Kategorie-Archiv: Kompetenzmanagement

Fit für den Digitalen Wandel? Stellen Sie Ihr Kompetenzmanagement auf den Prüfstand

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Für den Digitalen Wandel sind Kompetenzen und ein entsprechendes Kompetenzmanagement auf allen Ebenen erforderlich. Auf der Projektwebsite ist die Nutzung des Benchmarking-Tools während der Projektlaufzeit von FLIP kostenfrei: »FLIP – Flexibilisierung durch dynamisches Personal- und Kompetenzmanagement für wissensintensive Dienstleistungen« (www.flip-projekt.de). In unserem Blog finden Sie in der Kategorie Kompetenzmanagement viele wichtige Erläuterungen. Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

Veränderungen gestalten: Changemanagement nach den vier „Change Diamanten“

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Das vierte Modell entwickelte die IBM Global Services. Im Mittelpunkt stehen vier »Change-Diamanten«, die zu höheren Erfolgsquoten führen sollen (Jørgensen et al. 2008) (ifaa (o.J.): Veränderungsprozess ganzheitliches Unternehmenssystem nachhaltig gestalten , S. 10):

  • Der erste Faktor ist »klares Bewusstsein, konkrete Maßnahmen«. Damit möchte IBM zum Ausdruck bringen, dass ein Veränderungsprozess klare Ziele und ein sicheres Verständnis über den Aufwand benötigt. Ist dieses Bewusstsein geschaffen, sollten die beteiligten Personen Maßnahmen ergreifen, um den Veränderungsprozess umzusetzen.
  • Das zweite Element sind »standardisierte Methoden, solide Ergebnisse«. Veränderungsmaßnahmen müssen stets systematisch, strukturiert und standardisiert
    angewendet werden, damit diese zu erfolgreichen Ergebnissen führen. Dabei sollte man sich an der Projektmanagementmethodik orientieren.
  • Das dritte Element »konzentrierte Fähigkeiten, erfolgreiche Veränderung« bezieht sich auf die Sicherstellung von personellen Ressourcen. Man sollte einen Changemanager
    benennen, der sich auf die Veränderung konzentriert. Das Topmanagement muss den Veränderungsprozess verstehen und fördern.
  • Die vierte Facette »gezielte Investitionen, positive Wirkung« betont, dass Investitionen in einem Veränderungsprozess nötig sind, aber sinnvoll eingesetzt werden müssen. Sie sollten stets in einem Ertrag nach Beendigung des Projektes münden.

Auf solche Zusammenhänge gehen wir in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Innovationsmanager (IHK) und Wissensmanager (IHK) besonders ein. Informationen zu den IHK-Zertifikatslehrgängen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Veränderungen gestalten: Changemanagement nach Doppler und Lauterburg

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Als dritter Ansatz werden praxisorientierte Erfolgsfaktoren und Methoden, die Unternehmen im Veränderungsprozess helfen sollen, von Doppler und Lauterburg (2002) beschrieben (ifaa (o.J.): Veränderungsprozess ganzheitliches Unternehmenssystem nachhaltig gestalten , S. 10): Vergleichbar mit Kotter empfehlen sie, ein selbstständiges Netzwerk aufzubauen,
welches folgende acht Kennzeichen hat: »Zielorientiertes Management, keine Maßnahme ohne Diagnose, ganzheitliches Denken und Handeln, Beteiligung der Betroffenen, Hilfe zur Selbsthilfe, prozessorientierte Steuerung, lebendige Kommunikation, sorgfältige Auswahl der Schlüsselpersonen.« (Doppler und Lauterburg 2002, S. 148). Des Weiteren wurden sechs Schlüsselfaktoren identifiziert, die eine erfolgreiche Veränderung fördern: (1) Vertrauen aufbauen durch Überzeugung der Menschen für eine Veränderung, (2) Denken in Prozessen anstatt in Hierarchien akzeptieren, (3) Unternehmensumfeld einbeziehen und analysieren, (4) Unternehmensinterne Kommunikation fokussieren, um für Vernetzung zu sorgen, (5) Die Sicherung der Existenz des Unternehmens ist das wichtigste Ziel, (6)Organisationales Lernen sicherstellen.

