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Künstliche Intelligenz: Wird Scrum durch den permanenten Fluss an Produkten zu Kanban?

In unsicheren, turbulenten Zeiten kommen plangetriebene Projekte an ihre Grenzen, da sich Anforderungen und Vorgehensweisen (Methoden/Techniken) oft ändern. Das bisher übliche eher langfristige planen über über mehrere Monate, Quartale und Jahre kommt an seine Grenzen.

Ein eher iteratives Vorgehen in eher kürzeren Zyklen bietet sich gerade bei Entwicklungsprojekten und hier besonders bei der Softwareentwicklung an. Das Agile Manifest und das Scrum-Framework sind entsprechende Antworten auf diese Entwicklungen. Im Vergleich zum plangetrieben Vorgehen, schlägt der Scrum-Guide vor, Produkte (Increments) maximal in einem Monat zu entwickeln. Die Praxis zeigt, dass Organisationen sogar zu 14-tägigen Zyklen tendieren.

In Zeiten von Künstlicher Intelligenz (KI) können allerdings gerade Software-Produkte immer schneller entwickelt und als Produkt (Increment) vorgestellt werden. das kann schon in wenigen Tagen, ja in wenigen Minuten erfolgen.

Was bedeutet das für das Scrum-Framework?

Gehen wir von dem Gedanken aus, dass Künstliche Intelligenz in immer schnelleren und kürzeren Zyklen Produkte generieren kann, wird der Scrum-Zyklus eher zu einem permanenten Fluss an Produkten – und somit eher zu einem Vorgehen, das wir aus Kanban kennen.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Bezugsrahmen für Agiles Projektmanagement

Eigene Darstellung. Tolnai, E.; Auth, G. (2016:38) Evaluation von Software-Werkzeugen für agiles Projektmanagement. In: projektmanagementaktuell: 2.2016, S. 36-42

Die Merkmale des Agilen Projektmanagements können recht gut in einem Bezugsrahmen dargestellt werden (Siehe Abbildung). Neben den Kategorien Ziele, Prinzipien, Prozess und Projekt, geht es dabei auch um die Regelwerke und Informationsträger.

“Regelwerke beschreiben Details für Vorgehen in und Management von agilen Projekten, denen als gemeinsames Merkmal ein iterativer Prozess zugrunde liegt. Diese Regelwerke wollen mit wenigen und einfach verständlichen Regeln auskommen, weshalb sie auch als leichtgewichtig bezeichnet werden. Zu den bekanntesten Vertretern zählen Scrum, Kanban, die Crystal-Familie und Dynamic Systems Development Method (DSDM), die ihren Ursprung wiederum durchweg in der Softwareentwicklung haben. Die einzelnen Elemente des Bezugsrahmens orientieren sich aufgrund des hohen Verbreitungsgrades an Scrum, stellen aber eine Verallgemeinerung dar. Der Begriff Informationsträger geht auf Cockburn zurück und wird als Überbegriff von Darstellungsformen für Projektinformationen verwendet, die inhaltlich aktuell und für alle Projektmitarbeiter gut sichtbar sind und somit für Transparenz im Projekt sorgen” (Tolnai/Auth 2016).

Dieser Bezugsrahmen kann auch als Orientierung zur Auswahl von geeigneter Software genutzt werden.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Agiles Projektmanagement: Die Falle bei den Anforderungen

Gerade im agilen Umfeld geht es oft um den Begriff “Value”. Beim Agilen Projektmanagement, beispielsweise nach Scrum, werden die Anforderungen oft als User Stories aus der Perspektive fiktiver Charaktere (Persona) formuliert. Dabei kann es vorkommen, dass dabei nicht nur User, sondern auch weitere Stakeholder beachtet werden sollen. Das kann wiederum dazu führen, dass das Projekt mehr in Richtung des Wertes für interne Stakeholder “abdriftet”.

“Bei der agilen Herangehensweise an die Softwareentwicklung liegt das Hauptaugenmerk auf der Werthaltigkeit, welche die Lösung den Benutzern bieten soll („User Story“). Daher wird der Benutzer eines interaktiven Systems als primärer Stakeholder betrachtet. Dennoch besteht, vor allem in großen Organisationen, das Risiko, dass agile Teams oder Product Owner nicht mit den echten Nutzern in Kontakt sind. Die Personas werden hier möglicherweise von jemandem erdacht, der nur vorgibt, die Benutzer zu kennen! In einem solchen Kontext sind die Stakeholder der Organisation (Manager, Fachbereiche, Rechtsabteilungen, Marketing usw.) wesentlich präsenter und dominanter als der externe Endbenutzer. Seien Sie sich über diese Falle im Klaren: Bestehen Sie darauf, dass ein direkter Zugang zu Endbenutzern besteht, um eine angemessene Nutzerforschung durchführen und nach der Sprint-Lieferung direktes Feedback einholen zu können. Nur so können Sie Ihre Benutzer und deren Bedürfnisse wirklich kennenlernen” (Brand et al. 2024).

