Veröffentlicht am

(Neues) Empowerment in der agilen Arbeitswelt

Image by Ronald Carreño from Pixabay

Die Arbeit verändert sich (Arbeit 1.0-Arbeit 4.0). Dabei gibt es in einer eher agilen Arbeitswelt einen Trend zur Selbstorganisation, bzw. zum Selbstmanagement auf allen Ebenen. Diese Entwicklung bedarf eines Empowerments der Mitarbeiter:

“Empowerment ist die Voraussetzung dafür, dass agile Methoden nicht nur formal umgesetzt, sondern auch wirklich gelebt werden. Erst ein konsequentes Empowerment gibt den Beschäftigten die Möglichkeit, ihre Arbeit so zu gestalten, dass sie zielorientiert, sinnerfüllend und nachhaltig zugleich ist” (Boes et al. 2021:310. In: Bauer et. al. (2021) (Hrsg.): Arbeiten in einer digitalisierten Welt, S. 307-320).

Dabei stellt sich natürlich gleich die Frage, was unter Empowerment in einer agilen Arbeitswelt zu verstehen ist. Es wird deutlich, dass sich ein solches Empowerment von dem Empowerment unterscheidet, das in den vergangenen Jahrzehnten im Rahmen von hierarchischen Strukturen gemeint war.

Die bekannten strukturellen und psychologischen Perspektiven auf Empowerment werden heute zu einem “ganzheitlichen und systematischen Verständnis von Empowerment in der digitalen Transformation” erweitert (ebd. S. 312.). Daraus ergeben sich folgende Dimensionen (ebd. S. 313ff.):

– Führung
– Strukturen und Prozesse
– Arbeit im Team
– Lernen
– Demokratie, Partizipation und Mitbestimmung
– Nachhaltige Arbeitsbedingungen
– Sinn in der Arbeit

Diese Zusammenhänge sprechen wir auch in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/ Agil (IHK) an. Informationen zum Lehrgang und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Veröffentlicht am

Atlas der Digitalen Arbeit 2022

Im aktuellen Atlas der Digitalen Arbeit (PDF) geht es um Daten und Fakten über die Beschäftigung der Zukunft. Es handelt sich hier um ein Gemeinschaftsprojekt des Deutschen Gewerkschaftsbundes (DGB) und der Hans-Böckler-Stiftung. (HBS). Die sonst übliche eher betriebswirtschaftliche Perspektive auf die Transformation von Arbeit wird hier durch eine eher gewerkschaftliche, Mitarbeiterperspektive ergänzt.

Ich möchte hier nur zwei der vielen angesprochenen Punkte herausstellen. Einerseits ist es die Mitgestaltung der Veränderungsprozesse, zusammen mit den Mitarbeitern und den (wenn vorhandenen) Betriebsräten. Da komplexe Arbeitsprozesse nur durch mehr Selbstorganisation zu bewältigen sind, kommt auch auf unternehmerischer, bzw. organisationaler Ebene der Selbstorganisation/Mitgestaltung eine besondere Bedeutung zu. Weiterhin wird in dem Atlas der Digitalen Arbeit noch einmal hervorgehoben, wie wichtig Weiterbildung in der Transformation von Arbeit ist: ” Dass Weiterbildung wichtig ist, ist in der Gesellschaft angekommen. Aber sie ist zu kompliziert, bundesweite Regelungen fehlen. Und dass sich die Digitalisierung auch digital erlernen lässt, ist in Deutschland noch längst nicht selbstverständlich” (ebd. S. 22)..

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK) können Teilnehmer die heute erforderlichen Kompetenzen in modernen Lernformen entwickeln. Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Veröffentlicht am

Koexistenz von Homeoffice und Büro: Welche Bedingungen müssen erfüllt sein?

Das Fraunhofer Institut für Arbeitsorganisation (Fraunhofer IAO) hat in einer Studie untersucht, wie Teamarbeit zwischen Homeoffice und Büro funktionieren kann. Die Ergebnisse sind im aktuellen Fraunhofer Magazin 1/21 in dem Beitrag Toprak, M. (2021): Teamarbeit nach Corona, S. 62-63 beschrieben und erläutert.

