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Agiles Projektmanagement kann mit verschiedenen Vorgehensmodellen durchgeführt werden, u.a. mit Scrum als Framework. Die in dem Scrum Guide vorgeschlagene Vorgehensweise ist für viele Mitarbeiter eine neue Perspektive auf Projektarbeit – auch wenn Scrum schon lange auf dem Markt ist.
In unserem Blog habe ich schon oft über komplizierte und komplexe Aufgabenstellungen geschrieben. Siehe dazu beispielsweise Was sind Eigenschaften von komplexen Aufgabenstellungen? oder Alle reden über Komplexität, doch wer kennt schon Bifurkationspunkte?
Je vernetzter die Strukturen einer Organisation (innen und außen) sind, um so höher ist der Grad an Komplexität. Dabei unterliegen viele einem Irrtum, denn der Begriff „komplex“ ist keine Steigerungsform von „kompliziert“. Interessant ist, dass es durchaus Anzeichen für den falschen Umgang mit Komplexität in Unternehmen git. Dazu habe ich folgendes gefunden:
9 Anzeichen für einen falschen Umgang mit Komplexität im Unternehmen:
(1) Bekämpfung der Symptome anstelle der Ursachen
Es wird immer nur das repariert, was gerade hakt. Eine Suche nach der Ursache hinter dem
Symptom findet nicht statt. Symptom und Problem werden gleichgesetzt.
(2) Übergeneralisierung
Wenige (oft unzusammenhängende) Ereignisse führen zu allgemeinen Regeln und Schlussfolgerungen für ähnliche Situationen in der Zukunft.
(3) Methodengläubigkeit
Um Fehler künftig zu vermeiden und Unwägbarkeiten „bestimmbar“ zu machen, sucht man ständig nach neuen Methoden oder überarbeitet die bestehenden.
(4) Projektmacherei
„Wenn du nicht mehr weiterweißt, bilde einen Arbeitskreis.“ Sobald Aufgaben nicht mehr leicht zu lösen sind, werden Projekte initiiert.
(5) Betriebsame Hektik
Gerade wenn Aufgaben unlösbar erscheinen und der Überblick fehlt, wird viel „gearbeitet“ und wenig übers Handeln kommuniziert und reflektiert.
(6) Denken in „kurzen Laufzeiten“
Bei Entscheidungen wird nur der direkte Wirkzusammenhang in der nahen Zukunft betrachtet, ohne die zeitlich verzögerten Effekte zu berücksichtigen. Der Zeithorizont wird dabei meist durch Rahmenbedingungen (Projektlaufzeit, Zeitvertrag, Berufung Aufsichtsrat usw.) bestimmt, die mit dem System nichts zu tun haben.
(7) Schutz des mentalen Modells vor der Welt
„Das, was ich denke, ist richtig!“, ist eine verbreitete Überzeugung.
(8) Feedback wird weder gehört noch verstanden
Der wichtigste Regelungsmechanismus für komplexe Systeme wird nicht verwendet. Man überhört jede Form von Kritik, Bestätigung, Ideen, Hinweisen und schwachen Signalen und nichts davon findet Eingang in das System.
(9) Mangelndes Systemdenken:
Gedacht, diskutiert und geplant wird in linearen Kausalzusammenhängen, ohne Wechselwirkungen zu betrachten. Der Fokus liegt auf Details, das Big Picture bleibt außen
vor.
Quelle: Stephanie Borgert (2015) : Irrtümer der Komplexität. Gabal, Offenbach.
Alle Vorgehensmodelle im Projektmanagement haben Vorteile und Nachteile. In einem ersten Beitrag habe ich das beispielsweise schon einmal am Wasserfallmodell dargestellt. Siehe Steckbrief zum Wasserfallmodell: Vorteile und Nachteile.
Wie in der Abbildung zu erkennen ist, hat auch KANBAN Vorteile und Nachteile. Seit Anderson (2010): KANBAN in der IT ist klar, dass KANBAN geeignet ist, wissensbasierte Arbeit zu organisieren.
KANBAN ist weniger präskriptiv (vorschreibend) im Vergleich zum SCRUM Framework, und ist auf der individuellen Ebene, der Teamebene und auf der organisationalen Ebene einsetzbar.
