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Wie hängen Interaktion und Kontext zusammen?

Wenn es um Wissen, Kompetenz, Intelligenz, Lernen oder andere Themen geht, werden immer wieder die Begriffe Interaktion und Kontext genannt. Unklar ist allerdings häufig, was darunter zu verstehen ist. Der bekannte britische Soziologe Anthony Gidddens hat die beiden Begriffe schon vor vielen Jahren thematisiert.

The study of context, or of the contextualities of interaction, is inherent in the investigation of social reproduction. ‘context ‘involves the following (Giddens 1984:282):
( a) the time-space boundaries (usually having symbolic or physical markers) around interaction strips;
(b) the co-presence of actors, making possible the visibility of a diversity of facial expressions-, bodily gestures, linguistic and other media of communication;
(c) awareness and use of these phenomena reflexively to influence or control the flow of interaction.

Diese Charakterisierung kann auch heute noch verwendet werden. Dabei fällt auf, dass manche Bedingungen bei einer digitalen Interaktion/Kommunikation nicht gegeben sind. Beispielsweise sind die körperlichen Gesten oft nicht vollständig zu erkennen – auch in Bezug zu den körperlichen Gesten anderer Teilnehmer, die zeitgleich passieren.

Es stellt sich für mich die Frage, ob diese wenigen Elemente schon genügen können, die Interaktion und damit die Kommunikation zu verfälschen. In hoch komplexen Systemen kann eine kleine Änderung sehr große Auswirkungen haben …

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Ist Wissensmanagement 4.0 ein hybrides Wissensmanagement?

Group of people with devices in hands working together as symbol of networking and communication

In dem Artikel North, K; Maier, R. (2018): Wissen 4.0 – Wissensmanagement im digitalen Wandel gehen die Autoren von der Annahme aus, dass die Wissensproduktion genau so wie Arbeit (Arbeit 1.0 bis Arbeit 4.0) in Wissen 1.0 bis 4.0 aufgeteilt werden kann. Dabei erweitern sie das Konstrukt der Wissenstreppe in eine Wissenstreppe 4.0.

Weiterhin gehen die Autoren davon aus, dass ein Wissensmanagement 4.0 operativ und strategisch unterstützend – und somit ambidexter – sein sollte.

Dem Konzept der „Beidhändigkeit“ (Ambidexterity, Tushman und O’Reilly 1996) folgend muss das Wissensmanagement sowohl aus operativer Perspektive die optimale Nutzung von Wissen für das aktuelle Geschäft sicherstellen („Exploitation“) als auch aus strategischer Perspektive das Wissen und die Lernfähigkeit für das zukünftige Geschäft entwickeln („Exploration“) (North/Maier 2018).

Dieses ambidextere Element von Wissensmanagement 4.0 erinnert stark an andere hybride Vorgehensweisen, die immer stärker in den Fokus rücken. Es handelt sich dabei beispielsweise um die hybride Wettbewerbsstrategie Mass Customization oder aber um das hybride Projektmanagement.

Abschließend würde ich noch folgende Punkte ergänzen:

  • Künstliche Intelligenz und Wissensmanagement.
  • Erweiterung der drei genannten Ebenen Individuum, Gruppe Organisation um die Ebene Netzwerk.
  • Bewertung des Wissenssystems mit Hilfe der Wissensbilanz – Made in Germany.
  • Abgrenzung zu einem Kompetenzmanagement auf den Ebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk – siehe dazu Freund (2011).
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eQualification 2020: Projekte, Projekte, Projekte

Die Veröffentlichung BMBF (Hrsg.) (2019): eQualification 2020 PDF) ist ein Projektband des Förderbereichs “Digitale Medien in der beruflichen Bildung. Darin werden insgesamt 82 geförderte Projekte zum Thema “Lernen und Beruf digital verbinden” dargestellt. Eine kurze Beschreibung und der Link zur Projektseite helfen dabei, sich zu den verschiedenen Zielen weiter zu informieren.

Ich stelle mir allerdings folgende Frage: Handelt es sich hier um eQualification oder besser um eine digital unterstützte Kompetenzentwicklung?

Wie schon häufig in unserem Blog erwähnt, sollten beim Lernen nicht alleine technologische Aspekte, sondern stärker die individuellen und sozialen Lernprozesse im Mittelpunkt stehen. Ich habe allerdings den Eindruck, dass der Hype von E-Business, über E-Learning und E-Qualifikation viel zu stark das “E” berücksichtigt. Etwas extrem formuliert, könnte “E-Learning” als “E minus Learning” interpretiert werden.

Um es klar zu sagen: wir sind nicht gegen eine technologische Unterstützung von Lernprozessen. Immerhin haben wir mit unseren Blended Learning Angeboten gezeigt, wie eine sinnvolle Verbindung möglich – siehe Lernplattform.

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Wie kam es zum Aufstieg von „sich engagieren und kollaborieren“?

Wie kommt es eigentlich, dass sich viele Menschen stärker engagieren und auch mehr kooperieren?

