Projektmanager/in (IHK) – Blended Learning Lehrgang (UNI-Köln-Website) April 2024 – Juli 2024, IHK Köln, Ansprechpartnerin: Frau Goffart, Telefon: 0221/470-2595, E-Mail: carina.goffart@uni-koeln.de
Informationen zu den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), zu weiteren Standorten und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
OpenProject ist eine Open Source Anwendung, die ein Projektteam über den Lebenszyklus eines Projektes hinweg unterstützt. In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen stellen wir die verschiedenen Möglichkeiten von OpenProject dar. Auf unserer OpenProject-Startseite finden Sie weitere Informationen zu unserer Kollaborationsplattform für die wir verschiedene Anwendungen auf auf Open-Source-Basis nutzen.
Zusätzlich bieten wir auch Testzugänge zu OpenProject an, die auf immer stärkeres Interesse stoßen. Dabei können sich die User nach der Anmeldung ein Demo-Projekt ansehen, und die Möglichkeiten von OpenProject ausprobieren.
Ein Demo-Projekt stellt die klassischen Elemente des planbasierten Projektmanagements dar (Phasen, Meilensteine, Gantt-Chart, Arbeitspakete usw.), ein anderes Demoproject zeigt die Möglichkeiten von OpenProject für das Agile Projektmanagement mit SCRUM (Roadmap, Epics, User Stories, Product Backlog, Sprint usw.).
Sollten Sie auch Interesse an einem kostenfreien Zugang zu unserem OpenProject haben, so können Sie sich gerne bei mir melden: info@robertfreund.de.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Wie in der PMI-Studie (2024) zum Stand der Vorgehensmodelle zu erkennen ist, geht der Einsatz des Plangetriebenen/Klassischen Projektmanagements Jahr für Jahr zurück, und auch das Agile Projektmanagement wurde nach jahrelange Steigerungen in 2023 weniger als im Jahr davor eingesetzt. Beide Entwicklungen zugunsten eines Hybriden Projektmanagements, das prinzipiell in seinen Möglichkeiten als Projektmanagement-Kontinuum dargestellt werden kann.
Doch das alleine macht ein Hybrides Projektmanagement noch nicht für die Praxis anwendbar, denn es sollte auch möglich sein, aufgrund eines Vorhabens herauszufinden, welche Kombinationsmöglichkeiten des Projektmanagements angemessen erscheinen. Denn: Ein Mix muss sinnvoll sein, ansonsten kann dieser auch zu einer Verschlechterung im Projektmanagement führen. Es gibt hier allerdings auch gute Beispiele für ein gelungenes Hybrides Projektmanagement.
“Die Praxis im Projektmanagement hat aus der Vielfalt der vorliegenden Modelle im Lauf der Zeit Mischformen, sog. hybride Ansätze, entwickelt. Der Grundgedanke dabei ist, von vorhandenen Ansätzen das jeweils Beste zu übernehmen und übergreifend zu kombinieren. Leider ist das Vorgehen in den meisten Fällen hier wenig strukturiert, sondern eher intuitiv und folgt dem „Wünsch-dir-etwas-Prinzip”. Dies führt in der Regel nur zu Verschlechterungen. Ein solider hybrider Ansatz kann und wird in Zukunft sicherlich immer häufiger eine besonders geeignete Lösung sein. Dafür müssen aber sehr gezielt die Auswahl und die Kombination der einzelnen Vorgehensweisen erfolgen. Ein Beispiel für eine gelungene Kombination ist das V-Modell XT. Das ursprünglich klassische Wasserfallmodell wurde bei seiner Überarbeitung kontrolliert mit agilen Methoden bestückt” (Möller, T. (Hrsg.) (2012-2017): Projekte erfolgreich managen, Kapitel 01110, TÜV Media Verlag, Köln)
Die schon vorliegenden gelungenen Kombinationen, wie hier das überarbeitete V-Modell-XT, können als Benchmarks für die jeweiligen Branchen genutzt werden. Ähnliche Vorschläge gibt es auch in der Bauwirtschaft usw.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
OpenProject ist eine Open Source Anwendung und unterstützt ein Projektteam über den Lebenszyklus eines Projekts hinweg. Die dazu verwendeten Arbeitspakte können je nach Vorgehensmodell in OpenProject bei der Projektkonfiguration ausgewählt werden (Abbildung).