Natürlich gehören zu den Erfolgsfaktoren moderne Werkzeuge wie Whiteboards, Videokonferenz-Tools mit Breakout-Sessions usw. Darüber hinaus ist es spannend zu lesen, dass die Präsenz im Büro das Entstehen von kreativen Ideen, und die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Team, dem Projekt und dem Unternehmen fördert (Dienes, ebd. S. 63).

»Unsere Untersuchungen haben gezeigt, dass ab einer Entfernung von 15 Metern der informelle und spontane Austausch zwischen den Mitarbeitenden schwierig wird. Dann sinkt auch die Kreativität. In dem Zusammenhang ist es zusätzlich wichtig, dass die Mitarbeitenden leicht Blickkontakt halten können.« Variable und vielfältig gestaltete Räume sind nach den Erkenntnissen der Fraunhofer-Forschenden eine unverzichtbare Voraussetzung für die erfolgreiche Teamarbeit (ebd. S. 63).

Informelle Kontakte ermöglichen und unterstützen das informelle Lernen, wodurch das implizite Wissen erschlossen werden kann. Bei den ganzen Diskussionen über den Einsatz moderner Technologien wird zu stark die Kosteneffizienz in den Vordergrund gestellt, und zu wenig die der Umgang mit impliziten Wissen, das Erschließen von Expertise und damit auch Wert für das Unternehmen beachtet.

Hybrid Wok is the new Normal – es kommt darauf an im Kontinuum zwischen den Polen den passenden Ansatz für die im Unternehmen anfallenden Arbeiten zu finden – dazu gibt es keine Blaupause. Beispiele von Best Practices können hier nur Anregungen geben, den eigenen Weg/Ansatz zu finden. Möglicherweise hilft hier eine Art von Konfigurator, um die verschiedenen Möglichkeiten von (New Work) Arbeit in einem definierten Lösungsraum (Fixed Solutionspace) zu finden. Diese Punkte sind alles Elemente der hybriden Wettbewerbsstrategie Mass Customization.

Veröffentlicht am

Agiles Arbeiten: Wie kann eine Vereinbarung zwischen Organisation und Mitarbeitern aussehen?

Oft wird der Trend zu agilen Arbeitsformen damit begründet, dass es für die Organisationen einfach besser, und damit wirtschaftlicher ist. Scrum, Kanban und Co. sind zeitgemäßer, und haben eben eine bessere Passung zu dem turbulenten Umfeld, in dem sich Organisationen heute bewegen.

Doch was ist mit den Mitarbeitern? Ist jeder in der Lage und willens stärker selbstorganisiert zu arbeiten? Sollte es nicht zu den neuen Arbeitsformen Vereinbarungen zwischen Organisation und Mitarbeitern geben?

Hier setzt der von der Gewerkschaft ver.di veröffentlichte Leitfaden Verdi (Hrsg.) (2020): Agiles Arbeiten. Empfehlungen für die tarif- und betriebspolitische Gestaltung an: “Er enthält eine Prozessbeschreibung, wie mit den Beschäftigten die Initiative für gute Arbeitsgestaltung ergriffen werden kann und mittels der Vereinbarung Eckpfeiler gesetzt werden; konkrete Regelungsvorschläge auf Basis von Ergebnissen der Projektforschung und aus Workshops mit Beschäftigten und Interessenvertretungen, z.B. zu ´Ressourcen: Teamverfügung über Zeit´, ´Qualifizierung´ oder ´Begleitung und Konfliktbearbeitung´; einen Überblick über mitbestimmungsrechtliche Handlungsmöglichkeiten für Betriebs- und Personalräte”.

In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK) gehen wir auch auf diese Perspektive ein. Informationen zum Lehrgang finden Sie auf unserer Lernplattform.

Veröffentlicht am

Was sind die Prinzipien agilen Arbeitens?

Von Arbeit 1.0 bis Arbeit 4.0 habe ich hier schon geschrieben. Darüber hinaus gibt es natürlich auch die Ansätze zu New Work und zu Working out Loud usw., die alle auf einer agilen Arbeitsweise basieren. Prinzipien einer agilen Arbeitsweise sind (BMWi 2019:5):

  • Eine entsprechende Geisteshaltung bildet die Grundlage für jedes Rahmenwerk und jede Methode. Agiles Arbeitenstellt Menschen in den Mittelpunkt, setzt auf selbstorganisierte, Teams, iterative Prozesse, Transparenz, Fokus und kontinuierliche Verbesserung sowie auf eine auf Offenheit und Respekt basierende Feedbackkultur
  • Ausgehend von direkten Kundenanforderungen werden Produkte und Dienstleistungen in einem iterativen Vorgehen entwickelt und bereitgestellt. Die stetige frühzeitige Berücksichtigung der Rückmeldungen von Kunden und Nutzern sowie eine klare Priorisierung von Anforderungen stellen wesentliche Voraussetzungen für den Erfolg dar, um auch auf veränderliche Anforderungen reagieren zu können.
  • Agiles Arbeiten bietet eine (proaktiv-)gestalterische Antwort auf sich verändernde Rahmenbedingungen, durch die sich Industrie 4.0 heute auszeichnet.

