Veröffentlicht am

The Cynefin Mini-Book. An Introduction to Complexity and the Cynefin Framework

Im Projektmanagement ist es heute wichtig, zwischen einfachen, komplizierten und komplexen Projekten zu unterscheiden, um das angemessene Vorgehensmodell zu bestimmen.

Dabei können Organisationen im einfachsten Fall mit der Stacey-Matrix, oder auch mit ausführlicheren Analysemethoden nach Boehm & Turner oder Timinger usw. arbeiten. Siehe dazu Projektmanagement: Das geeignete Vorgehensmodell finden.

Darin wird auch das Cynefin-Framework als geeignetes Instrument erwähnt, das ursprünglich aus dem Wissensmanagement kommt. Siehe dazu Projektmanagement: Das Cynefin-Framework und der Bereich “disorder”. Natürlich kann man sich bei Wikipedia oder auch von KI-Modellen Informationen zum Cynefin-Framework zusammenstellen, doch ist es manchmal auch gut, sich ein Buch anzusehen,.

Brougham, G. (2015): The Cynefin Mini-Book. An Introduction to Complexity and the Cynefin Framework | PDF

Das frei verfügbare Mini-Buch zum Thema ist deshalb wertvoll, da es die verschiedenen Facetten des Cynefin-Frameworks intensiv thematisiert, und dazu auch noch wichtige Quellen angibt.

Veröffentlicht am

Entwicklungskontinuum des Projektmanagements

Das Projektmanagement entwickelt sich schon immer weiter. Beispielsweise von einem eher plangetriebenen zu einem agilen und hybriden Projektmanagement. Siehe dazu ausführlicher DAS Projektmanagement-Kontinuum in der Übersicht.

Ein weiteres Kontinuum bei der Entwicklung des Projektmanagements kann auf der organisatorischen Ebene aufgezeigt werden. Die folgende Tabelle zeigt dazu auf, in welchen Entwicklungsstufen die Professionalisierung des Projektmanagements ablaufen kann.

EntwicklungsstufenFokus
Management von ProjektenEinzelprojektabwicklung
Management durch ProjekteBeitrag der Projekte zur rentabilitätsorientierten und strategischen Unternehmensführung
Projektorientiertes UnternehmenSukzessive Anpassung der Führungspositionen zur Unterstützung des wachsenden Projektgeschäfts
Zukunftsvision einer projektorientierten UnternehmensentwicklungVollständige Neuausrichtung der Führungsfunktionen an einem neuen Projektgeschäft
Wagner/Cammans (2025) in projektmanagementaktuell 3/2025, nach Bea et al. (2019)

Der jeweilige Fokus deutet dabei an, welche Herausforderungen auf jeder Ebene bestehen. Dabei geht es immer auch um die Frage, wie viele Projekte plangetrieben, hybrid oder auch agil durchgeführt werden, und wie mit Einzel-Projekten, Programmen und Portfolios in der Organisation umgegangen wird. Siehe dazu auch The Project Economy has arrived.

Nicht zuletzt muss auch das Verhältnis zwischen Routine und Projektarbeit, sowie in Zukunft vermehrt, die Nutzung von Künstlicher Intelligenz mit berücksichtigt werden.

Informationen zu unseren Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Veröffentlicht am

Projektmanager/in (IHK) ab 15.09.2025 in Mannheim

Der von uns entwickelte Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in (IHK) wird auch im zweiten Halbjahr 2025 wieder von der IHK Rhein-Neckar in Mannheim angeboten:

Projektmanager/in (IHK) – Blended Learning Lehrgang (Flyer, IHK-Website) 15.09.-20.10.2025, IHK Rhein-Neckar, Mannheim, Ansprechpartnerin: Frau Maibach, Telefon: 0621 1709-852, E-Mail: lisa.maibach@rhein-neckar.ihk24.de  

Informationen zu unseren Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Veröffentlicht am

Projektmanager/in (IHK) ab 03.09.2025 in Siegen

Der von uns entwickelte Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in (IHK) wird auch im zweiten Halbjahr 2025 wieder in Siegen angeboten:

Projektmanager/in (IHK) – Blended Learning Lehrgang (Flyer, BBZ-Website) 03.09.-08.10.2025, bbz Siegen, Ansprechpartnerin: Frau Schneider, Telefon: 0271/89057-18, E-Mail: schneider@bbz-siegen.de 

Informationen zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Veröffentlicht am

Einfache Checkliste: Eignung von Projektmitarbeitern

Ausschnitt aus der Checkliste (GPM 2019)

Nicht jeder Mitarbeiter in einer Organisation möchte in Projekten arbeiten. Viele möchten sich eher mit Routineprozessen in stabilen Abteilungen befassen , die sich relativ wenig verändern. Weiterhin ist auch nicht jeder Mitarbeiter für ein bestimmtes Projekt geeignet.