Bei einem plangetrieben Ansatz sind es Phasen, Meilensteine und Tasks, bei agilen Vorgehensmodellen sind es Tasks, Features, Epics, User Stories und Bugs, die z.B. bei Scrum und Kanban Verwendung finden.
Es wird hier schon deutlich, dass OpenProject auch die Möglichkeit bietet, plangetriebene und agile Vorgehensmodelle in einem Hybriden Projektmanagement zu integrieren, was gerade heute ein wichtiges element für die Auswahl eine geeigneten Tools im Projektmanagement ist. Siehe dazu auch PMI (2024) Global Survey: Hybrides Projektmanagement wird immer wichtiger.
Anmerkung: Der Begriff “Arbeitspaket” ist im Zusammenhang mit einem Meilenstein unglücklich, da ein Arbeitspaket einen Vorgang darstellt, der eine zeitliche Ausdehnung von z.B. T1 bis T2 hat. Ein Meilenstein stellt ein Ereignis dar, und hat die Dauer=0.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.
In der Entwicklung von innovativen Produkten bietet sich ein agiles Vorgehen, z.B. nach Scrum an. Das Ergebnis am Ende eines Sprints (maximal 1 Monat) wird in dem Rahmenwerk als Increment bezeichnet, das in einem Review anhand des vereinbarten Sprintziels und den damit verbundenen Definition of Done (DoD) beurteilt wird.
Der Begriff “Meilenstein” kommt hier nicht vor, da der Meilenstein eher im klassischen, plangetrieben Projektmanagement verwendet wird, um besondere Ereignisse zu Kennzeichnen, zu denen jeweils ein Ergebnis vorliegen soll. Manche Autoren weisen allerdings darauf hin, dass eine agile Produktentwicklung durchaus auch mit Meilensteinen arbeiten sollte, wobei die Meilensteine allerdings Produktinkremente und keine anderen Ergebnisse (Konzepte usw.) beschreiben sollten. Hier ein Beispiel zu dieser Argumentation:
“Agile Produktentwicklung erfordert einen Meilensteinplan. Über Release Burndown Charts können Sie zielgerichtet auf Ihre Meilensteine zulaufen. Dazu sollten die Meilensteine nicht weiter als drei bis sechs Monate auseinanderliegen. Der wesentliche Unterschied im agilen Umfeld: Meilensteine sollten immer Produktzustände bzw. -inkremente beschreiben, nicht abstrakte Zustände der Papierlage wie zum Beispiel fertige Konzepte, freigegebene Anforderungen und so weiter. Ein getestetes Produktinkrement ist in der agilen Welt das einzig valide Kriterium, um den Fortschritt beurteilen zu können” (Pfeffer 2019:3).
Die Kombination aus Meilensteinen und agilen Vorgehen bei der Produktentwicklung weist auf ein Hybrides Projektmanagement hin, in dem das Vorgehensmodell auf das jeweilige Projekt abgestimmt ist.
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Eigene Darstellung; Quelle: PMI (2024): Annual Global Survey on Project Management 2020, 2021, 2022, 2023
Das Project Management Institute (PMI) führt jedes Jahr eine Studie durch, die u.a. auch untersucht, welche Vorgehensmodelle eingesetzt werden. Wie in der Abbildung zu erkennen ist, hat sich der Anteil des plangetriebenen/klassischen Projektmanagements (Predictive) von 58% im Jahr 2020 auf 43,9% im Jahr 2023 reduziert. Der Anteil des Agilen Projektmanagements (Agile) ist von 23% auf über 26% in 2021 und 27% in 2022 auf 24,6% in 2023 gefallen.
Bemerkenswert ist der steile Anstieg des Hybriden Projektmanagements (Hybrid) von 20% in 2020 über 21% in 2021 und 26% in 2022 auf immerhin 31,5% in 2023.