Verwechselt wird KANBAN oft mit allen möglichen Boards, die allerdings keine KANBAN Boards sind, wenn z.B. die Prozessschritte nicht begrenzt sind (WIP: Work in Progress) und die Tickets nicht nach dem Pull-Prinzip abgearbeitet werden.
Es geht in Zukunft immer mehr darum, das geeignete Vorgehensmodell zum Vorhaben (Projekt) auszuwählen. Dieser Trend ist in der Zwischenzeit an dem großen Anteil des Hybriden Projektmanagements – also einer sinnvollen Kombination von mehreren Vorgehensmodellen – abzulesen. Siehe dazu PMI (2024) Global Survey: Hybrides Projektmanagement wird immer wichtiger.
Organisationen fragen sich immer mehr, wie sie sich auf dem Weg zu einer Agilen Organisation entwickeln sollten. In dem Beitrag Organisationelle Agilität mit der Agile Management Maturity Map (AM³), veröffentlicht am 13.10.2025 auf der Website der GPM (Gesellschaft für Projektmanagement e.V.), wird erläutert, dass Agilität in Organisationen systemisch verstanden werden sollte, wobei Agilität aus den verschiedenen Wechselwirkungen (emergent) entsteht. Das ist zunächst der theoretische Unterbau, der auf der genannten Seite noch weiter erläutert wird.
Konkreter können Organisationen analysieren und bewerten, inwiefern sie schon auf diesem Weg sind. Dazu bietet sich eine Art Reifegradmodell (Maturity Model) an, das auch der vorgeschlagenen AM³: Agile Management Maturity Map zugrunde liegt. Wie der Abbildung zu entnehmen ist, können Sie in 10-15 Minuten anhand verschiedener Fragen klären, wo möglicherweise Handlungsbedarf besteht.
Immer mehr Organisationen fragen sich, inwiefern Workflows und besonders AI Agenten die bisher von Menschen durchgeführten Arbeiten ersetzen werden. In dem Blogbeitrag The Agent Company: KI-Agenten können bis zu 30% der realen Aufgaben eines Unternehmens autonom übernehmen wird deutlich, was heute schon in einzelnen Branchen möglich ist.
Auch der Jobs Reports 2025 des WEF zeigt auf, dass bis 2030 wohl 172 Millionen neue Jobs entstehen, und 92 Millionen wegfallen werden. Es geht dabei nicht immer um komplette Jobs, sondern auch um Teilbereiche oder Tätigkeitsportfolios, die immer mehr von AI Agenten übernommen werden (können).
Alles was mit Logik und Speicherung zu tun hat, ist eher die Stärke von Künstlicher Intelligenz, den Workflows, bzw. den AI Agenten. Doch in welchen Bereichen versagen AI Agenten noch? Dazu habe ich den folgenden Text gefunden:
“AI agents don’t fail because they’re weak at logic or memory. They fail because they’re missing the “L3” regions — the emotional, contextual, and motivational layers that guide human decisions every second” (Bornet 2025 via LinkedIn).
Dabei bezieht sich Bornet auf eine Veröffentlichung von Bang Liu et al. (2025:19-20), in dem die Autoren drei Hirnregionen in Bezug auf AI (Artificial Intelligence) untersuchten. L1: Well developed; L2: Partially developed; L3: Underexplored.
Das Ergebnis ist also, dass AI Agenten in den Ebenen Emotionen, Kontext und Motivation unterentwickelt sind (L3), wenn es um menschliche Entscheidungen geht.
Erkenntnis (Cognition) entsteht dabei nicht nur in einem Bereich im Gehirn, sondern durch das Zusammenspiel vieler unterschiedlich vernetzter Areale. Bei komplexen Problemlösungsprozesse (CPS: Complex Problem Solving) geht es verstärkt um Emotionen, Kontext und Motivation.
Im Idealfall könnten Menschen an diesen Stellen einen Mehrwert für eine qualitativ gute Problemlösung (Erkenntnis) einbringen. Es stellt sich dabei allerdings auch die Frage, wie stark sich Menschen an die Möglichkeiten einer Künstlichen Intelligenz (AI Agenten) anpassen sollen.
Zusätzlich können die in dem sehr ausführlichen wissenschaftlichen Paper von Bang Liu et al. (2025) erwähnten Zusammenhänge Hinweise geben, wie die Zusammenarbeit – das Zusammenspiel – zwischen Menschen und AI Agenten organisiert, ja ermöglicht werden kann.