Dabei ist in den Unternehmen auch darauf zu achten, dass diese Arbeitsweise für eher komplexe Problemlösungen mit einer assistierenden Digitalisierung einher geht. Es gibt allerdings auch noch andere Arbeitsformen … Siehe dazu auch Zukunftsbilder für Arbeit in Büros und Produktion. In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auf diese Zusammenhänge ein. Informationen zum Lehrgang finden Sie auf unserer Lernplattform.

Veröffentlicht am

Führt “Agilität” auch wieder zu einer Pfadabhängigkeit?

vgl. Sydow/Schreyögg/Koch (2008)

Der Begriff Pfadabhängigkeit ist ein Konstrukt der Sozialwissenschaften, der speziell in innovativen Kontexten diskutiert wird. Komisch: Immer wenn es komplex wird, kommen die Sozialwissenschaften ins Spiel. In den Unternehmen wird allerdings mehr auf die Betriebswirtschaftler gehört.

Die Pfadabhängigkeit entwickelt sich in mehreren Phasen, die aufeinander aufbauen. Pfadabhängige Prozesse verfestigen dabei allerdings in späteren Phasen auch Fehler. Das Paper Sydow, G.; Schreyögg, G.; Koch, J. (2008): Organizational Path Dependence: Opening the Black Box (PDF verfügbar) beschreibt die Entwicklung sehr gut. Schauen wir uns nun die verschiedenen Phasen etwas genauer an (ebd. p. 691-692):

“Phase I—the Preformation Phase—is characterized by a broad scope of action.

In Phase II—the Formation Phase—a new regime takes the lead.

The transition from Phase II to Phase III—the Lock-in Phase—is characterized by a further constriction, which eventually leads to a lockin—that is, the dominant decision pattern becomes fixed and gains a deterministic character; eventually, the actions are fully bound to a path.”

Möglicherweise befinden wir uns mit “Agilität” in der angesprochenen Lock-in-Phase …. Meine Meinung: Kann gut sein, allerdings würden das Vertreter des Agilen Manifests nie zugeben. Doch diese Ansätze sind fast 20 Jahre alt. Wie kann es sein, dass im Scrum-Guide (2017) immer noch stand, dass jede Abweichung kein Scrum mehr ist? Die verschiedenen Studien (HELENA-Studie oder Komus 2020) zeigen, dass die reale Welt vielfältiger, weniger dogmatisch und somit pragmatisch ist. Hybrider eben – und das ist gut.

In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK) sprechen wir auch solche Themen an. Informationen zum Lehrgang finden Sie auf unserer Lernplattform.

Veröffentlicht am

Das Hagener Manifest zu New Learning

Wenn von Arbeit geschrieben/gesprochen wird, differenzieren wir oft in Arbeit 1.0 bis Arbeit 4.0 (New Work, WoL usw.). Wenn es um die Beschreibung der industriellen Revolution geht, sprechen wir von Industrie 1.0 bis Industrie 4.0. Ähnlich sieht es bei Innovation 1.0 bis 4.0 und Wissensmanagement 1.0 bis 4.0 usw. aus.

Auch im Lernkontext wird immer häufiger darauf verwiesen, dass sich Lernen 1.0 zu einem Lernen 4.0 weiterentwickelt. Dieses neue Lernen (New Learning) fokussiert dann auf die veränderten Lernsituationen und beschreibt den Umgang mit komplexen Problemlösungen in ungewissen/unsicheren Situationen (Kontexten/Domänen).

Das Hagener Manifest New Learning beschreibt die damit einhergehenden verschiedenen Facetten und weist darauf hin, dass es hier nicht alleine um die technischen Möglichkeiten geht, sondern auch um didaktischen/methodischen Veränderungen in der Lehrer-Lerner-Beziehung.