Wie schon DAS Projektmanagement-Kontinuum dargelegt, und in der HELENA-Studie untersucht wurde, gibt es einen deutlichen Trend in Richtung eines Hybriden Projektmanagements, das die Vorteile der verschiedenen Vorgehensmodelle angemessen an das jeweilig Projekt adaptiert.
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Royce, W. W. (1970): MANAGING THE DEVELOPMENT OF LARGE SOFTWARE SYSTEMS | PDF
In der heutigen Diskussion um die angemessene Vorgehensweise im Projektmanagement wird oft das “Wasserfall”-Vorgehensmodell herangezogen, um demgegenüber die Vorteile eines Agilen Projektmanagements herauszustellen. Das ist einfach, plakativ und damit für viele einleuchtend – immerhin schreiben/sagen das ja viele… Doch ist das wirklich so einfach? Gerade wenn es um komplexe Situationen geht, erscheint mir diese Argumentation nicht angemessen zu sein. Dabei erkenne ich in Beiträgen öfters ein Entweder-Oder, bzw. Gut-Schlecht, in der Argumentation, das allerdings einem Neuen Denken nicht mehr gerecht wird, denn Dichotomien sind im Neuen Denken nicht mehr gefragt, und somit eher kontraproduktiv.
Um diese Thematik etwas intensiver zu betrachten ist es .- wie immer – gut, den Ursprung des Begriffs “Wasserfall” im Zusammenhang mit Projektmanagement zu betrachten. Dabei beziehen sich viele Autoren auf den Artikel Royce, W. W. (1970): MANAGING THE DEVELOPMENT OF LARGE SOFTWARE SYSTEMS | PDF – doch darin kommt der Begriff “Waterfall” gar nicht vor.
In der Hinführung zu seinen eigentlichen Argumenten (siehe Abbildung) zeigt Royce auf den ersten Seiten die allseits bekannte Darstellung eines kaskadenähnlichen Verlaufs, den Royce sogar kritisiert. Diese einfache Kaskadendarstellung ist dann später von vielen als “Wasserfall-Modell” charakterisiert, und seit dem Agilen Manifest und dem Agilen Projektmanagement als ein nicht mehr angemessenes Vorgehen charakterisiert und gebrandmarkt worden.
Neben den allseits bekannten Nachteilen eines “Wasserfall-Modells” hat es unter bestimmten Bedingungen (siehe dazu z.B. Stacey-Matrix) auch Vorteile. Ebenso haben KANBAN, SCRUM, DESIGN THINKING etc. unter anderen Bedingungen Vorteile – in anderen eben auch Nachteile (siehe dazu ausführlich Timinger 2021). Gerade die Entwicklungen zu einem eher Hybriden/Adaptiven Projektmanagement zeigen ein realistisches Kontinuum der möglichen Vorgehensmodelle auf -womit das Entweder-Oder endlich zu den Akten gelegt werden sollte.
Wer ausgewogen und ergebnisoffen seine Meinungen beitragen möchte, sollte das immer auf Basis von Original-Quellen machen, und dem Leser dadurch ermöglichen, seine eigene Meinung zu bilden.
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Das Klassische/Plangetriebene Projektmanagement ist oft nach Phasen strukturiert, wobei beispielsweise die Phasen Initiierung/Definition, Planung, Steuerung/Implementierung und Abschluss unterschiedenen werden. Bei komplexeren (nicht komplizierter) Projekte kann es allerdings sein, dass diese Vorgehensweise an seine Grenzen stößt. Doch ist es nicht in jedem Fall erforderlich, komplett auf das Agile Projektmanagement mit z.B. Scrum als Rahmenwerk (Framework) umzustellen, da die Anwendung von Scrum nach dem Scrum Guide 2020 hauptsächlich für Entwicklungsprojekte/Innovationsprojekte empfohlen wird. Siehe dazu auch Mit der Stacey-Matrix klassisches, agiles und hybrides Vorgehen ableiten.
In den Organisationen gibt es zwischen den beiden Polen Plangetriebenes Projektmanagement und Agiles Projektmanagement ein Kontinuum an Möglichkeiten, Projektmanagement an das jeweilige Vorhaben/Projekt zu adaptieren. Kommt eine Organisation historisch aus dem eher Plangetrieben Projektmanagement mit seinen Phasen, können die in der Abbildung dargestellten Möglichkeiten Sinn machen, um eine zunehmende Agilität zu unterstützen.