Mit Nextcloud haben wir eine Open Source Software auf unserem Server installiert, die je nach Bedarf mit Hilfe von Apps (Anwendungen) erweitert werden kann. Für die Verbesserung der Produktivität gibt es zunächst einmal die App Flow, mit der einfache Abläufe automatisiert werden können.
Sind die Ansprüche etwas weitreichender, bietet sich die App Workflow an, die wir auch installiert haben. Die App basiert auf Windmill und ermöglicht es uns, Abläufe (Workflows) per bekannter Symbole darzustellen. In der Abbildung sind links die zwei einfachen Symbole “Input” und “Output” zu sehen. Rechts daneben werden die Details zu den einzelnen Button und Schritte angezeigt – das Prinzip dürfte klar sein, Einzelheiten zu den vielfältigen Optionen erspare ich mir daher.
Es ist immer wieder erstaunlich, wie schnell viele Apps auf Open Source Basis zur Verfügung stehen, und je nach Bedarf genutzt werden können. Aktuell ist die Anzahl der generierbaren Workflows über die freie Version von Nextcloud noch begrenzt. Alternativ könnten wir auch Windmill direkt auf unserem Server installieren: Self-host Windmill. Ähnlich haben wir es schon mit OpenProject gemacht. Wobei es dann aus der Anwendung heraus möglich ist, auf Nextcloud-Daten zuzugreifen.
Ob wir das machen hängt davon ab, ob wir mit Workflow in Zukunft weiterarbeiten, oder alle Arten von Flows direkt in Langflow abbilden, da wir dort den direkten Übergang zu KI-Agenten haben. Alle Open Source Anwendungen laufen auf unseren Servern, sodass alle generierten Daten auch bei uns bleiben. Ganz im sinne einer Digitalen Souveränität.
Es ist allen klar, dass sich die Jobs in den nächsten Jahren weiter stark verändern werden. Möglicherweise geht es dabei um einzelne Tätigkeiten, Tätigkeitsportfolios oder komplette Jobs. Das World Economic Forum (WEF) veröffentlicht dazu immer wieder Reports. Einer davon wurde Anfang des Jahres veröffentlicht: WEF (2025): Future of Jobs Report 2025 (PDF).
Darin geht es um den Zeitraum 2025-2030, in dem aufgrund der laufenden technischen und energetischen Transition wohl 170 Millionen neue Jobs geschaffen, und 92 Millionen verschwinden werden:
“The world of work is changing fast. While 92 million jobs may disappear over the next 5 years, nearly 170 million new ones will emerge, driven by new technology and the energy transition. What are these new jobs and which sectors will see the greatest changes?” (WEF 2025).
Ich möchte an dieser Stelle nicht auf alle Details der Veröffentlichung eingehen, doch halte ich folgenden Punkt durchaus für bemerkenswert:
“Additionally, Software and Applications Developers, General and Operations Managers, and Project Managers, are among the job categories driving the most net job growth” (WEF 2025).
Die wachsende Nachfrage nach Projektmanagern wird hier allerdings nicht weiter erläutert. Ich gehe davon aus, dass Projektmanager in Zukunft die ganze Palette des Projektmanagement-Kontinuums mehr oder weniger intensiv (je nach Branche und Organisation) bewältigen müssen.
Dabei kann es im Laufe der Jahre natürlich auch zu Verschiebungen kommen. Beispielsweise von einer eher plangetriebenen Projektmanagement über das Agile Projektmanagement zu einem situationsspezifischen Hybriden Projektmanagement, das eher pragmatisch als dogmatisch ist. Alles natürlich auch immer zusammen mit den Entwicklungen bei der Künstlichen Intelligenz. Eine weiterhin anspruchsvolle Aufgabe.
In allen Projekten werden mehr oder weniger oft digitale Tools, bzw. komplette Kollaborationsplattformen eingesetzt. Hinzu kommen jetzt immer stärker die Möglichkeiten der Künstlicher Intelligenz im Projektmanagement (GenAI, KI-Agenten usw.).
