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Hybrides Projektmanagement: Kompetenzen von Projektmanagern

In vielen meiner Blogbeiträge bin ich darauf eingegangen, dass es im Projektmanagement nicht nur die beiden Pole “Klassisches/Plangetriebenes Projektmanagement” oder “Agiles Projektmanagement” gibt, sondern dass es heute in den Organisationen auf den angemessenen Mix ankommt, das als Hybrides Projektmanagement bezeichnet wird. Siehe dazu beispielhaft Was macht ein Agiler Projektmanager? Die Rolle eines Projektmanagers in einem hybriden Setting ist allerdings recht neu. In dem Artikel Ochs, C.; Spang, K. (2021:37): Die Projektleiterrolle im agilen Projektmanagement. In: projektmanagementaktuell Ausgabe 2/2021, S. 35-40 findet man zum Thema folgende Hinweise, auf die ich eingehen möchte.

“In Vorbereitung auf die empirische Untersuchung wurde festgestellt, dass die Rolle des Projektleiters in agilen Methoden wie Scrum grundsätzlich nicht vorgesehen ist und die Aufgaben von neuen Rollen übernommen werden. Jedoch scheint in hybriden Projektmanagementansätzen (Verknüpfungen verschiedener traditioneller und agiler Techniken beziehungsweise Methoden) weiterhin ein Projektleiter gefordert, beispielsweise als übergeordneter Projekt- bzw. Programmleiter über verschiedene (Teil-)Projekte, die sowohl in traditionellen als auch agilen Ansätzen umgesetzt werden können. Eine systematische Recherche in internationaler Literatur (Stand: Juni 2020) zu dem spezifischen Thema des Projektleiters in agilen Projekten zeigte, dass wenige Informationen im Bereich der Projektleiterkompetenzen im agilen Projektmanagement zu finden sind (Ochs, C.; Spang, K. 2021:37).

Zunächst sollten wir festhalten, dass es nicht bei allen agilen Methoden zu einer Auflösung der Rolle des traditionellen Projektmanagers (Projektleiters) gibt. Beispielsweise kann bei KANBAN für Wissensarbeit (Anderson) die Rolle des Projektmanagers (Projektleiters) weiterhin vorhanden sein. Es werden bei KANBAN keine bestimmten Rollen vorgegeben – KANBAN ist hier weniger präskriptiv gegenüber Scrum. In Scrum wird die Rolle des Projektmanagers (Projektleiters) aufgelöst in die Rollen Product Owner und Scrum Master. Zusammen bilden sie mit den Developern das Scrum Team. Dabei wird oftmals übersehen, dass es auch im klassischen Projektmanagement möglich ist, die Rolle eines Anforderungesmanagers zu definieren (Siehe IREB.org), der im Scrum Framework der Rolle des Product Owners entsprechen würde. Der Projektmanager (Projektleiter) kann dann die Rolle des Unterstützers (Scrum Master) der Entwickler (Developer) übernehmen. Im Agilen Projektmanagement haben sich in den letzten Jahren Kompetenzrahmen entwickelt, die in ihrer Idee denen bei klassischen Standards wie z.B. IPMA (ICB 4.0) entsprechen.

Bei hybriden Vorgegehnsmodellen gibt es je nach Domäne oder Kontext sinnvolle oder weniger sinnvolle Kombinationsmöglichkeiten von agilen und plangetriebenen Vorgehensmodellen, in denen der Projektmanager (Projektleiter) verschiedene Rollen einnehmen kann/muss. Es ist daher nicht verwunderlich, dass es zu den hierbei benötigten Kompetenzen noch keine klaren Kompetenz-Rahmenwerke gibt. Möglicherweise ist das auch nicht möglich – wir werden sehen.

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auf diese Punkte ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Fremdorganisation und Selbstorganisation gestalten

Die Veränderungen in unserem Umfeld (Reflexive Modernisierung) führen zu immer mehr Projektarbeit in allen gesellschaftlichen Bereichen (Projektifizierung der Gesellschaft in Deutschland). Das bedeutet allerdings nicht, dass klassische Organisationstrukturen verschwinden, sondern oftmals Projektarbeit und Organisationsarbeit zusammen erledigt werden müssen. Diese Situation führt zu immer komplexeren Problemlösungssituationen und erfordert von den beteiligten Mitarbeitern ein immer höheres Maß an Selbstorganisation – Selbstorganisation als Antwort auf Komplexität. Darüber hinaus kommt es auch innerhalb des Projektmanagements zu einem Spannungsfeld zwischen dem klassischen Plangetriebenen Projektmanagement und dem Agilen Projektmanagement. Auch hier stehen die Mitarbeiter in immer komplexeren Situationen, die nur durch eine bessere Selbstorganisation auf der persönlichen Ebene und der Teamebene zu bewältigen sind. Betrachten wir die anfangs erwähnte Spannung zwischen Organisationsarbeit und Projektarbeit und des weiteren die Spannung zwischen dem Plangetriebenen Projektmanagement und dem Agilen Projektmanagement so wird deutlich, dass auf allen Ebenen mehr Selbstorganisation ermöglicht werden muss.