Das Beispiel A zeigt das Plangetriebene Vorgehen. Die Möglichkeit B zeigt die Rückkopplungsschleife (Rekursion) zurück zur Steuerungsphase, um ein weiteres Inkrement zu erstellen. Variante C geht von einer weiteren Iteration aus, die zurück zur Planung reicht, und bei D reicht die Iteration zurück zur Initialisierung/Definitionsphase.
Als Einstieg können diese Ideen Organisatione helfen, Agilität in ihre eher Plangetriebene Vorgegensweisen zu bringen, und ein Hybrides Projektmanagement zu etablieren.
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Es gibt sehr viele unterschiedliche Projekte. Bei den einen sind die Anforderungen relativ klar, und auch die Technik/Methode bekannt. Bei anderen wiederum sind Anforderungen und Methode realtiv unbekannt. Die Stacey-Matrix stellt hier eine erste Möglichkeit dar, die zu jedem Projekt geeignete Vorgehensweise (Vorgehensmodell) festzulegen.
Eine weitere Möglichkeit ist, von einem Projektmanagement-Kontinuum auszugehen, mit seinen beiden Polen Plangetriebenes/Klassisches Projektmanagement und Agiles Projektmanagement. Interessant dabei ist, dass die am Anfang auszuwählende Methode (Basismethode) möglichst nicht geändert werden sollte.
“Der erste Schritt eines jeden Projektes ist die Auswahl einer passenden Basismethode für einen vorliegenden Projektauftrag. Die Basismethode bildet die Grundlage eines Projektes und regelt dessen Ablauf. Die Basismethode definiert somit die Spielregeln eines Projektes, sodass deren Auswahl zu Beginn eines Projektes ein besonderer Stellenwert zuzuweisen ist. Für die Auswahl der Basismethode sollte sich ausreichend Zeit genommen und die spezifische Projektsituation betrachtet werden. Eine Änderung der Basismethodel im laufenden Projekt ist nicht zu empfehlen. Vielmehr kann der Freiheitsgrad für Adaptionen der Basismethode genutzt werden. Aus diesem Grund haben die Autoren zunächst das methodische Projektmanagementkontinuum eingeführt.” (Barth et al. (2023): Das Projektmanagementkontinuum, in: ProjektmanagementAktuell 03/2023).
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Der Projekterfolg wird auch in der aktuellen Studie Projektifizierung 2.0 an den Dimensionen des Magischen Dreiecks gemessen. Neben den Kosten und der Zeit geht es auch um Leistung/Qualität/Ergebnis. Das Magische Dreieck ist dabei beim klassischen Projektmanagement, bzw. beim agilen Projektmanagement, etwas anders zu interpretieren.
Im klassischen, plangetriebenen Projektmanagement sind die Anforderungen relativ gut in den verschiedenen Unterlagen wie Requirements/Ausschreibung/Lastenheft usw. beschreibbar. Daraus ergibt sich dann auch die voraussichtliche Zeit (Durchlaufzeit) und der benötigtse Aufwand, bzw. die dazugehörenden Kosten. Da die Anforderungen relativ gut beschreibbar sind, können diese dann auch in der jeweiligen Vertragsgestaltung (Werkvertrag, Dienstvertrag usw.) berücksichtigt werden.
Das agile Projektmanagement hat seine Vorteile, wenn die Anforderungen nicht so eindeutig beschreibbar sind, bzw. sich immer wieder ändern, was eine Planung schwieriger/nders macht. Bei stärker veränderlichen Leistungsanforderungen wird eher iterativ vorgegangen. Dabei legen Auftraggeber und Auftragnehmer über einen kurzen definierten Zeitraum (z.B. einen Sprint von maximal 1 Monat) fest, was zu welchen Kosten (Aufwand) als Ergebnis abgeliefert werden soll. Diese Vorgegehnsweise hat natürlich auch Auswirkungen auf die jeweilige Vertragsgestaltung.
In den uns uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) können Sie die erforderlichen Kompetenzen entwickeln. Informationen zu den Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
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