Projektverantwortliche stehen dabei vor der Frage, ob sie den KI-Angeboten der großen Tech-Konzerne vertrauen wollen – viele machen das. Immerhin ist es bequem, geht schnell und es gibt auch gute Ergebnisse. Warum sollte man das hinterfragen? Möglicherweise gibt es Gründe.
Es ist schon erstaunlich zu sehen, wie aktuell Mitarbeiter ChatGPT, Gemini usw. mit personenbezogenen Daten (Personalwesen) oder auch unternehmensspezifische Daten (Expertise aus Datenbanken) füttern, um schnelle Ergebnisse zu erzielen – alles ohne zu fragen: Was passiert mit den Daten eigentlich? Siehe dazu auch Künstliche Intelligenz: Würden Sie aus diesem Glas trinken?
Je innovativer ein Unternehmen ist, desto einzigartiger sind seine Daten. Was mit diesen Daten dann passiert, ist relativ unklar. Es wundert daher nicht, dass nur ein kleiner Teil der Unternehmensdaten in den bekannten LLM (Large Language Models) zu finden ist. Siehe dazu Künstliche Intelligenz: 99% der Unternehmensdaten sind (noch) nicht in den Trainingsdaten der LLMs zu finden.
Es stellt sich zwangsläufig die Frage, wie man diesen Umgang mit den eigenen Daten und das dazugehörende Handeln bewertet. An dieser Stelle kommt der Begriff Ethik ins Spiel, denn Ethik befasst sich mit der “Bewertung menschlichen Handelns” (Quelle: Wikipedia). Dazu passt in Verbindung zu KI in Projekten folgende Textpassage:
“In vielen Projektorganisationen wird derzeit intensiv darüber diskutiert, welche Kompetenzen Führungskräfte in einer zunehmend digitalisierten und KI-gestützten Welt benötigen. Technisches Wissen bleibt wichtig – doch ebenso entscheidend wird die Fähigkeit, in komplexen, oft widersprüchlichen Entscheidungssituationen eine ethisch fundierte Haltung einzunehmen. Ethische Kompetenz zeigt sich nicht nur in der Einhaltung von Regeln, sondern vor allem in der Art, wie Projektleitende mit Unsicherheit, Zielkonflikten und Verantwortung umgehen” (Bühler, A. 2025, in Projektmanagement Aktuell 4/2025).
Unsere Idee ist daher, eine immer stärkere eigene Digitale Souveränität – auch bei KI-Modellen. Nextcloud, LocalAI, Ollama und Langflow auf unseren Servern ermöglichen es uns, geeigneter KI-Modelle zu nutzen, wobei alle generierten Daten auf unseren Servern bleiben. Die verschiedenen KI-Modelle können farbig im Sinne einer Ethical AI bewertet werden::
Die moderne Arbeitswelt macht es erforderlich, immer komplexere Aufgabenstellungen zusammen mit anderen zu bearbeiten, und möglichst zu lösen.
Das RKW (Rationalisierungs- und Innovationszentrum der Deutschen Wirtschaft e.V) bringt immer wieder Unterlagen heraus, die gerade für Kleine Mittlere Unternehmen (KMU) gut nutzbar sind. Diesmal geht es um die Veröffentlichung RKW (2025): Teamradar. Survival Guide für smarte Teamarbeit und clevere Konfliktlösung. Auf der Website kann der Leitfaden – immerhin 50 Seiten – als PDF-Datei kostenfrei heruntergeladen, und von vielen genutzt werden:
“Für alle, die in Teams Verantwortung übernehmen – ob als Führungskraft, Projektleitung oder Teammitglied. Besonders für KMU bietet das Teamradar eine praxisnahe Methode, um die Potenziale von Vielfalt und Unterschiedlichkeit produktiv zu nutzen” (ebda.).
Es ist gut, wenn viele Zusammenhänge aufgezeigt werden und die Möglichkeit besteht, die Inhalte für seine Organisation umzusetzen. Für Kleine Unternehmen ist das etwas zu viel des Guten, für Mittelständler kann der umfangreiche Leitfaden Sinn machen. An dieser Stelle möchte ich noch folgendes anmerken:
Es wird zunächst nicht zwischen Teamarbeit und Projektarbeit unterschieden, obwohl die Projektleitung als Zielgruppe benannt ist.
Das ist durchaus bemerkenswert, da es Unterschiede gibt, die ich in dem Blogbeitrag Teamarbeit und Projektarbeit: Gemeinsamkeiten und Unterschiede beschrieben habe.
