Wenn es um das Klassische (Plangetriebene )Projektmanagement, und um das Agile Projektmanagement geht, werden oftmals einzelne Kriterien genannt, die beide Vorgehensmodelle unterscheiden. In der Diskussion ist es oftmals hilfreich, verschiedene Kriterien für das jeweilige Vorgehensmodell zu beantworten und darzustellen.
Die folgende Tabelle zeigt übersichtlich, wie sich die genannten Vorgehensmodelle bei einzelnen Kriterien unterscheiden. Wenn Sie wollen, können Sie die Antworten als Pole zwischen zwei Zahlenwerten, z.B. 1 – 10, sehen, und eine eigene kleine Exceldatei für die Analyse eines Projekts erstellen.
Quelle: Müller/Hüsselmann (2017), in projektmanagementaktuell 2/2017
Möglicherweise werden sie dann erkennen, dass ihr Projekt keine eindeutige Zuordnung Richtung einer “10” oder einer “1” erlaubt. Das wiederum deutet darauf hin, dass sich bei dem Projekt eher ein Hybrides Vorgehensmodell (Hybrides Projektmanagement) anbietet.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.
In dem Blogbeitrag Project Office (PO) in den Projektmanagementphasen wurde erläutert, wie die beiden Ansätze für ein Project Office (PO) in den jeweiligen Projektmanagementphasen nach DIN positioniert werden können. Die folgende Tabelle bietet eine Hilfestellung für die praktische Umsetzung in der Organisation.
Kriterium
Mitarbeiter- zentrierter Ansatz
Service- zentrierter Ansatz
Grad der Aufgaben-komplexität
Hohe Komplexität, da fachbezogene PM-Aufgaben im Vordergrund stehen
Geringe Komplexität, da PM-Routineaufgaben im Fokus liegen
Grad der Wiederholbarkeit der Tätigkeit
Geringe Wiederholbarkeit der Tätigkeiten
Häufige Wiederholung der Tätigkeiten, bedingt durch die PM-Prozesstreue und hohe Änderungshäufigkeit
Grad der Bestimmbarkeit des Aufgaben-fortschritts
Niedrige Bestimmbarkeit des Aufgabenfortschritts, da individuelle PM-Tätigkeiten mit geringer Wiederholbarkeit
Hohe Bestimmbarkeit des Aufgabenfortschritts, da standardisierte und planbare PM-Tätigkeiten
Objektbezug
Die Aufgaben fokussieren sich auf die Erreichung spezieller Stakeholder-Ziele (Personengruppe)
Die Aufgaben dienen im Wesentlichen der Erstellung von Lieferobjekten
Verrichtungsbezug
Die Tätigkeiten beziehen sich vornehmlich auf die PM-Tätigkeiten mit projektfachlichem Bezug
Bei den Tätigkeiten handelt es sich um PM-prozessbezogene Tätigkeiten ohne Fachbezug
Rang der Tätigkeiten
Die Aufgaben des MA- zentrierten Ansatzes können als entscheidungs-beeinflussend bezeichnet werden
Die Tätigkeiten des Aufgabenzentrierten Ansatzes sind entscheidungs-vorbereitend
Organisatorische Projekteinbindung
Unmittelbares Mitglied des Kernteams oder in „beratungsnähe“ zum Kernteam
„Service Center“ mit Liefer- und Leistungsbeziehungen
Dorfner Kollmer (2017), in projektmanagementaktuell 2/2017
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Wenn alle Prozesse problemlos laufen, benötigt ein Unternehmen geringe Bestände. Gibt es bei den Prozessen allerdings Hindernisse (Impediments), so wird das oft mit Beständen gepuffert. In der Abbildung ist das am Beispiel eines Maschinenbauunternehmens zu sehen. Ein relativ hoher Lagerbestand ist dann zwar recht bequem, doch auch sehr teuer. Nicht zuletzt dadurch, dass es durch die vielen Änderungen sein kann, dass ein Bestand an Material gar nicht mehr benötigt wird, und vernichtet werden muss.
