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Demokratisierung von Wissen durch von Amateuren betriebene Wissensseiten

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Das Wissen von Gelehrten oder auch das Wissen von Experten wird immer mehr abgelöst durch das Wissen von vielen Amateuren, die über moderne Technologie gemeinsam Wissensseiten wie Wikipedia betreiben.

„Die Gelehrtenrepublik des 18. Jahrhunderts, die sich in eine professionelle Bildungsrepublik verwandelt hatte, öffnet sich heute den wahren Amateuren: den Bildungsfreunden unter den Bürgern dieser Welt. Offenheit, soweit das Auge reicht, ermöglicht durch ‚frei zugängliche’ Informationsplattformen wie Open Content Alliance, Open Knowledge Commons, Open CourseWare und Internet Archive, in denen digitalisierte Artikel gratis zur Verfügung gestellt werden, sowie durch Wikipedia und andere von  Amateuren betriebene Wissensseiten. Die Demokratisierung des Wissens scheint in Reichweite. Das Ideal der Aufklärung könnte bald Wirklichkeit werden.“(Münker 2009:103) Zitiert aus Robert Darnton, „Im Besitz des Wissens. Von der Gelehrtenrepublik des 18. Jahrhunderts zum digitalen Google-Monopol“, in: Le monde diplomatique, April 2009, S. 13. (Darnton weist übrigens in seiner insgesamt positiven Einschätzung der entstehenden digitalen Weltbibliothek auch auf die potentielle Gefahr hin, die hier vom Monopolisten Google, der hinter der Digitalisierung steht und an der Bibliothek verdienen will, ausgeht) (Münker 2009:142).

Interessant ist hier, dass auch Eric von Hippel von der Demokratisierung von Innovation spricht: Democratizing Innovation. Die Demokratisierung von Wissen führt somit zwangsläufig auch zur Demokratisierung von Innovationen, die für Organisationen, aber auch gesellschaftlich relevant sind. Siehe dazu auch von Democratizing Innovation zu Free Innovation.

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Kritik an manchen Perspektiven auf “Wissensmanagement”

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Wissen, und der Umgang mit diesem Konstrukt, werden immer wichtiger. Es ist dabei jedoch durchaus zu hinterfragen, was unter “Wissen” und dem dazugehörenden “Wissensmanagement” zu verstehen ist. So, wie Arbeit 1.0 und Arbeit 4.0 recht unterschiedlich sind, kann auch Wissensmanagement 1.0 bis Wissensmanagement 4.0 betrachtet werden. Wird Wissen wie eine Ressource verstanden, kann es durchaus sein, dass ein dazugehörendes Wissensmanagement eher wie ein Warenwirtschaftssystem interpretiert wird. Der folgende Text stellt diese Zusammenhänge deutlich dar.

„Wissensmanagement“ gilt mittlerweile überhaupt als neue Heilslehre, geht es um die Frage des Wissens. Der Wissensmanager löst nicht nur den Bildungsexperten ab, auch der Pädagoge und sogar der Wissenschaftler sollen sich zunehmend als Wissensmanager verstehen. Möglich ist diese Vorstellung nur, weil die Wissensgesellschaft die Beziehung des Wissens zur Wahrheit gekappt hat. Nun werden Daten als Rohstoff, Informationen als für ein System oder Unternehmen aufbereitete Daten und Wissen als die “Veredelung von Informationen durch Praxis” beschrieben. Statt um Erkenntnisse geht es um Best practice. Gerade die Differenz, die Wissen als epistemisches Verfahren von anderen Weltbewältigungsstrategien unterscheidet, wird nun eingezogen. Das Wissensmanagement verfährt letztlich wie ein „Materialwirtschaftssystem“, und der Wissensmanager erhebt gerade einmal den paradoxen Anspruch, unter “Ausklammerung von Wahrheits- und Geltungsfragen“ herauszufinden, welche Art von Wissen sein Unternehmen zur Lösung seiner Probleme benötigt (Liessmann 2008:149).

