Schlagwort-Archive: Personalentwicklung

Erstens kommt es anders, zweitens als man denkt!

„Erstens kommt es anders, zweitens als man denkt!“. Diese Redensart drückt aus, dass etwas nicht so gelaufen ist, wie man sich das gedacht hatte. Dabei macht es gerade die Ambiguität (Mehrdeutigkeit) von Situationen schwer, die richtigen Entscheidungen zu treffen. Viele fühlen sich dann nicht besonders wohl und empfinden das dann als Belastung – ihre (Ambuguitäts-)Toleranz ist nicht besonders hoch. Durch verschiedene Impulse wie Globalisierung, Vernetzung, Digitalisierung usw. entstehen für alle Menschen, Organisationen, Gesellschaften immer mehr solcher Situationen der Unsicherheit/Unbestimmtheit. Diese Entwicklung ist allerdings nicht neu, den schon 1921 hat Frank H. Knight darauf hingewiesen (Knight´sche Unicherheit). Es wird in Zukunft darauf ankommen, Mehrdeutigkeit und Unsicherheit anzunehmen und sie zu bewältigen. Es liegt auf der Hand, dass die Personalentwicklung (Digitale Kompetenzentwicklung, Kompetenz als Selbstorganisationsdisposition) und das Innovationsmanagement besonders gefordert sind. Die Bewältigung von Unsicherheit auf der individuellen Ebene, der Gruppenebene, der organisationalen und Netzwerkebene ist die Herausforderung von neuen, in diesem Sinne agilen Organisationen. Solche Zusammenhänge besprechen wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager Agil (IHK) und Innovationsmanager (IHK). Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform. Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

Kompetenzmanagement: Sinn und Unsinn

rkw-kmUnter der Überschrift Sinn und Unsinn von Kompetenzmanagement (RKW Magazin 2/2014, S. 38-41) betrachten die Autoren die aktuelle Kompetenzdiskussion und weisen darauf hin, dass Kompetenzen in den immer komplexeren Arbeitssituationen wichtig und erforderlich sind. Was (berechtigt) kritisch gesehen wird ist, dass aus wie auch immer „gemessenen“ Kompetenzen auf die Arbeitsleistung geschlossen werden könnte. Wird unter Kompetenz heute Selbstorganisationsdisposition verstanden, so wird deutlich, dass eine damit verbundene Kompetenzentwicklung im Unternehmen nicht einfach ist. Kompetenzentwicklung hängt mit Lernen und Arbeitsprozessen zusammen. Siehe dazu Wie hängen Immaterielle Werte, Lernkultur, Kompetenzentwicklung und Organisationales Lernen zusammen?

Persönlichkeitseigenschaften, -fähigkeiten und Kompetenzen

Neben den schon in diesem Blog thematisierten Unterschiede zwischen Qualifikation und Kompetenz werden in dem Artikel Erpenbeck, J. (2010): Vereinfachung durch Komplexität. Persönlichkeitseigenschaften und Kompetenzen. Sitzungsberichte der Leibniz-Sozietät der Wissenschaften zu Berlin,108(2010), 79–91 die Zusammenhänge und Unterschiede zwischen Persönlichkeitseigenschaften, -fähigkeiten und Kompetenzen erläutert. Die jeweilige Perspektive ist entscheidend für die moderne Personalentwicklung in Organisationen. Hier ein kleiner Ausschnitt aus der Argumentationskette des Autors (S. 81):

„Eigenschaften werden als zumindest mittelfristig relativ stabil verstanden. Langfristige Veränderungen werden als durchaus möglich angesehen, u.a. bedingt durch kritische Lebensereignisse (wie z.B. Krankheit, Tod, Arbeitsplatzverlust u.Ä.)“ (Hossiep/Mühlhaus, O. (2005:16).“Persönlichkeitseigenschaften sind hypothetisch angenommene Eigenschaften, die in unterschiedlichen Ausprägungen allen Menschen zukommen. (…) Eigenschaften sind aber keine Fähigkeiten. Der Schluss von Persönlichkeitseigenschaften auf Kompetenzen ist falsch. Fähigkeiten sind keine Eigenschaften. Sie bezeichnen Relationen zwischen Personen und den von ihnen vorgefundenen oder ihnen gebotenen Handlungsbedingungen (Lompscher/Lompscher 1995:305). Fähigkeiten werden erst im Handeln manifest, außerhalb der Handlung haben sie keine Wirklichkeit. Das Handeln, die Performanz steht im Mittelpunkt. Persönlichkeitseigenschaften beschreiben keine Fähigkeiten geistigen oder physischen Handelns. Sie können bestenfalls solchen Fähigkeiten zugrunde liegen. Der Schluss von Persönlichkeitseigenschaften auf Handlungsfähigkeiten ist aus einem weiteren fundamentalen Grunde fragwürdig. Persönlichkeitseigenschaften können sich im Laufe des Lebens verändern, lassen sich aber kaum gezielt trainieren. Kompetenzen sollen und müssen sich verändern, können geplant entwickelt, trainiert und gemanagt werden – sonst wäre jedes Bildungscontrolling sinnlos. Personalentwicklung ist also keine Entwicklung der Persönlichkeitseigenschaften, sondern der Kompetenzen der Mitarbeiter. Ob man Persönlichkeitseigenschaften oder Kompetenzen im Blick hat, entspricht folglich einer grundlegend unterschiedlichen Sicht auf den geistig und physisch handelnden Menschen, unabhängig von spezifischen Persönlichkeitstheorien oder Kompetenzansätzen.“

Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

Benko, C.; Weisberg, A. C. (2007): Mass Career Customization: Aligning the Workplace with Today’s Nontraditional Workforce

Am ersten Tag der Business Seminare vor Konferenzbeginn (MCPC 2011 in San Francisco), stellte Cathy Benko noch einmal die Idee von Benko, C.; Weisberg, A. C. (2007): Mass Career Customization: Aligning the Workplace with Today’s Nontraditional Workforce vor. Die Veränderungen der heutigen Arbeitswelt wurden erläutert und in die These überführt, dass die individuellen Karrierewege konfigurierbar seien. Dieser Gedanke ist angelehnt an die hybride Wettbewerbsstrategie Mass Customization. Insofern ist die Marke Mass Career Customization passend – und auch wieder nicht passend. Passend in dem Sinne, dass es zunächst einleuchtet, dass auch Karrierewege individuell konfigurierbar sein sollen – immerhin hat es ja auch in der Konsum- und Industriegüterindustrie funktioniert. So eine 1:1-Übertragung ist typisch für ein Beratungsunternehmen: Beide Autoren kommen von Deloitte. Dass industrielle Konzepte für komplexe soziale Systeme nicht so einfach nutzbar sind, liegt an den vielfältigen Interaktionen, Rückkopplungsschleifen, an Kontingenz usw. Komplexe soziale Systeme sind somit eben nicht wie andere komplexe Systeme zu betrachten. Somit sind auch die komplexen Problemlösungen andere… In meinem Paper Freund, R. (2003): Mass Customization in Education and Training habe ich solche Zusammenhänge für den Bildungsbereich aufgezeigt. Dass es trotzdem möglich ist, Antworten für den Personalbereich zu geben, habe ich darüber hinaus in meinem Buch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk erläutert. Siehe dazu auch Wirtschaftssoziologie: Wirtschaftliches Handeln als soziales Handeln verstehen.

Die Entgrenzung des Lernens erfordert neue Konzepte der Personalentwicklung

Entgrenzung ist neben der Globalisierung und der Risikogesellschaft ein Merkmal (Theorem) einer Reflexiven Modernisierung, die neue Anforderungen auf allen Ebenen stellt. Neben der Entgrenzung von Ländern/Organisationen und Arbeit, kommt es auch zu einer Entgrenzung des Lernens:

„Diese dreifache Entgrenzung (Lerninhalte, Lernorte, Lernsubjekte) führt letztlich auch zu einem neuen Verständnis professioneller Personalentwicklung und impliziert neuartige Anforderungen an Personalentwicklung und Weiterbildung in Organisationen. Der Begriff ´Kompetenzentwicklung´ bezieht sich dabei allgemein auf Prozesse, in denen ´die fachliche, methodische und soziale Handlungsfähigkeit sowie die Selbstorganisationsfähigkeit (bzw. Teile dieser Facetten) erweitert, umstrukturiert werden´ (Erpenbeck/Sauer 2000:294)“[Arnold/Bloh 2003:15-16].

Die Konzepte der Personalentwicklung orientieren sich allerdings oftmals noch zu stark an Qualifikationen oder legen ein nicht mehr aktuelles Kompetenzverständnis zugrunde. Siehe dazu auch Vom Lernen über das Lernmanagement zum Kompetenzmanagement im Unternehmen.

DIN-Projekt: Kompetenz für die Personalentwicklung

kompetenz_230x70.gifEs hat sich bis zum Deutschen Institut für Normung e. V. (DIN e.V.) herumgesprochen: Kompetenzen sind wichtig. Aus diesem Grunde wurde das Projekt Kompetenz für die Personalentwicklung initiiert (März – November 2007). Die Begründung: „Allerdings wird der Begriff der Kompetenz gerade in der unternehmerischen Praxis der Personalentwicklung ganz unterschiedlich definiert und dabei in der Regel die Vielschichtigkeit und Mehrdimensionalität nicht berücksichtigt und differenziert.“ Projektziel: „Ziel soll es sein, ein integratives und mehrdimensionales Kompetenzmodell inklusive eines generischen Beschreibungsformats für die Analyse, die Anforderungsermittlung und den Vergleich innerhalb von Organisationen und am Arbeitsplatz zu entwickeln. Damit können sowohl Personalverantwortliche als auch die Mitarbeiter selber die benötigten Kompetenzen für Arbeitsplätze, konkrete Projekte und für die individuelle Entwicklung angemessen, differenziert und vor allen Dingen einheitlich und standardisiert bestimmen. Die Dokumentation der Ergebnisse erfolgt in Form einer PAS (Öffentlich verfügbare Spezifikation).“ Der Kick-Off-Workshop findet am 11.07.2007 in Berlin statt.  Ein gewisses Umbehagen kann ich allerdings nicht unterdrücken, denn wir hatten mit dem Leitprojekt QUEM ja ein sehr erfolgreiches und großes Projekt in Deutschland, das sich mit dem Thema ausführlich befasst hat. Unter anderem hat Kirchhöffer (2004) die begrifflichen Grundlagen eindrucksvoll zusamengefasst. Auf die Ergebnisse des DIN-Projekt bin ich daher sehr gespannt…