Die Alternative ist, die Bestände zu reduzieren. Dabei treten dann die vorher abgedeckten Probleme auf. Es ist dann die Aufgabe, die Prozesse so zu verbessern (KVP: Kontinuierlicher Verbesserungsprozess). Wenn die Mitarbeiter so eine Arbeitsweise nicht gewohnt sind, werden sie bei der kleinsten Kleinigkeit wieder dazu tendieren, Bestände aufzubauen. Es entsteht so ein JO-JO-Effekt.
Jede Art von Verschwendung (Japanisch: Muda) zu vermeiden ist in Zeiten knapper Ressourcen weltweit immer wichtiger geworden. Dabei kommt es, wie in dem Beispiel zu sehen, nicht nur in produzierenden Unternehmen zu solchen Effekten. Auch in eher dienstleistungsorientierten Unternehmen kommt es in vielfältiger Weise zu Verschwendungen, die dann ganz einfach in die Gemeinkosten übergehen, ohne dass sich jemand dazu Gedanken macht.
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Die Abbildung zeigt, wie sich der Grad der Project Office – Einbindung über die DIN-Projektmanagementphasen variiert. Der Nutzen eines Project Office liegt dabei in seiner Mitarbeiter- und/oder Servicezentriertheit.
“Mitarbeiterzentriertes Project Office: Bei einem mitarbeiterzentrierten Project Office handelt sich um eine in der Praxis sehr häufig anzutreffende Implementierungsvariante eines PO. Projektleiter stellen sich ein Team aus Projektmitgliedern zusammen, je nach Projektart und -größe mit unterschiedlicher Erfahrung und Spezialisierung. Diese werden in die Organisation des Projektes soweit eingebunden, dass sie ihre Aufgaben im Projektkontext erwartungsgemäß erfüllen können. Je nach Steuerung, Art und Größe der Aufgaben, übernehmen die Mitarbeiter gängige Aufgaben eines Project Offices, aber oftmals auch andere, für das Projekt notwendige, fachlich-inhaltliche Aufgaben. Daher liegt der Fokus dieses Modells auf den individuellen Fähigkeiten des Mitarbeiters, der aufgrund seiner Qualifikation und Erfahrung den Projektleiter dadurch unterstützt.
Servicezentriertes Project Office: Der zweite Ansatz stellt das servicezentrierte Project Office dar. Der Fokus bei diesem Modell liegt in der Erfüllung konkreter, wiederkehrender Tätigkeiten, die das PO im Projektverlauf durchführt. Auch hier stellt der Projektleiter ein Team aus Mitarbeitern zusammen und definiert die zu erbringenden Aufgaben innerhalb des PO. Die Quintessenz dieses Modells basiert jedoch auf der Definition eines Servicekatalogs, welcher das Leistungsportfolio des PO für die Projekte bzw. Teilprojekte enthält. Der Servicekatalog kann in verschiedene Cluster der zu erfüllenden Aufgaben und verschiedenen Komplexitätsstufen eingeteilt sein. Ferner werden auch die Regelmäßigkeit und die Dauer der Durchführung aufgenommen, um eine Kapazitätsplanung für die Mitarbeiter im Project Office aufzustellen. Durch den Fokus auf vornehmlich standardisierte Aufgabe ist es möglich, dass die im Vorfeld abgestimmten Tätigkeiten (z. B. Status Reporting, Projektcontrolling etc.) projektübergreifend erbracht werden können”(ebd.).
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Eigene Darstellung. Tolnai, E.; Auth, G. (2016:38) Evaluation von Software-Werkzeugen für agiles Projektmanagement. In: projektmanagementaktuell: 2.2016, S. 36-42
Die Merkmale des Agilen Projektmanagements können recht gut in einem Bezugsrahmen dargestellt werden (Siehe Abbildung). Neben den Kategorien Ziele, Prinzipien, Prozess und Projekt, geht es dabei auch um die Regelwerke und Informationsträger.