In Organisationen finden wir heute ein Mix von Arbeiten, die durchgeführt werden müssen, wobei Daten, Informationen und Wissen immer mehr selbstorganisiert eingesetzt werden müssen, um komplexe Probleme zu lösen. In so technischen und sozialen System kommt es daher darauf an, das passende Wissensmanagement-System zu entwickeln. Siehe dazu auch Ist Wissensmanagement 4.0 ein hybrides Wissensmanagement?

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Wissensbilanz 2020/2021 von domino-world – beeindruckend

Herr Karnauchow von domino-worldTM  hat mir wieder freundlicherweise die aktuelle Wissensbilanz 2020/2021 seiner Organisation zugesandt – Danke! Es ist erstaunlich, wie konsequent domino-worldTM die Wissensbilanz als strategisches Managementinstrument einsetzt. In dem Anschreiben liest sich das wie folgt:

Es ist bereits die 9. Wissensbilanz. die wir seit 2004 im 2-Jahresrhythmus erstellt haben und daran erkennen Sie, dass die Wissensbilanz schon lange ein fester Bestandteil unseres Managementsystems ist (Lutz Karnauchow)

Als Moderator der Wissensbilanz – Made in Germany habe ich auf den deutschlandweit durchgeführten Roadschows zur Wissensbilanz erleben können, wie vehement Herr Karnauchow die Wissensbilanz mit ihren besonderen Vorteilen vertreten hat – und weiter vertritt.

Im Wissensmanagement kann die Wissensbilanz am Anfang vom Wissensmanagement-Aktivitäten zur Ableitung der firmenspezifischen Einflussfaktoren genutzt werden. Sobald die verschiedenen Aktivitäten durchgeführt wurden zeigt die Wissensbilanz am Ende solcher Aktivitäten dann auch den Nutzen in Bezug auf den Geschäftserfolg auf. Bitte informieren Sie mich, wenn Sie dazu ein erstes unverbindliches Gespräch vereinbaren wollen.

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Wissen schaffen und Wissen teilen durch Strong Ties?

Wissen schaffen und Wissen teilen sind wichtige Elemente/Bausteine des Wissensmanagements (vgl. dazu Probst et al.), doch zeigt sich oft, wie schwierig die Umsetzung ist. Eine Herangehensweise kann sein, Experten mit ihrem Expertenwissen zu intensiven Interaktionen zu bringen.

Hansen (1999) behauptete, effiziente Wissensschaffung und Wissensteilung zeichne sich durch enge Verknüpfungen zwischen Personen aus unterschiedlichen Teilen einer Organisation aus. Intensive Interaktion zwischen Experten, die in verschiedenen Unterabteilungen einer Organisation arbeiten erleichtert eine produktive Zusammenarbeit wegen der frühzeitigen Wissensintegration über die organisationalen Grenzen hinweg (Lehtinen/Hakkarainen/Palonen 2004:209).

Diese Strong Ties (Granovetter 1973) scheinen für die Weitergabe komplexer Wissensstrukturen oder von nicht-kodifizierten Wissen (z.B. auch tacid knowledge) wichtig zu sein (Hansen 199, Uzzi 1997, zitiert in Lehtinen/Hakkarainen/Palonen 2004:210).

Es ist daher nicht verwunderlich, dass sich gerade in komplexen Problemlösungssettings wie der Bearbeitung von Agilen Projekten (nach z.B. der Stacey-Matrix) eine enge Interaktion der Experten in dem Entwicklungsteam bei Scrum vorgeschlagen wird. Weiterhin weist auch das 6. Prinzip im Agilen Manifest auf solche Zusammenhänge hin: Die effizienteste und effektivste Methode, Informationen an und innerhalb eines Entwicklungsteams zu übermitteln, ist im Gespräch von Angesicht zu Angesicht.

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Zertifikatsworkshop Wissensmanager/in (IHK) in Köln

Der Blended Learning Lehrgang Wissensmanager (IHK) basiert auf den bundeseinheitlichen Konzept, das in dem DIHK-Flyer (PDF) und in unserem Flyer (PDF) ausführlich beschrieben ist. An der Entwicklung des Konzept war ich maßgeblich beteiligt.