Der Begriff “Selbstorganisation” kommt wiederum in dem Konstrukt “Selbstorganisationsdisposition” vor. Damit beschreiben Erpenbeck/Heyse den Begriff “Kompetenz” und verweisen darauf, dass diese entwickelt werden kann – was allerdings Zeit braucht, denn immerhin sind viele Mitarbeiter gewohnt, eher fremdorganisiert zu arbeiten. Was oft vergessen wird ist, dass das Transformieren von Mindsets eine ureigene Domäne der Erwachsenenbildung (Transformation von Deutungsmuster) ist. Wir haben es bei dem Konstrukt “Kompetenz” also einerseits mit einen betriebswirtschaftlichen Ansatz zu tun, der eher auf der organisationalen Ebene angesiedelt ist, und andererseits mit einem pädagogischen Ansatz, der eher auf der individuellen zu finden ist. In Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk habe ich aufgezeigt, wie diese Situation aufgelöst werden kann, sodass ein einheitliches Modell in Organisationen entsteht.

Je ausgeprägter die Dimensionen der Multiplen Kompetenz auf den jeweiligen Ebenen sind, umso widerstandsfähiger (resilenter) ist die Organisation.

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Projektmanager/in Agil (IHK): Warum dieser Lehrgang?

Auf dem Markt vorhandene Angebote zu agilen Vorgehensmodellen habe ich teilweise besucht (2 Tage Scrum Master usw.), doch haben diese meinen Vorstellungen nicht entsprochen. Meines Erachtens sind für die Nutzung eines Agilen Projektmanagements in Organisationen zunächst inhaltliche Ergänzungen erforderlich:

1Unternehmen sollten wissen, wie sie die Projekte herausfiltern können, die dann sinnvoll mit agilen Methoden durchgeführt werden.
2Es gibt nicht nur Scrum als agiles Rahmenwerk, auch Lean und Kanban gehören dazu. Bei Kanban gibt es – im Vergleich zu Scrum – nicht die Trennung der Projektmanager-Rolle in Product Owner und Scrum Master.
3Scrum: Hier ist zwischen dem Scrum-Guide und ScrumAnd (z.B. Scrumban) bzw. ScrumBut zu unterscheiden. Nur wenige Unternehmen nutzen Scrum nach Scrum-Guide.
4Herauszufinden, was die agilen Anforderungen sind ist nicht Bestandteil des Scrum-Guides. Wir ergänzen diesen Punkt daher mit dem Requirements Board.
5Agile Vertragsgestaltung: Ein wichtiges Element, da die Leistung nicht, wie beim Klassischen Projektmanagement, genau beschrieben vorliegt (Magisches Dreieck).
6Hybrides Projektmanagement: Hier gibt es viele Variationen wie Klassisch + Agil, Agil + Agil, Agil + Klassisch, was einen Ordnungsrahmen nötig macht.
7Scaling Agile: Scrum wurde für einzelne Projekte geschrieben, doch wie geht man mit vielen agilen Projekten um? Nexus und LeSS orientieren sich stark am Scrum-Guide. SAFe wiederum hat eine umfangreiche Struktur und nutzt verstärkt Lean und Kanban (Siehe dazu auch Punkt 2). Hier schließt sich der Kreis des Gesamtkonzepts.
8Agiles/Hybrides Controlling unterscheidet sich vom klassischen Controlling

Weiterhin ist die Lernform Blended Learning ein geeigneter und moderner Ansatz, da er Präsenz- und Online-Lernen in einer projektorientierten Umgebung ermöglicht. In diesem Rahmen können Teilnehmer selsbtorganisierte Lernen und die erforderlichen Kompetenzen entwickeln. Projektmanager/in Agil (IHK) sind anschließend für verschiedene Rollen in Organisationen geeignet. Siehe dazu etwas ausführlicher Was macht ein “Agiler Projektmanager”?

Die Kombination vorhandener Ansätze in einem ganzheitlichen und modernen Weiterbildungskonzept, ist das Alleinstellungsmerkmal des Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK). Informationen zu möglichen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform..

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OpenProject: Ein vielseitig einsetzbares Open Source Projektmanagement Tool

Gantt-Diagramm in der bei uns installierten OpenProject Anwendung.