“Regelwerke beschreiben Details für Vorgehen in und Management von agilen Projekten, denen als gemeinsames Merkmal ein iterativer Prozess zugrunde liegt. Diese Regelwerke wollen mit wenigen und einfach verständlichen Regeln auskommen, weshalb sie auch als leichtgewichtig bezeichnet werden. Zu den bekanntesten Vertretern zählen Scrum, Kanban, die Crystal-Familie und Dynamic Systems Development Method (DSDM), die ihren Ursprung wiederum durchweg in der Softwareentwicklung haben. Die einzelnen Elemente des Bezugsrahmens orientieren sich aufgrund des hohen Verbreitungsgrades an Scrum, stellen aber eine Verallgemeinerung dar. Der Begriff Informationsträger geht auf Cockburn zurück und wird als Überbegriff von Darstellungsformen für Projektinformationen verwendet, die inhaltlich aktuell und für alle Projektmitarbeiter gut sichtbar sind und somit für Transparenz im Projekt sorgen” (Tolnai/Auth 2016).
Dieser Bezugsrahmen kann auch als Orientierung zur Auswahl von geeigneter Software genutzt werden.
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Die Europäische Kommission hat 2021 den PM² Project Management Methodology Guide veröffentlicht, in dem auf der Seite 13 die Begriffe Output, Outcome und Benefit unterschieden und erläutert werden. Siehe dazu Worin unterscheiden sich Output – Outcome – Benefit bei Projekten?
Eine ähnliche Unterscheidung gibt es auch für Not-for-Profit-Projekte, die allerdings auch oft eine stärkere gesellschaftliche Veränderung anstreben. Die Wirkungstreppe (Abbildung) zeigt, was zum OUTPUT, was zum OUTCOME und was zum IMPACT gehört. Dabei beginnt eine Wirkung ab der Stufe 4.
OUTPUT (1) Aktivitäten finden wie geplant statt (2) Zielgruppen werden erreicht (3) Zielgruppen akzeptieren Angebote
OUTCOME (4) Zielgruppen verändern Bewusstsein, bzw. Fähigkeiten (5) Zielgruppen verändern ihr handeln (6) Lebenslage der Zielgruppen ändert sich
IMPACT (7) Gesellschaft ändert sich
Diese Stufen der Wirkungstreppe sind speziell für Not-for-Profit-Projekte ausgelegt, doch wäre es gut, wenn eher betriebswirtschaftlich ausgerichtete Organisationen ihre Projekte auch auf ihre gesellschaftlichen Wirkungen hin untersuchen würden. Siehe dazu auch
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Auf der Informationsseite der GPM dazu finden Sie weitere Hinweise zum Aufbau und zur Durchführung der Studie Die wichtigsten Ergebnisse zum Schwerpunkt NachhaltigkeitimProjektportfolio werden auf der Seiten 51-52 wie folgt zusammengefasst: (ebd.)
(1) Nachhaltigkeitsziele werden zwar im Projektportfolio integriert, jedoch legen nur sehr wenige Unternehmen einen Schwerpunkt auf Projekte mit expliziten Nachhaltigkeitszielen.
(2) Nachhaltigkeit als Kriterium zur Genehmigung und Priorisierung von Projekten zeigt sich heterogen: ein Viertel bis ein Drittel sieht Nachhaltigkeit als entscheidend an, genauso viele jedoch nicht.
(3) Insbesondere bei F&E-/Neuproduktentwicklungsprojekten, Infrastrukturprojekten und Kunden/Auftragsprojekten sind Nachhaltigkeitsziele häufiger explizite Projektziele.
(4) Derzeit scheint besonders in den frühen Phasen der Projektentwicklung Nachhaltigkeit stärker berücksichtigt zu werden, während inaktive Projekte tendenziell weniger Fokus auf Nachhaltigkeit aufweisen. Möglicherweise sind Projekte mit Nachhaltigkeitsbezug vor allem in der jüngeren Vergangenheit initiiert worden. Allerdings wäre auch eine andere Interpretation möglich: Nachhaltigkeit kann aus dem Fokus geraten, wenn im Laufe der Projektumsetzung die klassischen Erfolgsmaßstäbe Zeit, Kosten und Leistungsumfang stärker ins Augenmerk der Projektleitung rücken. Gerade dann wäre jedoch ein Projektportfoliomanagement zielführend, wenn es die kontinuierliche Berücksichtigung aller definierten Kriterien – inklusive Nachhaltigkeit – einfordert.