Das IHK-Trainingskonzept wurde entwickelt unter der Federführung der IHK zu Köln, Köln, von Dr. Robert Freund M.A, Burgwald, und der DIHK-Bildungs-GmbH, Bonn, in Zusammenarbeit mit den Unternehmen BUHL DATA SERVICE GMBH, Neunkirchen und DATA-GROUP AG, Pilezhausen.

Das ProfessionalCenter der Universität Köln hat den Lehrgang für Studierende angeboten und wegen der Corona Pandemie online durchgeführt. Gestern fand bei der IHK der abschließende Zertifikatsworkshop statt, bei dem ich als Prüfer einige Fragen an die Teilnehmer stellen konnte.

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Wann sind mehr Informationen von Nachteil?

Je mehr umso besser ist nicht immer von Vorteil, obwohl das viele Menschen glauben. Berry Schwartz hat beispielsweise schon 2004 in seinem Buch The Paradox of Choice erwähnt, dass die Vielfalt eines Angebots Kunden überfordern können, sodass diese dann nicht kaufen (Blogbeitrag). Prof. Dr. Gerd Gigerenzer, Direktor emeritus am Max-Planck-Institut für Bildungsforschung und Direktor des Harding-Zentrum für Risikokompetenz am Max-Planck-Institut für Bildungsforschung in Berlin, hat sich in einem Buch darüber so seine Gedanken gemacht.

Doch selbst wenn die Information kostenlos zur Verfügung steht, gibt es Situationen, in denen mehr Information von Nachteil sein kann. Mehr Gedächtnis ist nicht immer besser. Mehr Zeit ist nicht immer besser. Mehr Insiderwissen mag zwar dabei helfen, den Markt von gestern zu »erklären«, aber nicht, den Markt von morgen vorherzusagen. Weniger ist wahrhaft mehr unter den folgenden Bedingungen (Gigerenzer 2007:46-47):
• Nützliches Maß an Unwissenheit: Wie die Rekognitionsheuristik zeigt, kann das Bauchgefühl eine beträchtliche Menge an Wissen und Information übertreffen.
• Unbewusste motorische Fertigkeiten: Bauchgefühle erfahrener Experten beruhen auf unbewussten Fertigkeiten, deren Ausführung durch zu viel Nachdenken beeinträchtigt werden kann.
• Kognitive Einschränkungen: Unser Gehirn scheint über angeborene Mechanismen wie Vergessen und die Tendenz, klein anzufangen, zu verfügen, die uns vor der Gefahr schützen, zu viel Information zu verarbeiten. Ohne kognitive Einschränkungen würden wir uns weit weniger intelligent verhalten.
• Paradox der freien Wahl: Je mehr Optionen man hat, desto größer die Möglichkeit, dass es zu Konflikten kommt, und desto schwieriger, die Optionen zu vergleichen. Von einem bestimmten Punkt an schaden mehr Optionen, Produkte und Wahlmöglichkeiten dem Verkäufer wie dem Käufer.
• Vorzüge der Einfachheit: In einer ungewissen Welt können einfache Faustregeln komplexe Phänomene ebenso gut oder besser vorhersagen als komplexe Regeln.
• Informationskosten. Wie der Fall der Kinderärzte in der Universitätsklinik erkennen lässt, kann eine zu intensive Informationsbeschaffung einem Patienten schaden. Genauso kann zu viel Neugier das Vertrauen am Arbeitsplatz oder in Beziehungen zerstören.

Sollten also mehr Daten, mehr Informationen, mehr Wissen, mehr Können und mehr Kompetenzen unser Ziel sein? Wie Gigerenzer ausführt, sollte das bei bestimmten Bedingungen nicht der Fall sein, in anderen Settings allerdings sehr wohl. Dieses Sowohl-als-auch – dieses ambidextere – macht es Menschen und Organisationen nicht einfacher. Da wir uns immer mehr in vernetzte Systeme hineinbewegen, werden die von Gigerenzer genannten Bedingungen immer stärker zu beachten sein. Siehe dazu auch Die Messbarmachung der Intelligenz: Ein Phänomen der Industrialisierung?