Anhand verschiedener Kriterien kann die Eignung des Projektmitarbeiters überprüft werden.

Die Checkliste GPM (2019): Eignung Projektmitarbeiter (PDF) kann ein erster Schritt sein, sich Gedanken darüber zu machen. Dabei unterscheidet die einfache Übersicht zwischen Hard Skills und Soft Skills.

Der nächste Schritt kann etwas ausführlicher sein und beispielsweise mit Hilfe der Kompetenzräder von Prof. North erfolgen. Siehe dazu Kompetenzprofile eines Fachmanns, einer Führungskraft und eines Projektmanagers im Vergleich.

Darüber hinaus bietet die Individual Competence Baseline 4.0 (ICB 4.0) eine weitere Orientierung zu den erforderlichen Kompetenzen im Projektmanagement. Siehe dazu auch Kompetenzbereiche nach ICB 4.0.

Veröffentlicht am

Projektmanager/in (IHK) ab 02.09.2025 in Düsseldorf

Der von uns entwickelte Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in (IHK) wird auch im zweiten Halbjahr 2025 wieder von der IHK Düsseldorf angeboten:

Projektmanager/in (IHK) – Blended Learning Lehrgang (Flyer, IHK-Website) 02.09.-07.10.2025, IHK Düsseldorf, Ansprechpartnerin: Frau Wanke, Telefon: 0211/17243-35, E-Mail: petra.wanke@duesseldorf.ihk.de  

Informationen zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Veröffentlicht am

Relatives Schätzen: Von T-Shirt Größen zu Fibonacci-Werten

Im Projektmanagement wird an vielen Stellen geschätzt. Beim Plangetriebenen Projektmanagement wird absolut geschätzt, beispielsweise in Tagen (Dauer) oder auch in Personentagen (Aufwand). Beim Agilen Projektmanagement geht es darum, relativ zu schätzen. Es geht immer um den Bezug auf etwas.

Anforderungen werden hier oft als User Story formuliert, dabei wird oft bei der Schätzung des Aufwands mit T-Shirt Größen gearbeitet. Dazu wird eine Referenz benötigt. Nehmen wir einmal an, die User Story mit der ID=9 wird mit einer T-Shirt Größe „S“, geschätzt, dann werden alle anderen User Stories relativ dazu geschätzt.

Manche fragen an dieser Stelle, warum man nicht gleich Zahlen, z.B. die Fibonacci-Werte, verwendet. Dazu habe ich folgende Erläuterung gefunden:

„Wir verzichten darauf, die Fibonacci-Werte von Beginn an zu nutzen, weil wir möchten, dass das Team sich komplett vom Denken in Zahlen löst. Zahlen werden unbewusst immer wieder miteinander oder mit Tagen oder Stunden verglichen. Wir möchten erreichen, dass sich das Team auf »größer, gleich, kleiner« konzentriert und die Stories nur relativ zueinander schätzt“ (Röpstorff/Wiedmann 2016).

Dennoch wird es irgendwann dazu kommen, dass man sich von den T-Shirt Größen löst und Zahlen nutzen möchte. Dazu werden für User Stories Zahlen aus der angepassten Fibonacci-Reihe genutzt, und als Story Points bezeichnet. Dabei kann folgende Gegenüberstellung nützlich sein:

T-Shirt GrößenStory Points
XS1
S2
M3
L5
XL8
XXL13
Quelle: Röpstorff/Wiedmann 2016

User Stories mit Story Points größer als 13 sollten noch einmal analysiert werden, denn es könnte sein, dass der Aufwand für einen Sprint zu groß ist, und es sich somit um ein Epic handelt.

Siehe dazu auch Planning Poker beim relativen Schätzen nutzen – analog oder auch online.

Veröffentlicht am

Projektmanagement: Das geeignete Vorgehensmodell finden

Quelle: Timinger, H.; Seel, C. (2016) nach Boehm und Turner

Im Projektmanagement gibt es in der Zwischenzeit die Erkenntnis, dass es zwischen den beiden Polen „Plangetriebenes Projektmanagement“ und Agiles Projektmanagement“ sehr viele Möglichkeiten für geeignete Vorgehensmodelle gibt.