(5) Die allgemeine Öffentlichkeit sowie die Kunden werden als die zentralen externen Stakeholdergruppen gesehen, die Nachhaltigkeit als Kriterium zur positiven Beurteilung von Projekten heranziehen. Unternehmensintern ist es vor allem die Unternehmensleitung, die das Kriterium Nachhaltigkeit heranzieht.
Es wird deutlich, dass das Thema Nachhaltigkeit in Zukunft noch stärker im Projektportfolio bei der Projektauswahl, der Projektdurchführung und dem Projektabschluss beachtet werden sollte. Siehe dazu auch
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Durch die verschiedenen weltweiten Entwicklungen wie Digitalisierung, Demographischer Wandel, Migration, Klimawandel, Nachhaltigkeit, Energietransformation usw. verändern sich die Rahmenbedingungen für Arbeitsplätze.
Das World Economic Forum (WEF) hat in dem Future of Jobs Report 2025 die Entwicklungen verschiedener Berufsgruppen bis zum Jahr 2030 dargestellt (Abbildung). Wie zu erwarten, gibt es natürlich Jobs, die in Zukunft mehr nachgefragt werden (growing jobs) und jobs, die in Zukunft in ihrer Anzahl wohl zurückgehen werden (declining jobs).
Der Project Manager (rot umrahmt) ist auf Platz 12 der bis 2030 stärker nachgefragten Jobs zu finden.
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Initial AI Survey 2024 Report | Authors: Aco Momcilovic Dr. Reinhard Wagner & Dr. Rebeka D. Vlahov | Download the report here.
Es ist unausweichlich, dass sich die bekannten Projektmanagement-Standards des PMI (Project Management Institutes), PRINCE2 und auch IPMA (International Project Management Association) mit Künstlicher Intelligenz im Projektmanagement befassen. Die Gesellschaft für Projektmanagement e.V. orientiert sich an dem IPMA Standard, sodass die aktuelle IPMA-Veröffentlichung zum Thema interessant erscheint: Momcilovic, A.; Wagner, R.; Vlahov, R. D. (2024): Initial AI Survey 2024 Report | PDF. Darin sind die folgenden wichtigsten Erkenntnisse zusammengefasst:
(1) High Interest in AI Tools: Project managers are particularly interested in AI applications for risk management, task automation, and data analysis. These areas are seen as critical for improving project outcomes by reducing uncertainty, streamlining operations, and providing data-driven insights.
(2)Varying Levels of AI Knowledge: While there is significant enthusiasm for AI, there is also a clear knowledge gap. Many project managers feel they lack the understanding and skills needed to fully utilize AI in their work, which remains a major barrier to adoption.
(3)Barriers to Adoption: Key challenges include concerns about data privacy, the cost of AI tools, and uncertainty regarding the return on investment (ROI). Additionally, lack of leadership support and a general resistance to change were cited as obstacles to broader AI integration.
(4) Future Adoption: Despite these barriers, the survey shows an optimistic outlook on AI adoption. A majority of respondents indicated that they are likely to adopt AI tools within the next two years, provided they have access to adequate training, resources, and support
Diese Punkte sind nicht wirklich überraschend und bestätigen nur die generell zu beobachtbare Entwicklung der KI-Nutzung in Organisationen. Bemerkenswert finde ich, dass in dem Report auch hervorgehoben wird, dass ChatGPT und die bekannten KI-Assistenten genutzt werden. Generell halte ich das für bedenklich, da diese Anwendungen mit ihren Trainingsdatenbanken (Large Language Models) intransparent sind, und die Organisation nicht wirklich weiß, was mit den eingegebenen Daten passiert. Auf die mögliche Nutzung von Open Source AI wird in dem IPMA-Report nicht eingegangen – schade.
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