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Warum sollten wir das In-Beziehungen-Denken neu lernen?

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Ein gutes Beispiel dafür, was in komplexen Systemen passiert ist das Gehirn, da es das das komplexeste und leistungsfähigste Organ ist, das wir kennen.

Und diese Leistungsfähigkeit liegt – nach allem, was wir bislang aus der Hirnforschung wissen – nicht zuletzt daran, dass die Verknüpfungen wichtiger als die Teile sind. Das Gehirn funktioniert, weil etwas zwischen den Neuronen passiert – elektrische und chemische, möglicherweise auch rhythmische Verbindungen, Vernetzungen, Beziehungen. Es existiert keine zentrale Instanz, (…) (Mutius 2004:27).

Es erscheint also in komplexen Systemen wie Gesellschaften, Märkten und Organisationen wichtig zu sein, auf „Muster, die verbinden“ (Gregory Bateson) zu achten. Neu zu lernen wäre also das In-Beziehungen-Denken (Mutius 2004:17), was uns nicht leicht fällt, da wir es seit dem 18. Jahrhindert gewohnt sind, von stetigem Fortschritt, Beherrschbarkeit der Natur usw. auszugehen (Einfache Modernisierung). Dieses Mindset zu ändern ist in der heutigen Reflexiven Modernisierung die Aufgabe in allen Bereichen unserer Gesellschaft.

Diese soziologisch seit Jahren gut beschriebene Situation mit ihren Auswirkungen der Kontingenz, der Entgrenzungen, der stärkeren Selbstorganisation usw. usw. wird von betriebswirtschaftlich ausgerichteten Marktteilnehmern oft genutzt, um Geschäfte zu machen. Dabei wird allerdings kaum – oder gar nicht – auf die vielfältigen Vorarbeiten aus der Soziologie eingegangen. Auch hier wäre ein In-Beziehungen-denken angebracht.

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Was ist dran am Storytelling?

kommunikation06.jpgStorytelling wird in vielen wissensintensiven Bereichen immer wichtiger. Schaut man sich die verschiedenen Informationen zu Storytelling an, so muss man allerdings konstatieren, dass viele Methoden und Vorgehensweisen angeboten werden, Stories (Geschichten) zu erzählen und zu dokumentieren, doch wenige tiefer gehende Begründungen zu finden sind. Ich habe mir daher die Frage gestellt, was „Geschichten erzählen“ – Storytelling – eigentlich ausmacht. Was passiert da genau? In den verschiedenen Büchern findet man oft nur Werbematerial für irgendwelche Seminare oder Tools – das hat mir nicht gereicht. Fündig geworden bin ich nun bei einer Quelle, bei der man das möglicherweise nicht so erwartet hat – bei der Bundeszentrale für politische Bildung. Dort wurde am 24.09.2015 von Thomas Hellmuth der Artikel Vom Storytelling zum Historytelling eingestellt, in dem gleich zu Beginn auf die Frage eingegangen wird, was Storytelling eigentlich ausmacht. Ich möchte hier eine Passage aufgreifen:

Erzählen bedeutet, die Welt in eine für das Individuum überschaubare Struktur zu bringen. Damit ist ein dynamischer Prozess gemeint, in dem ständig versucht wird, neue Erfahrungen zu verarbeiten. Laut dem amerikanischen Philosophen Richard Rorty wird dabei „ein Netz aus kontingenten Beziehungen“ geknüpft, „ein Gewebe, das sich rückwärts in die Vergangenheit und vorwärts in die Zukunft erstreckt“[1]. Erzählen ist somit für die Identitätsbildung jedes Einzelnen von Bedeutung[2]. Erzählen ist dabei immer in einem sozialen Kontext zu betrachten[3] und in zweierlei Hinsicht zu verstehen, das heißt als das Zusammenfügen verschiedener Erfahrungen zu einem kontingenten Beziehungsnetz, das in einem „ordre du discours“ („Ordnung des Diskurses“, Michel Foucault)[4] eingebettet ist und infolge veränderter sozialer Strukturen immer wieder neu gewoben werden muss.

Es freut mich, dass hier die tieferliegenden Elemente des Storytellings (Geschichten erzählen) erläutert und auch noch mit Quellen belegt wurden. Herzlichen Dank an den Autor! In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Wissensmanager (IHK) gehen wir auf das Storytelling im Rahmen von Wissensmanagement ein. Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Ortmann, G. (2009): Management in der Hypermoderne

Das Buch Ortmann, G. (2009): Management in der Hypermoderne hat einen sehr aktuellen Hintergrund. Im Untertitel geht es um Kontingenz und Entscheidung. Was bedeutet das? Zunächst weist der Begriff „Hypermoderne“ darauf hin, dass es eine besondere Art von Moderne ist, in der wir uns befinden. Die klassische, einfach Moderne, mit ihren Rationalisierungsunterstellungen und Basisselbstverständlichkeiten hat Managementmodelle hervorgebracht, die in der zweiten Moderne (Reflexive Modernisierung) nicht mehr angemessen erscheinen. In dieser (wie Ortmann es nennt) Hypermodernen kommt es darauf an, mit Kontingenz umzugehen und zu entscheiden. Im Gegensatz (in Ergänzung) zu Beck, der in der Theorie der reflexiven Modernisierung Nebenfolgen thematisiert, benennt Ortmann eher Kontigenz und Pfadabhängigkeit. Manager sollten sich mit dieser Sicht auf Unternehmen vertraut machen. Hier der Klappentext zu dem lesenswerten Buch:

„Management in einer Moderne, die von Überbietungszwängen beherrscht wird: Das ist „post-archimedisches Management“, Management ohne festen Punkt und sicheren Grund, das gleichwohl „die Erde bewegt“; Management im Zeichen radikaler Kontingenz, eskalierender Pfadabhängigkeiten und der Unmöglichkeit, die Kluft der Kontingenz mit perfekten oder auch nur halbwegs sicheren Begründungsbrücken zu überbauen. Falls, wie das vielzitierte Diktum von Foersters behauptet, Entscheidungen genau dann nötig sind, wenn sie unmöglich sind: Wie entscheiden sich dann die Entscheider, seien es Individuen oder Organisationen? Was kommt jenseits der Unentscheidbarkeit? Jenseits bloß subjektiver, scheinheiliger oder willkürlicher Konstruktion guter Gründe und deren Dekonstruktion? Das Buch sondiert Antworten auf den Feldern der Paradoxien des Entscheidens, des Kontingenz- und Komplexitäts-, des Portfolio- und Optionen-Managements. Und nicht zuletzt auf dem Feld der Funktion von Emotionen für rationales Entscheiden. – Kann durch kontingenzbewusstes Management dem Driften der Hypermoderne Einhalt geboten werden?“