Wie schon in einem anderen Blogbeitrag erwähnt, nimmt die Projektifizierung in allen Bereichen der Gesellschaft zu. Es ist somit erforderlich, das Projektmanagement zu professionalisieren, und zu überlegen, welche Vorgehensmodelle (klassisch – hybrid – agil) für die jeweilige Organisation geeignet sind. Bei der Nutzung der Vorgehensmodelle ist es natürlich wichtig, Kollaborationsplattformen und spezielle Anwendungen für Projektmanagement zu nutzen.

Neben den kommerziellen Anwendungen (SAP / Microsoft Project etc.) sind für uns auch Open Source Anwendungen wichtig. Da es auch hier viele Optionen gibt, sollten die Anforderungen an Projektmanagement-Software klar sein, und wie die jeweilige Anwendung in die gesamte IT-Infrastruktur der Organisation eingebunden werden soll.

OpenProject bietet hier sehr viele Vorteile: Zunächst einmal die Open Source Basis – wie Sie wissen, nutzen wir verschiedene Open Source Anwendungen wie Moodle, Nextcloud, BigBlueButton oder auch WordPress. Der Vorteil ist, dass die generierten Daten alle auf unseren Servern bleiben (Datenschutz).

Weiterhin bietet OpenProject die Möglichkeit, klassisches/plangetriebenes Projektmanagement, Agiles Projektmanagement und Hybrides Projektmanagement abzubilden.

Die Grafik (oben) zeigt ein Beispiel einer Standard-Vorlage für einen einfachen Balkenplan (Gantt-Diagramm) in der bei uns installierten OpenProject Anwendung. In kommenden Blogbeiträgen werde ich nach und nach weitere Möglichkeiten von OpenProject darstellen und erläutern.

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) stellen wir Teilnehmern OpenProject zur Verfügung, sodass Sie verschiedene Funktionen ausprobieren können. Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Projektmanagement: Klassische und agile Vorgehensmodelle in der Praxis verbinden

In den Organisationen gibt es oft einen Mix verschiedener Projekte. Einfache/komplizierte Projekte werden dabei eher klassisch/plangetrieben, komplexe Projekte eher agil durchgeführt. In einem Projektportfolio mit vielen verschiedenen Projekten stehen Organisationen daher vor der Frage, welche Vorgehensmodelle – bzw. welche Kombination verschiedener Vorgehensmodelle – des Projektmanagements geeignet sind. Es ergibt sich fast von selbst, dass ein so verstandenes angepasstes/adaptives/hybrides Projektmanagement auf die jeweilige berufliche Domäne, ja sogar auf das jeweilige Unternehmen designt werden muss. In der Theorie ist das leicht gesagt, doch wie sieht so etwas in der Praxis aus? In dem Blogbeitrag Hybrides Projektmanagement bei Bauprojekten – wie soll das denn gehen? ist schon ein mögliches hybrides Projektdesign für die berufliche Domäne “Bauwirtschaft” dargestellt, das auch schon in der Praxis umgesetzt wurde. In dem folgenden Beispiel wird eine Abschlussarbeit erwähnt, in der das hybride Projektdesign bei der Wüstenrot & Württembergische (W&W) AG skizziert ist.

“Die Abschlussarbeit ´Der Projektmanagement Prozess – Verzahnung von klassischen und agilen Vorgehensweisen am Beispiel der W&W AG´ liefert hierfür eine konkrete Antwort. Durch eine enge Verknüpfung von Theorie und Praxis wurde in der Arbeit ein handlungsleitendes Modell geschaffen, mithilfe dessen die sinnvollste Vorgehensweise für jeden Projektgegenstand der Wüstenrot & Württembergische (W&W) AG ermittelt werden kann. (…) Das bis dahin geltende Vorgehensmodell zur Projektabwicklung wurde aufgebrochen, sodass ein zusätzlicher Teilprozess innerhalb der Planungsphase integriert werden konnte. Darin ist die Aufgabe des Projektdesigns eine wesentliche Neuerung. Währenddessen legt man den Agilitätsgrad und die Vorgehensweise eines Projekts fest, wodurch auch das entwickelte Modell zum Einsatz kommt” (Rank, Ann-Katrin 2022: Klassische und agile Ansätze in Verbindung. In: projektmanagementaktuell 2/2022, S. 66-68). In einem unternehmensweiten Multiprojektmanagement kann dieses notwendige Projektdesign von einem Project Management Office (PMO) als Kompetenzzentrum für klassisches, hybrides und agiles Projektmanagement übernommen werden.

In der Zwischenzeit gibt es viele Studien, z.B. die HELENA-Studie, die zeigen, dass hybrides Projektmanagement die Realität in Organisationen darstellt. Dennoch ist es gut, wenn konkrete praktische Umsetzungen aufgezeigt werden. Der Vorteil von hybriden Vorgehensmodellen ist, das sie sich an dem beruflichen Umfeld orientieren und eher pragmatische, und weniger dogmatische Ansätze darstellen.