Auf solche Zusammenhänge gehen wir in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Innovationsmanager (IHK) und Wissensmanager (IHK) besonders ein. Informationen zu den IHK-Zertifikatslehrgängen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Industrie 4.0 als soziotechnisches System

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Industrie 4.0 wird oft als Ergebnis technologischer Entwicklungen und Möglichkeiten gesehen. Dass das zu kurz gegriffen ist, zeigt die Grafik (gefunden in acatech 2016: Kompetenzentwicklungsstudie, S.9), die Industrie 4.0 als soziotechnisches System, mit den Begriffen Technik, Mensch und Organisation sieht. Diesen Ansatz kennen wir schon aus dem Wissensmanagement, wo wir früher von dem TOM-Modell, und heute von dem MOT-Modell sprechen, denn der entscheidende Faktor ist nicht die Technik, sondern der Mensch mit seinen Kompetenzen (nicht nur Qualifikationen). Diese Selbstorganisationsdispositionen (Kompetenzen) sind auf individueller Ebene, Gruppenebene, organisationaler Ebene und Netzwerkebene erforderlich. Es ist also kein Wunder, wenn eine so verstandene Kompetenzentwicklung auch Bestandteil von agilen Methoden (Frameworks), agilen Organisationen oder auch von Lean-Ansätzen ist.

Quelle (Grafik): Hirsch-Kreinsen, Hartmut/ten Hompel, Michael (2015): „Digitalisierung industrieller Arbeit. Entwicklungsperspektiven und Gestaltungsansätze“, in: Bauernhansl, Thomas/ten Hompel, Michael/Vogel-Heuser, Birgit (Hrsg.): Handbuch Industrie 4.0. Produktion. Automatisierung und Logistik, Springer: Berlin/Heidelberg: 1–20.

Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenzen auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk. Verlag Dr. Kovac, Hamburg.

Was ist eine fluide Organisation?

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Die Grenzen sind in modernen Gesellschaften, und haben auch in Organisationen, nicht mehr so trennscharf (Die Soziologen nennen das auch Entgrenzung in der Theorie der reflexiven Modernisierung). Die Suche nach der Organisation der Zukunft führt dabei zu der idealtypischen Ausprägung einer fluiden Organisation, der es gelingt, sich »quasi ‚synchron‘ zu den Veränderungsrhythmen ihres Umfeldes bewegen zu können« [Weber, B. 1996:16, zitiert in Wessels 2014:67] Fluide Organisationen zeichnen folgende Eigenschaften aus (Wessels 2014:67):

Fluide Organisationen sind im Fluss

Fähigkeit, sich intern »quasi ‚synchron‘ zu den Veränderungsrhythmen ihres Umfeldes bewegen zu können, d.h. Fähigkeit zu einem permanenten (internen) Wandel in bidirektionaler Interaktion mit dem Organisationsumfeld.

Fluide Organisationen sind vernetzt

Organisation als Knotenpunkt in einem interorganisationalen Netzwerk mit hoher Dynamik.

Dabei stellt die Arbeit in Projekten und Projektnetzwerken wie z.B. Programmen und Portfolios ein wichtiges Element für die erfolgreiche fluide Organisation dar. Solche Zusammenhänge besprechen wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager (IHK), Innovationsmanager (IHK) und Wissensmanager (IHK). Weitere Informationen finden Sie auf unserer Lernplattform

Digitalisierung erfordert soziale Kompetenz und Weiterbildung

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Der IAB-Kurzbericht 12/2017: Wirtschaft 4.0. Digitalisierung verändert die betriebliche Personalpolitik (PDF) erläutert, welche Auswirkungen die Digitalisierung auf die Personalpolitik hat, und noch haben wird. Es wird deutlich, dass Digitalisierung soziale Kompetenzen und Weiterbildung braucht, um erfolgreich zu sein. Dabei kommen den Team-Kompetenzen eine Schlüsselrolle zu (S. 6):

Die stärkere digitale Integration von Wertschöpfungsketten über verschiedene Funktionen und Hierarchieebenen hinweg (Weber 2016) erfordert Team-Kompetenzen, die eine effiziente Leistungserbringung sicherstellen.

Wir befassen uns seit Jahren mit Kompetenzentwicklung und der sogenannten Digitalen Bildung. Die von uns entwickelten Blended Learning Lehrgänge bieten den Teilnehmern die Möglichkeit, ihre Kompetenzen auf vielfältige Weise zu entwickeln. Informationen zu der IHK-Zertifikatslehrgängen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Weitere Quelle: Weber, E. (2016): Industrie 4.0: Wirkungen auf den Arbeitsmarkt und politische Herausforderungen. Zeitschrift für Wirtschaftspolitik, 65, 1, S. 66-74.