Siehe dazu auch

Agiles Projektmanagement: Anforderungen auf verschiedenen Granularitätsebenen

Agiles Projektmanagement: Was zeichnet ein gutes Product Backlog aus, und wie kann man es steuern?

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Agiles Projektmanagement: Raus aus Scrum?

In einer eher komplexen Welt, in der die Anforderungen und auch die Vorgehensweise relativ unklar sind, ist ein iteratives Vorgehen geeignet. Um dafür einen Rahmen (Framework) zu geben, wurde der Scrum-Guide, aktuell in der Version 2020) veröffentlicht. An diesem Rahmen orientieren sich daher sehr viele Organisationen, was Scrum als Vorgehensmodell, und als “Zertifizierungsmaschine” für Scrum Master und Product Owner, sehr bekannt gemacht hat.

In den letzten Jahren gibt es allerdings immer mehr kritische Stimmen, da es in der praktischen Umsetzung in den Organisationen zu Problemen kommt. Beispielsweise können die im Scrum Guide angegebenen Vorgaben nicht konsequent angewendet werden. In dem Beitrag Nur Mut! – Endlich raus aus der Scrum-Hölle vom 11.09.2024 stellt Golo Roden den aktuellen Stand der Diskussion ausführlich dar. Ich möchte an dieser stelle nur zwei Punkte herausheben:

“Statt “Individuals and Interactions over Processes and Tools” (wie es im agilen Manifest formuliert ist) passiert genau das Gegenteil: Scrum dominiert als Prozess alles. Dadurch wird Agilität im Keim erstickt, weil sie offensichtlich nicht gewünscht ist.”

“Und übrigens: Auch ich bin Geschäftsführer und Manager, aber wir bei the native web machen trotzdem kein Scrum. Tatsächlich bin ich sogar derjenige bei uns, der sich mit Abstand am stärksten dagegen wehrt. Anstelle von Scrum haben wir einen eigenen agilen Prozess entwickelt, der für uns gut funktioniert und sehr anders abläuft als Scrum, aber dennoch auf den Prinzipien des agilen Manifests basiert.”

Siehe dazu auch:

Capital One löst die auf Agilität ausgerichteten Rollen auf. Kann es sein, dass Scrum nicht agil genug ist?

Entsteht durch agiles Projektmanagement ein neues Silo-Denken?

Agiles Projektmanagement und das Agile Manifest – passt das wirklich zusammen?

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Hybrides Projektmanagement und modernes Innovationsmanagement am Beispiel des Grazer Innovationsmodells

Image by Gerd Altmann from Pixabay

Wenn es um agiles Arbeiten in Projekten geht, wird oft darauf hingewiesen, dass agile Vorgehensmodelle – oder wie bei Scrum ein entsprechendes Framework – gerade für komplexe Entwicklungsprojekte geeignet sind, bei denen die Anforderungen nicht immer so klar sind, und auch die jeweilige Vorgehensweise/Technik unklar ist.

Diese Argumentation verleitet viele dazu, das klassische, plangetriebene Projektmanagement, das oftmals auf Phasen und Meilensteine basiert, für Innovationen abzulehnen – da nicht mehr zeitgemäß. Am Beispiel des Big Picture Das Grazer Innovationsmodells soll gezeigt werden, dass dieser Schluss möglicherweise so nicht stimmt.

“Moderne Ansätze des Innovationsmanagements stellen sich der Herausforderung höherer Flexibilität und iterativer Lernschritte. Agile Methoden gehen hier einen indirekten Weg: Sie setzen neue Lösungen möglichst früh ein und prüfen sie dabei im Hinblick auf die gesetzten Ziele, um bei Bedarf Korrekturen und Umstellungen noch während der Projektlaufzeit anbringen zu können. Mit dem Hinweis auf die Möglichkeit agilen Managements während der bezeichneten Stages soll dem möglichen Vorwurf begegnet werden, ein zirkuläres und phasenorientiertes Modell wie das BIG Picture wäre nicht zeitgemäß. Das BIG Picture und agiles Vorgehen schließen einander nicht aus, sondern
ergänzen sich wunderbar” (Lercher 2019): Big Picture Das Grazer Innovationsmodell (Big Picture The Innovation Model).