Weiterhin gibt es in dem Kapitel “Teamprofile: Zwischen Tun und Lassen: Teamkompetenzen neu denken” noch den einen oder anderen Punkt:
“Manchmal läuft ein Team wie ein Uhrwerk – alles greift ineinander, die Dinge kommen ins Rollen. Manchmal aber fehlt genau das Zahnrad, das alles verbindet” (ebda.).
Anmerkung: Die Verwendung der Metapher “Zahnrad” konterkariert das Ziel, Teamarbeit zu beschreiben und zu entwickeln. Menschen als Zahnräder haben als Metapher ausgedient. Zahnräder haben keine Emotionen, Menschen schon. Meier (2022) führt dazu aus: ““Kulturen sind in undurchschaubarer Weise verwobene Netze von Handlungen, Gegenständen, Bedeutungen, Haltungen und Annahmen. Und eben keine mechanischen Uhrwerke, bei denen voraussehbar ist, welche Veränderung sich ergibt, wenn man bei einem Zahnrad die Anzahl der Zähne vergrößert oder verkleinert.”
Weiterhin werden drei Teamkompetenzen genannt: Umsetzungsfähigkeit, Strategiefähigkeit und Anpassungsfähigkeit. Der Begriff “Teamkompetenzen” kommt ansonsten nur in der Kapitelüberschrift und im Inhaltsverzeichnis vor.
Anmerkung: Fähigkeiten werden erst im Handeln manifest, außerhalb der Handlung haben sie keine Wirklichkeit. Das Handeln, die Performanz steht im Mittelpunkt. Insofern können Fähigkeiten keine Kompetenzen sein.
Teamprofile: Die Eule, Die Ameise, Der Oktopus, Der Fuchs, Der Dachs, Der Delfin, Das Arbeitspferd.
Anmerkung: Worin unterscheiden sich diese Teamprofile von den Teamrollen nach Belbin? Sind Profile oder Rollen geeignet, Kompetenzen im Sinne von Selbstorganisationsdispositionen (Erpenbeck/Heyse) zu entwickeln?
Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.
Das gesellschaftliche Zusammenleben wird durch Gesetze geregelt, die sich oftmals historisch entwickelt haben. Dabei spielen Kultur und die damit verbundenen “Werte” eine große Rolle. Die Bedeutung des Begriffs soll nun geklärt, und zu dem Begriff “Wert” abgegrenzt werden. Dazu habe ich folgende Texte in einer aktuellen Studie gefunden:
“Der Begriff »Werte« unterscheidet sich vom Begriff »Wert« dadurch, dass der erste Begriff die Gründe beschreibt, warum etwas für jemanden wichtig ist. Werte repräsentieren normative Grundlagen, die als Leitprinzipien für individuelles Verhalten und gesellschaftliche Strukturen dienen. Sie bilden die Basis für die Bewertung von Wert und beeinflussen die Art und Weise, wie Individuen und Gesellschaften Güter, Dienstleistungen oder Handlungen priorisieren” (Hämmerle et al. 2025, Fraunhofer HNFIZ).
Die Autoren weisen in ihrer Studie zur Transformation zu einer Wertschöpfung der Zukunft darauf hin, dass der Begriff »Wert« durchaus unterschiedlich interpretiert werden kann. Beispielhaft wird auf von Froese (2024) hingewiesen, der meint, in unseren westlichen Gesellschaften ginge es dabei eher um ökonomische oder auch statusbezogene Bewertungen. Andererseits hat Mazzucato (2018) darauf verwiesen, “dass Wert stets politisch und gesellschaftlich geprägt ist und über rein ökonomische Kategorien hinausgeht” (ebd.).
Es wird meines Erachtens immer deutlicher, dass wir uns gesellschaftlich und wirtschaftlich mehr und mehr in ein neues Werte- und Wertverständnis hineinbewegen (müssen), das über die rein wirtschaftlichen Dimensionen hinausgeht. Siehe dazu auch
Produkte und Dienstleistungen als Mehrwert für Kunden: Warum funktioniert das einfach nicht?
Open Source Community und die United Nations teilen die gleichen Werte.
Wertemanagement: 2 Veröffentlichungen und ein kritischer Beitrag.