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Wie hängen Interaktion und Kontext zusammen?

Wenn es um Wissen, Kompetenz, Intelligenz, Lernen oder andere Themen geht, werden immer wieder die Begriffe Interaktion und Kontext genannt. Unklar ist allerdings häufig, was darunter zu verstehen ist. Der bekannte britische Soziologe Anthony Gidddens hat die beiden Begriffe schon vor vielen Jahren thematisiert.

The study of context, or of the contextualities of interaction, is inherent in the investigation of social reproduction. ‘context ‘involves the following (Giddens 1984:282):
( a) the time-space boundaries (usually having symbolic or physical markers) around interaction strips;
(b) the co-presence of actors, making possible the visibility of a diversity of facial expressions-, bodily gestures, linguistic and other media of communication;
(c) awareness and use of these phenomena reflexively to influence or control the flow of interaction.

Diese Charakterisierung kann auch heute noch verwendet werden. Dabei fällt auf, dass manche Bedingungen bei einer digitalen Interaktion/Kommunikation nicht gegeben sind. Beispielsweise sind die körperlichen Gesten oft nicht vollständig zu erkennen – auch in Bezug zu den körperlichen Gesten anderer Teilnehmer, die zeitgleich passieren.

Es stellt sich für mich die Frage, ob diese wenigen Elemente schon genügen können, die Interaktion und damit die Kommunikation zu verfälschen. In hoch komplexen Systemen kann eine kleine Änderung sehr große Auswirkungen haben …

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Ist Wissensmanagement 4.0 ein hybrides Wissensmanagement?

Group of people with devices in hands working together as symbol of networking and communication

In dem Artikel North, K; Maier, R. (2018): Wissen 4.0 – Wissensmanagement im digitalen Wandel gehen die Autoren von der Annahme aus, dass die Wissensproduktion genau so wie Arbeit (Arbeit 1.0 bis Arbeit 4.0) in Wissen 1.0 bis 4.0 aufgeteilt werden kann. Dabei erweitern sie das Konstrukt der Wissenstreppe in eine Wissenstreppe 4.0.

Weiterhin gehen die Autoren davon aus, dass ein Wissensmanagement 4.0 operativ und strategisch unterstützend – und somit ambidexter – sein sollte.

Dem Konzept der „Beidhändigkeit“ (Ambidexterity, Tushman und O’Reilly 1996) folgend muss das Wissensmanagement sowohl aus operativer Perspektive die optimale Nutzung von Wissen für das aktuelle Geschäft sicherstellen („Exploitation“) als auch aus strategischer Perspektive das Wissen und die Lernfähigkeit für das zukünftige Geschäft entwickeln („Exploration“) (North/Maier 2018).

Dieses ambidextere Element von Wissensmanagement 4.0 erinnert stark an andere hybride Vorgehensweisen, die immer stärker in den Fokus rücken. Es handelt sich dabei beispielsweise um die hybride Wettbewerbsstrategie Mass Customization oder aber um das hybride Projektmanagement.

Abschließend würde ich noch folgende Punkte ergänzen:

  • Künstliche Intelligenz und Wissensmanagement.
  • Erweiterung der drei genannten Ebenen Individuum, Gruppe Organisation um die Ebene Netzwerk.
  • Bewertung des Wissenssystems mit Hilfe der Wissensbilanz – Made in Germany.
  • Abgrenzung zu einem Kompetenzmanagement auf den Ebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk – siehe dazu Freund (2011).
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Kontinuierliche Wissensbilanzierung