Der Autor weist in Kenntnis der gesamten Thematik darauf hin, dass es auch in einem innovativen Setting Sinn macht, agiles Vorgehen und klassisches Vorgehen angemessen zu verbinden. Insofern ist das auch wieder ein Beispiel für Hybrides (Adaptives) Projektmanagement, das eher pragmatisch und weniger dogmatisch ist.

Siehe dazu auch Anmerkungen zum Grazer Innovationsmodell und Meilensteine und agile Entwicklung: Passt das zusammen?

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Hybrides Projektmanagement bei einem Projekt der OTTO-Gruppe

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Der Deutsche Project Excellence Award wurde 2016 für ein Projekt der OTTO-Gruppe vergeben. Bei dem IT-Projekt ging es um die neu gestaltete Website, die komplett auf den digitalen Kaufprozess von Kunden ausgerichtet wurde.

In einem ausführlichen Interview von Oliver Steeger mit Inke Sterzik (Teamleiterin) und Jens Hibbeler (Projektleiter) wurde deutlich, dass es sich bei dem dazugehörenden Projektmanagement um ein Hybrides Projektmanagement handelte.

Der Titel des Interviews “Agil mit 350 Mitarbeitern im Team” (projektmanagementaktuell 2/2017) ist hier meines Erachtens etwas irreführend, da man vermuten könnte, dass für das Projekt eher ein Agiles Projektmanagement eingesetzt wurde. Möglicherweise war das aber damals nicht so gemeint, und man wollte im Titel des Artikel den eher bekannten Begriff “Agil”, statt den nicht so bekannten Begriff “Hybrid” verwenden.

“Ein hybrider Projektmanagementansatz wurde erstklassig implementiert, der viele Aspekte moderner agiler Ansätze mit klassischen Projektmanagementansätzen kombiniert und noch um eigene sinnvolle Ansätze erweitert. Das Projektteam war dadurch hoch produktiv und hat eine neue Philosophie so positiv vorgelebt, dass sie innerhalb des OTTO-Konzerns inzwischen gleichermaßen als Beispiel und Maßstab genutzt wird” (Steeger 2017).

Oftmals wurde der Begriff “Agil” oder auch SCRUM verwendet, obwohl die Vorgehensweise eher ein adaptives, angemessenes, pragmatisches, also Hybrides Projektmanagement war. “Agil” ist in, und bei Scrum kann man schnell ein Zertifikat (Scrum Master, Product Owner) bekommen.

Alles Vorteile (?), die ein pragmatisches, weniger dogmatisches, Hybrides Projektmanagement nicht bieten kann. Dennoch hat Hybrides Projektmanagement in den letzten Jahren das Agile Projektmanagement in der praktischen Anwendung überholt. Siehe dazu PM (2024) Global Survey: Hybrides Projektmanagement wird immer wichtiger.

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Hybrides Projektmanagement: Synchronisierte Projektsteuerung von korrelierenden klassischen und agilen Vorgehensmodellen

Synchronisierte Projektsteuerung von korrelierenden klassischen und agilen Vorgehensmodellen; vereinfachte Darstellung am Beispiel Scrum (Müller/Hüsselmann 2017, in projektmanagementaktuell 2/2017)

Klassisches Projektmanagement mit Agilen Projektmanagement zu kombinieren ist nicht so trivial, wie es sich manche vorstellen. Beim Hybriden Projektmanagement gibt es sehr viele Kombinationsmöglichkeiten, andererseits muss auch die Kommunikation koordiniert werden. Wie das gelingen kann, soll nun beispielhaft aufgezeigt werden.

In der Abbildung ist im oberen Teil die klassische, plangetriebene Vorgehensweise zu sehen, die neben der Einzelprojektebene auch noch die Programm- und Portfolioebene für viele Projekte enthält (PPM: Projektportfoliomanagement). Weiterhin wird deutlich, dass sich die geplante Einführung öfters verschiebt (Tatsächliche Einführung).

Im unteren Teil der Abbildung sind durch die grünen Kreise verschiedene Scrum-Zyklen mit den jeweils erforderlichen Anpassungen dargestellt. Gebündelt werden diese Scrum-Zyklen in einem Agile Release Train (ART), der von einem Release Train Engineer (RTE) verantwortet wird. Das Konzept eines Agile Release Trains ist aus dem Framework SAFe entnommen.