Im Unternehmensumfeld findet das Neue Lernen auf den Ebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk statt (vgl. Pawlowsky). „Success in the marketplace increasingly depends on people learning, yet most people do not know how to learn“ (Argyris 1998) oder „The rate at which organizations learn may become the only sutainable source of competitive advantage“ (Senge 1990) zeigen die Problematik auf. 

Eine neue Lernkultur ist somit “(…) ermöglichungsorientiert, selbstorganisationsfundiert und kompetenzzentriert“ (Erpenbeck/von Rosenstiel 2003:XII), wodurch sich das Lernmanagement zum Kompetenzmanagement erweitert (vgl. Sauter/Sauter 2005:1). Siehe dazu auch (Veröffentlichungen):

  • Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.
  • Freund, R. (2003): Mass Customization in Education and Training, ELearnChina 2003, Edinburgh, Scotland. Download

Diese Zusammenhänge deuten auf eine gewisse Pädagogisierung der wirtschaftlichen Prozesse hin (Konvergenzthese). Wer hätte das gedacht? In unseren Blended Learning Lehrgängen haben wir viele Anforderungen an das New Learning umgesetzt. Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.

Veröffentlicht am

Ungewissheit, Uneindeutigkeit und Unsicherheit als Befund soziologischer Diagnosen?

Das heutige unternemerische Umfeld wird häufig mit dem Akronym VUCA beschrieben. Es wird argumentiert, dass dadurch ein anderes Problemlöseverhalten von Unternehmen erforderlich ist, das mit dem Begriff “Agil” vollumfänglich beschrieben zu sein scheint. Eine Agile Organisation, Agiles Personalwesen, ein Agiler Einkauf usw. werden propagiert. Die Begriffe Ungewissheit, Uneindeutigkeit und Unsicherheit sind allerdings Bestandteile einer Gesellschaftstheorie, die als Zweite Moderne bekannt geworden ist. Die darin enthaltene Theorie der reflexiven Modernisierung ist eher eine Gesellschaftstheorie.

“Moderne Zeiten sind unsichere Zeiten – so lautet der Befund soziologischer Gegenwartsdiagnosen. Die Theorie reflexiver Modernisierung hat diesen Befund weiter zugespitzt. Sie diagnostiziert, dass die Gesellschaft, in der wir leben – die Zweite Moderne – durch Ungewissheit, Uneindeutigkeit und Unsicherheit gekennzeichnet ist: Entscheidungen beruhen nicht mehr auf gesichertem Wissen, soziale Lagen lösen sich auf und vertraute Institutionen wie der Nationalstaat oder die Erwerbsarbeit verlieren ihre Konturen. Während Institutionen, Organisationen und Individuen mehr denn je dazu gezwungen sind, Entscheidungen zu treffen, wird dies gleichzeitig immer schwieriger, denn institutionalisierte Entscheidungskonventionen produzieren Nebenfolgen, die die Basisinstitutionen moderner Gesellschaften bedrohen” (Böhle/Weihrich (2009:9).

Die in den neuen Arbeitsformen (WoL, New Work, Agil …) enthaltenen Instrumente/Ansätze/Vorgehensmodelle sind also eingebettet in eine gesamtgesellschaftliche Entwicklung. Das Mantra des Universellen solcher Ansätze kann durchaus auf ihre soziologischen Grundlagen zurückgeführt werden – doch wer will das schon?

Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

Veröffentlicht am

Fraunhofer IAO – New Work, eine Arbeitsdefinition

Dieses Bild hat ein leeres Alt-Attribut. Der Dateiname ist fraunhofer-iao-new-work.png

Der Begriff “New Work” ist seit vielen Jahren en vogue. Dabei gibt es verschiedene Perspektiven auf das, was unter neuer Arbeit verstanden wird. Das Fraunhofer IAO hat nun in einer Studie einen Klärungsversuch unternommen und New Work, auf Basis der vorangegangenen Veröffentlichungen von Bergmann und Väth 2016/2017, wie folgt beschrieben:

Dies führt zu der hier verwendeten Arbeitsdefinition von New Work: »Unter New Work verstehen wir erwerbsorientierte Arbeitskonzepte, die durch ein hohes Maß an Virtualisierung von Arbeitsmitteln, Vernetzung von Personen, Flexibilisierung von Arbeitsorten, -zeiten und -inhalten gekennzeichnet sind. Die digitale Transformation und der damit verbundene Innovationsdruck fordern und fördern zudem zunehmend agile, selbstorganisierte iterative und hochgradig kundenorientierte Arbeitsprinzipien. Nicht nur das Wann und Wo der Arbeit, sondern auch der Modus der Zusammenarbeit mit Kolleginnen und Kollegen sowie Kundinnen und Kunden ändern sich. Das Konzept der New Work steht auch für die veränderten Erwartungen der Mitarbeitenden in Bezug auf Beteiligung, Autonomie und Sinnstiftung durch die Arbeit. In der Konsequenz verändern sich Anforderungen an Führungskräfte und -systeme weg von der Hierarchie hin zu einem coachenden, lateralen und unterstützenden Führungsverständnis (Fraunhofer IAO 2019: New Work. Best Practices und Zukunftsmodelle, S. 24).

In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang zu Agilem Projektmanagement gehen wir auf das Umfeld von Organisationen und auf neue Arbeitsformen zur Bewältigung der komplexen Fragestellungen ein. Weitere Informationen finden Sie auch auf unserer Lernplattform.

Veröffentlicht am

Agile, Rapid Agility, Holacracy – und was dann?

agileWer nicht mit den Begriffen Agil, Scrum, Kanban, Holacracy usw. um sich schmeißt, ist out. Um es vorweg zu sagen: Ich bin durchaus für Agilität in Organisationen und habe mich auch in den verschiedenen Themenfeldern informiert, weitergebildet (Agiles Projektmanagement 4.0) und umgesetzt. Darüber hinaus verstehe ich durchaus auch etwas von Selbstorganisation (Beiträge in diesem Blog). Beides ist allerdings zu einem Hype verschmolzen, der kaum noch einen klaren Blick auf das Thema zulässt. Dave Thomas (Einer der Verfasser des Agilen Manifests 2001) hat schon in 2004 geschrieben: Agile is Dead (Lovin Live Agility). Darin mahnt er alle Beteiligten, sich auf die Prinzipien von Agilität zu konzentrieren. Das ist durchaus berechtigt, denn auch Ayel Komus vermutet, dass sich der agile-Hype abschwächen wird (brand eins 06/16, S. 55). Ähnlich sieht es mit Holacracy aus:

Es ist beinahe eine Ironie des Schicksals, dass das große Vorbild von Zalando, der Schuh-Onlinehändler Zappos aus den USA, mit der Weiterentwicklung der agilen Prinzipien weitaus
weniger Erfolg hatte: Vor etwa zwei Jahren begann Zappos Chef Tony Hsieh schrittweise, eine Managementphilosophie namens ,,Holacracy” einzuführen. Diese verzichtet auf Hierarchien und setzt stattdessen auf Selbstorganisation. Doch laut US-Medienberichten gibt es immer weniger zu organisieren: Bis zu einem knappen Drittel der Mitarbeiter soll die Firma im vergangenen Jahr aufgrund der neuen Methoden verlassen haben (brand eins 06/16, S. 58)

Manchmal hat man sogar den Eindruck, dass es wichtiger ist Zertifizierungen zu verkaufen, als die agilen Prinzipien umzusetzen … Ich bin durchaus dafür, agile Methoden einzusetzen, denn sie haben große Vorteile, wenn es um komplexe Problemlösungen geht. Doch nimmt man die Forderung des Agilen Manifests ernst, und stellt den Menschen an erste Stelle, so muss dieser Mensch – sein Team, seine Organisation und sein Netzwerk – erst einmal dazu in der Lage sein, komplexe Probleme selbstorganisiert zu lösen. Diese Menschen müssen dazu die entsprechenden Kompetenzen (Selbstorganisationsdispositionen) entwickeln. Dieser Umstand wird viel zu wenig thematisiert. Es ist daher kein Wunder, dass die aktuelle Trendstudie 2016 der Universität St. Gallen zu folgendem Ergebnis kommt:

Agile Strukturen, demokratische Führung und virtuelle Teams sind Kennzeichen einer neuen Arbeitswelt, die vielfach auch mit „New Work“ oder „Arbeiten 4.0“ umschrieben. Doch vielen Unternehmen ist die Transformation in diese neue Welt noch nicht gelungen, wie eine Studie zeigt.