Auf solche Zusammenhänge gehen wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Stärkere Projektorientierung um den Ineffizienzkreislauf bei öffentlichen Verwaltungen zu durchbrechen

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In dem Artikel Richter, C. (2022): Auf dem Weg zu mehr Agilität: Ein Feld für Projekteinsätze von Beschäftigten aus Unternehmen in öffentlichen Verwaltungen. In: projektmanagementaktuell 3/2022, S. 61-67 stellt der Autor die besonderen Rahmenbedingungen öffentlicher Verwaltungen dar, die sich doch erheblich von wirtschaftlich geprägten Organisationen unterscheiden. Es wird weiterhin aufgezeigt, dass sich die öffentliche Verwaltung in einem Ineffizienzkreislauf befindet: (1) Mangelnden Effizienz in Entscheidungsprozessen > (2) Operative Hektik > (3) Vernachlässigung von Zukunftsprojekten > (4) Reaktive Kommunikation / eingeschränkte Mitgestaltung > ( 1) Mangelnde Effizienz in Entscheidungsprozessen etc. (ebd. S. 62). Um diesen Kreislauf zu durchbrechen, bietet sich eine stärkere Projektorientierung an, die je nach Vorhaben plangetrieben, hybrid und/oder agil sein. kann. Denn nicht jedes Projekt ist für agile Vorgehensmodelle geeignet.

“Nicht erst die Corona-Pandemie zeigt die Notwendigkeit zur aufbau- und ablauforganisatorischen Flexibilität, um unvorhersehbare und bislang unbekannte Aufgaben erledigen zu können. Flexibles Handeln setzt das Beherrschen von Methoden des Projektmanagements voraus, sodass die Linienorganisation bei Bedarf um eine Projektorganisation ergänzt werden kann. Mit einem Projekt-Mindset lassen sich Aufgaben verstärkt interdisziplinär angehen. Damit wird zusätzlich die Umsetzung von Innovationsprozessen beschleunigt. Eine besondere Bedeutung kommt hierbei dem agilen Projektmanagement zu. Im Kern meint Agilität die Erhöhung von Anpassungsfähigkeit” (ebd. S. 65).

Ein für mich positives Beispiel ist die Stadt Köln. In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen haben sich in den letzten Jahren sehr viele Mitarbeiter der Stadt Köln zum Thema weitergebildet und entsprechende Kompetenzen entwickelt. Dabei waren alle Teilnehmer offen und der Projektarbeit positiv gegenübergestellt. Damit dieser Weg erfolgreich ist, sollten die Rahmenbedingungen für die öffentliche Verwaltung eine Projektorientierung stärker ermöglichen, damit sich ein entsprechendes Projekt-Mindset entwickeln kann. Solche Zusammenhänge berücksichtigen wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Studie: 12 Prozent des Investments in Projekte wird immer noch verschwendet

In den vergangenen Jahrzehnten gab es sehr viele Initiativen, das Projektmanagement zu professionalisieren. Immer wieder zeigte sich, dass Projekte ihre Ziele nicht, oder nur begrenzt erreichten. Initiativen der Normen (DIN; ISO etc.) oder auch Standards (PMI, PRINCE2, IPMA) wollen das klassische, eher planbasierte Projektmanagement verbessern,. Das Agile Manifest aus dem Jahr 2001 (Agiles Mindset) und die verschiedenen Vorgehensmodelle mit SCRUM als Rahmenwerk oder auch KANBAN etc. zeigen Möglichkeiten auf komplexe Entwicklungsvorhaben anzugehen. Doch hat sich in den letzten 20 Jahren wirklich etwas verbessert? Das Project Management Institute hat dazu ein Ergebnis einer Studie veröffentlicht, die nachdenklich macht.

“Data from the new 2019 Pulse survey show organizations wasted almost 12 percent of their investment in project spend last year due to poor performance—a number that’s barely budged over the past five years” (PMI 2019: The future of work. 11th global project management survey).

Ich möchte noch einmal hervorheben, dass es sich hierbei um eine Studie handelt, die das gesamt Projektmanagement betrachtet. Der Grund ist, dass in der aktuellen Diskussion oftmals Studien herangezogen werden, die bewusst (oder unbewusst) nur einen Aspekt des Projektmanagements hervorheben. Also entweder wird die (scheinbare?) Ineffizient des traditionellen Projektmanagements dargestellt, oder die (scheinbare?) tolle Effizienz des agilen Projektmanagements. Die Realität sieht allerdings – laut der genannten Studie – etwas ernüchternder aus. Woran kann das liegen? Ist es möglich, dass die Realität in der Organisationen eher hybrid aussieht, und wir dafür keine Normen, Rahmenwerke usw. haben? Hybrides Projektmanagement ist eher pragmatisch und weniger dogmatisch.

Solche Zusammenhänge berücksichtigen wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.