Diese für seine Projekte zu analysieren (manchmal auch mehrmals während des Projektverlaufs) ist in Zukunft eine wichtige Aufgabe in Organisationen. Dafür stehen in der Zwischenzeit mehrere Optionen zur Verfügung. Siehe dazu DAS Projektmanagement-Kontinuum in der Übersicht, die für das eigene Projekt anhand verschiedener Kriterien ausgewählt werden können.

Zunächst einmal kann das mit der allseits bekannten Stacey-Matrix erfolgen, die eine einfache Möglichkeit bietet, schnell einen Überblick zu erhalten.

Cinefin wiederum nutzt eher die Wissensperspektive und zu analysieren, welches Vorgehensmodell geeignet erscheint.

Boehm und Turner schlagen vor, ein Projekt nach insgesamt 5 Dimensionen zu charakterisieren (siehe Abbildung): Menschen, Stabile Anforderungen, Kultur, Projektgröße und Gefährdungspotenzial.

Timinger wiederum hat in seinen Veröffentlichungen eine umfangreiche Liste an Kriterien zusammengestellt, die eine noch differenziertere Beurteilung ermöglicht. Siehe dazu Projektmanagement: Einfaches Tool zur Analyse des angemessenen Vorgehensmodells – Planbasiert, Hybrid, Agil.

Überlegen Sie, welche Instrumente für Ihre Organisation genutzt werden sollten. Möglicherweise entwickeln Sie aus den genannten Optionen ein eigenes Analysetool, für Projekte, Programme und Portfolios.

Veröffentlicht am

Management 1.0 bis 4.0 und das Agile Manifest

Eigene Darstellung. Quelle: Oswald (2016); GPM-Workshop „Agiles Projekt Management 4.0„

In dem Artikel North, K; Maier, R. (2018): Wissen 4.0 – Wissensmanagement im digitalen Wandel gehen die Autoren von der Annahme aus, dass die Wissensproduktion genau so wie Arbeit (Arbeit 1.0 bis Arbeit 4.0) in Wissen 1.0 bis 4.0 aufgeteilt werden kann. Dabei erweitern sie das Konstrukt der Wissenstreppe in eine Wissenstreppe 4.0.

Ähnlich kann auch für das Management argumentiert werden (siehe Abbildung), das sich von einem Management 1.0 (Command and Control, wissenschaftlich) zum Management 2.0 (Markt-Strategien, add on Tools) weiterentwickelt hat, und über das Management 3.0 Komplexität, wissenschaftliche Analogien) zu Management 4.0 (Komplexität als Geschenk, vernetzte Modelle) weiterentwickelt hat. Dabei ist zu beachten, dass in Organisationen oftmals Arbeit 1.0-4.0 und Management 1.0-4.0 vorhanden sind.

Wie in der Abbildung weiterhin zu erkennen ist, stellt das Agile Manifest (Manifest für agile Softwareentwicklung) aus dem Jahr 2001 einen Vorschlag dar, besser mit Komplexität umzugehen. Daraus ist wiederum das Framework Scrum entstanden, wobei der Begriff Scrum in einem Paper aus dem Jahr 1986 geprägt wurde.

Siehe dazu auch Agiles Projektmanagement und das Agile Manifest – passt das wirklich zusammen?

Veröffentlicht am

PM4NGOs (2025): Social Good DPro Guide – Project Management for Social Good

Es gibt für Projektmanagement internationale und nationale Normen, Standards und Vorgehensmodelle. Alle sind mehr oder weniger branchenunabhängig. Dennoch gibt es natürlich in den verschiedenen Branchen Besonderheiten, die berücksichtigt werden sollten.

Das Projektmanagement in Öffentlichen Verwaltungen, oder auch bei NGOs (Non-Government Organisations) und Not-for-Profit Organisationen, haben im Gegensatz zu wirtschaftlichen Unternehmen häufig gesellschaftliche, soziale Ziele. Siehe dazu auch Wirkungstreppe bei Not-for-Profit-Projekten: Output, Outcome und Impact.

Der folgende englischsprachige Guide stellt das Projektmanagement für die genannten Branchen ausführlich dar.

PM4NGOs (2025): Social Good DPro Guide – Project Management for Social Good. Erste Veröffentlichung 2020, aktualisiert im Mai 2025 | Link

Bei der Durchsicht fällt auf, dass viele angesprochenen Elemente des Projektmanagements branchenunabhängig sind und sich an den gängigen Standards orientieren. Ich hätte mir gewünscht, dass der Guide noch stärker auf die branchenspezifischen Besonderheiten eingeht.