Wissen, und der Umgang mit Wissen (Wissensmanagement) werden immer wieder als ein Kernelement moderner Unternehmensführung genannt. Etwas weniger häufig wird über die Wissensbilanzierung veröffentlicht. Mit der Wissensbilanz – Made in Germany hat das Fraunhofer IPK eine solide Baiss für die vielfältige Anwendung der Wissensbilanz gerade in kleinen und mittelständischen Unternehmen veröffentlicht. Als Ergänzung zeigt der Leitfaden Kontinuierliche Wissensbilanzierung (PDF) auf, wie der Prozess verstetigt werden kann ( Fraunhofer IPK 2014:7):

Ziel des vorliegenden Zusatzmoduls ist es, die Wissensbilanzmethode zu erweitern. Die kontinuierliche Wissensbilanzierung in Verbindung mit einem systematischen Maßnahmenmanagement wird somit zu einem integrierten Managementinstrument, das eine nachhaltige Unternehmensentwicklung unterstützt. Im vorliegenden Leitfaden werden hierzu folgende Lösungen vorgestellt:
• Bereitstellung eines verkürzten und mit Hilfsmitteln unterstützten Verfahrens zur kontinuierlichen Wissensbilanzierung, das sich auf die Aktualisierung der zuletzt erstellten Wissensbilanz konzentriert.
• Bereitstellung von Zeitreihenvisualisierungen zur Überwachung von Veränderungen im Intellektuellen Kapital sowie zur Nachverfolgung von Maßnahmen.
• Überarbeitete Berichtsstruktur, welche die Besonderheiten der kontinuierlichen Wissensbilanzierung berücksichtigt.

Als Moderator der Wissensbilanz – Made in Germany habe ich die Erarbeitung einer Wissensbilanz in Organisationen begleitet.

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Hängt der Wissenstransfer von den kognitiven Voraussetzungen ab?

Das Phänomen des Tragen Wissens habe ich in diesem Blog schon mehrfach thematisiert. Dabei ging es jeweils darum, dass Wissen kontextspezifisch konstruiert wird und somit nicht so einfach in einen anderen Kontext zu übertragen ist. Diese Situiertheit von Wissen wird allerdings von Süss angezweifelt.

Das die Relevanz des Situiertheitsansatzes anbetrifft, da sind Zweifel angebracht und nicht zuletzt deshalb, weil die zentrale These m.E. nicht haltbar ist, dass Wissen stets kontextgebunden und ein Transfer also gar nicht möglich ist. Ob ein Transfer zustande kommt (…) hängt stattdessen in erster Linie von den kognitiven Voraussetzungen ab, von Intelligenz und Wissen (Süss 2008).

Der Author argumentiert in seinem Beitrag, dass Intelligenz und Wissen dafür verantwortlich sind, ob – oder in welchem Maße – Wissenstransfer stattfindet. Die Frage, was unter “Intelligenz” verstanden wird, beschreibt der Autor wie folgt:

Ein Ziel der psychometrischen Intelligenzforschung ist die Klärung der Frage, ob Intelligenz eine einheitliche Fähigkeit zu konzeptualisieren ist (Spearman) oder besser durch mehrere, voneinander unabhängigen Einzelfähigkeiten (Thurstone, Guilford) beschrieben werden sollte. Heute zeichnet sich ab, dass beide Positionen richtig sind. Hierarchische Strukturmodelle postulieren ein bündel unterscheidbarer Einzelfähigkeiten, die allerdings zusammenhängen, und damit gleichzeitig die Annahme eines hochgradig generellen Faktors der Allgemeinen Intelligenz (“g”) begründen (Caroll 1993). Generell mein hier, dass diese Fähigkeit zur Lösung von sehr vielen und sehr unterschiedlichen Problemen gebraucht wird. Die empirische Grundlage für diese Annahme ist, dass Intelligenzleistungen, die bei ganz unterschiedlichen Aufgaben erbracht werden, stets schwach, aber positiv korreliert sind (Süss 2008:250-251).

Howard Gardner ist mit seiner Theorie der Multiplen Intelligenzen eher der Auffassung von Thurstone und Guilford, dass es eher voneinander unabhängige Fähigkeiten/Intelligenzen gibt.