“Dieser Release Train stellt den Fortschritt des untergeordneten agil ausgeführten Projekts fest und berichtet diesen zu definierten Zeitpunkten an das PPM. So wird die Flexibilität der Teams gewahrt, Teillösungen jederzeit zu veröffentlichen und innerhalb des Release Train vorstellen zu können. Zudem werden überfüllte Release- Termine zur Vorstellung sämtlicher Funktionen an das PPM vermieden. Das macht bspw. bei Softwareprodukten Sinn, da hier unzählige Programmzeilen getestet und abgenommen werden müssen. Ein Abstimmen mit dem übergeordneten PPM erfolgt lediglich zu ausgewählten Terminen (ca. 8–12 Wochen)” (Müller/Hüsselmann 2017, in projektmanagementaktuell 2/2017).

Siehe dazu auch Hybrides Projektmanagement am Beispiel Scrum und V-Modell.

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Hybrides Projektmanagement am Beispiel Scrum und V-Modell

Timinger, H.; Seel, C. (2016:56): Ein Ordnungsrahmen für adaptives hybrides Projektmanagement. In: projektmanagementaktuell 4/2016

Die extremen Positionen Agile Projektmanagement oder klassisches, planbasiertes Projektmanagement sind in der Zwischenzeit von einen Kontinuum der Möglichkeiten abgelöst worden. Es zeigt sich immer mehr, dass in der Praxis adaptive Vorgehensmodelle gefragt sind, die im Idealfall optimal auf das Projekt abgestimmt sind: Hybrides Projektmanagement.

Eine Möglichkeit besteht darin, Scrum und das bekannte V-Modell zu kombinieren. Die Abbildung zeigt, dass dabei volatile Anforderungen durch frühe agil umgesetzte Prototypen zu stabilen Anforderungen führen, die dann im V-Modell risikoreduziert durchgeführt und umgesetzt werden können.

“Tatsächlich wenden viele Unternehmen agile Vorgehensmodelle an, ohne sich dabei strikt an ein Lehrbuch oder an einen Standard zu halten. Stattdessen werden agile und traditionelle Vorgehensmodelle je nach Unternehmenskonstellation kombiniert” (Timinger/Seel 2016).

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Projektmanager/in Agil (IHK) startet am 02.09.2024 in Köln

Der von uns entwickelte Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK) startet am 02.09.2024 bei der IHK Köln. Der Lehrgang wird von Thomas Maikath durchgeführt. In den wöchentlichen Modulen werden die jeweiligen Themen von Projektteams auf eine Fallstudie übertragen, die sich die Teilnehmer aus drei vorgegebenen Fallstudien aussuchen können.

Der Transfer und die gemeinsame Arbeit in einem Projektteam lässt die Teilnehmer konkret erfahren, was agile Arbeitsweisen in Projekten bedeuten. Neben KANBAN und Scrum gehen wir auch auf das Hybride Projektmanagement ein, dass in der aktuellen PMI-Studie (2024) deutlich in der Anwendung zugenommen hat.

Projektmanager/in Agil (IHK) – Blended Learning Lehrgang (Flyer, IHK-Website) 02.09.-07.10.2024, IHK Köln, Ansprechpartner: Herr Schmitz, Telefon: 0221/1640-6700, E-Mail: rene.schmitz@koeln.ihk.de  

Informationen zu unseren Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten, finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Scrum Master oder Projektmanager einstellen? Das ist die falsche Fragestellung

In vielen Organisationen stellt sich die Personalabteilung die Frage, welche Stellenausschreibung für das Projektmanagement angemessen ist. Geht es in Richtung eines Agilen Projektmanagements wird es beispielsweise auf einen Scrum Master oder Product Owner hinauslaufen. Für das klassische, eher plangetriebene Projektmanagements würde dagegen eher ein Projektmanager gesucht.

In dem Beitrag Agile regulierte Industrien: Scrum Master statt Projektmanager einstellen? auf Scrum.org vom 01.08.2024 geht Stefan Wolpers der Frage speziell für regulierte Industrien nach ,und stellt die verschiedenen Positionen sehr ausführlich und treffend dar.

Leider geht der Autor nur an einer Stelle auf ein hybrides Rollenmodell ein, das gerade in regulierten Industrien wichtig ist und in Zukunft immer wichtiger wird. Das Hybride Projektmanagement hat sich beispielsweise nach der PMI Studie aus dem Jahr 2024 sogar stärker als das Agile Projektmanagement durchgesetzt, da das Hybride Projektmanagement eher pragmatisch und weniger dogmatisch ist.

Es geht als nicht um die Frage entweder Scrum Master oder Projektmanager, sondern darum, die Stellenausschreibungen für ein Hybrides Rollenmodell über die Zeit zu bestimmen und auszuschreiben. Doch so weit sind die Personalabteilungen wohl noch nicht.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.