Handbuch: Kompetenzentwicklung im Netz

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Erpenbeck, J.; Sauter, W. (Hrsg.) (2017): Handbuch Kompetenzentwicklung im Netz. Bausteine einer neuen Lernwelt zeigt auf, wie stark die Veränderungen um uns herum sind, und wie wichtig Kompetenzentwicklung im Netz in diesem Zusammenhang ist:

Die Zukunft hat in der betrieblichen Arbeits- und Lernwelt schon begonnen. 2015 gingen
gerade einmal 20 Prozent der gesamten Wertschöpfung in der Wirtschaft auf digitale
Geschäftsmodelle zurück. 2020 werden es 80 Prozent sein (Jäger 2015). Dies hat tiefgreifende
Konsequenzen für die betriebliche Bildung (S. 1).

Die Zusammenfassung lautet:

Kompetenzentwicklung ist die Bildung der Zukunft! (Seite 2).

Dieser Ansatz bestätigt mich in meiner persönlichen Sichtweise auf selbstorganisiertes Lernen und Kompetenzen. Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk. Selbstorganisiertes Lernen unterstützen wir beispielsweise schon seit Jahren mit unseren Blended Learning IHK-Zertifikatslehrgängen. Auf unserer Lernplattform finden Sie dazu weitere Informationen.

RKW-WEB-APP zur Personalplanung

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Das RKW-Kompetenzzentrum in Eschborn hat aus den verschiedenen Leitfäden zur Personalplanung nun eine Web-APP zur Verfügung gestellt. Die nutzung ist kostenfrei:

In sechs Schritten erarbeiten Management und Personalverantwortliche systematisch Antworten auf die Frage: Was müssen wir heute in Bezug auf unser Personal tun und entscheiden, um auch morgen noch erfolgreich im Geschäft zu sein?

Warum klappt das mit der Super-Agilität (Holacracy) nicht so gut?

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Der Trend zu agilen Organisationen ist dynamisch, und manchmal etwas stürmisch. Als erfolgreiche Beispiele für solche Transformationen werden unter anderem auch immer wieder Google und Zappos genannt. Zappos rühmte sich, nicht nur agil zu sein, sondern mit Holacracy ein noch dynamischeres Modell gefunden zu haben, um in der heutigen Unternehmenswelt zurechtzukommen. Die Grenzen von diesem Ansatz werden nun langsam deutlich. in meinem Beitrag Agile, Rapid Agility, Holacracy – und was dann? vom 30.06.2016 hatte ich schon einmal darauf hingewiesen. In der Zwischenzeit gibt es eine interessante Erkenntnis, die in dem Artikel vom 21.12.2016 deutlich wird: Zappos is struggling with Holacracy because humans aren’t designed to operate like software.

Perhaps the key to making Holacracy work at Zappos is crafting it in such a way that it still retains its bent toward self-organization, but via a more humane, flexible system.

Es geht also darum, Selbstorganisation humanzentriert, und nicht alleine technologiezentriert, zu betrachten. Einen entsprechenden Ansatz der Selbstorganisationsdisposition auf den Ebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk habe ich in meinem Buch erläutert.

Auch bei Google´s Muttergesellschaft Alphabet verändert sich so einiges. In dem Beitrag Google Makes So Much Money, It Never Had to Worry About Financial Discipline—Until Now vom 08.12.2016 wird deutlich, dass Google 89% seiner Einnahmen aus Werbung erzielt, also aus dem Kerngeschäft der Onlinewerbung. Google ist also eine „Werbefirma“ mit einem „Strauß“ bunter Hobbies…:

Critics, including more than a dozen former top Google executives who spoke on the condition of anonymity because they signed nondisclosure agreements, describe a company having trouble balancing innovation and its core business, search advertising. Over the 12 months ended in September, Google’s ad business accounted for 89 percent of Alphabet’s revenue, or $76.1 billion. As one ex-executive puts it, “No one wants to face the reality that this is an advertising company with a bunch of hobbies.”

Es ist spannend zu sehen, welche Lösungen Organisationen finden, um mit beiden sehr unterschiedlichen Mindsets (Effizienz/Effektivität vs (disruptive) Innovation) umzugehen. Solche Zusammenhänge besprechen wir auch in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Innovationsmanager (IHK). Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.