Die Grafik zeigt, wie sich Tapscott den Weg vorstellt. Dabei geht er von zwei bestimmenden Größen aus: Der Kontrolle und der Komplexität. Die Achsenbeschriftungen zeigen, dass die Kontrolle bei steigender Komplexität niedriger wird. Die steigende Komplexität (Grad der Komplexität) steigt durch die in den letzten Jahrhunderten zunehmende Vernetzung von Kontinenten (Seewege, Land- und Luftverbindungen) von IT-Systemen und letztendlich der Vernetzung von allem.

Der beschriebene Weg kann auch für Arbeit (Von Arbeit 1.0 zu Arbeit 4.0) oder auch für das Management beschrieben werden (Von Management 1.0 zu Management 4.0). In allen Unternehmens- und gesellschaftlichen Bereichen geht es darum, mehr Selbstorganisation zuzulassen, denn Selbstorganisation ist die Antwort auf Komplexität. Dabei ist der Begriff “Selbstorganisation” Bestandteil der Definition von Kompetenz als Selbstorganisationsdisposition (Erpenbeck/Heyse).

Die Kompetenzentwicklung auf individueller Ebene, Gruppenebene, organisationaler Ebene und in Netzwerken stellt somit eine Hauptaufgabe für Unternehmen in allen anderen gesellschaftlichen Bereichen dar. Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

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Ungewissheit, Uneindeutigkeit und Unsicherheit als Befund soziologischer Diagnosen?

Das heutige unternemerische Umfeld wird häufig mit dem Akronym VUCA beschrieben. Es wird argumentiert, dass dadurch ein anderes Problemlöseverhalten von Unternehmen erforderlich ist, das mit dem Begriff “Agil” vollumfänglich beschrieben zu sein scheint. Eine Agile Organisation, Agiles Personalwesen, ein Agiler Einkauf usw. werden propagiert. Die Begriffe Ungewissheit, Uneindeutigkeit und Unsicherheit sind allerdings Bestandteile einer Gesellschaftstheorie, die als Zweite Moderne bekannt geworden ist. Die darin enthaltene Theorie der reflexiven Modernisierung ist eher eine Gesellschaftstheorie.

“Moderne Zeiten sind unsichere Zeiten – so lautet der Befund soziologischer Gegenwartsdiagnosen. Die Theorie reflexiver Modernisierung hat diesen Befund weiter zugespitzt. Sie diagnostiziert, dass die Gesellschaft, in der wir leben – die Zweite Moderne – durch Ungewissheit, Uneindeutigkeit und Unsicherheit gekennzeichnet ist: Entscheidungen beruhen nicht mehr auf gesichertem Wissen, soziale Lagen lösen sich auf und vertraute Institutionen wie der Nationalstaat oder die Erwerbsarbeit verlieren ihre Konturen. Während Institutionen, Organisationen und Individuen mehr denn je dazu gezwungen sind, Entscheidungen zu treffen, wird dies gleichzeitig immer schwieriger, denn institutionalisierte Entscheidungskonventionen produzieren Nebenfolgen, die die Basisinstitutionen moderner Gesellschaften bedrohen” (Böhle/Weihrich (2009:9).

Die in den neuen Arbeitsformen (WoL, New Work, Agil …) enthaltenen Instrumente/Ansätze/Vorgehensmodelle sind also eingebettet in eine gesamtgesellschaftliche Entwicklung. Das Mantra des Universellen solcher Ansätze kann durchaus auf ihre soziologischen Grundlagen zurückgeführt werden – doch wer will das schon?

Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

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Wie hängen Innovation, Wissen und Kompetenz zusammen?

Wenn wir über Innovationen sprechen sollte klar sein, dass es hier nicht alleine um Ideen (Ideation) oder Erfindungen (Inventionen) geht. Eine Erfindung, die beispielsweise patentiert wurde, ist per se noch keine Innovation. Darüber hinaus sollten Mitarbeiter und Organisationen in der Lage sein, Wissen so neu zu kombinieren, dass es zu Innovationen kommt.

“Grundvoraussetzung für Innovationen im Hightech-Bereich ist die Verfügbarkeit entsprechender Kompetenzen. Die verfügbaren Fähigkeiten stellen dabei die kognitive Basis für die Neukombination und Weiterentwicklung von Wissen in spezifischen Technologiefeldern dar und sind eine Funktion von explizitem (frei verfügbarem) und implizitem (personengebundenem) Wissen. Nur auf der Basis eines Sets entsprechender Wissensbestände besteht eine sinnvolle Option, neue wissensbasierte Lösungen zu erarbeiten.” Botthoff/Kriegesmann 2009:13).

Diese Kompetenz, verstanden als Selbstorganisationsdisposition, ist die Basis für ein modernes Innovationsmanagement (Closed Innovation – Open Innovation). Dabei sind Kompetenzen auf der individuellen Ebene, auf der Teamebene, auf der organisationalen Ebene und in Netzwerken zu entwickeln.

Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.
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Changeprojekte: Sind die verschiedenen Ratgeber sinnvoll?

Der Begriff “Change” ist in aller Munde, und wird oft negativ besetzt. Veränderungen sind per se nicht gut, denn es ist gut so wie es ist… Tagtäglich steht in den Überschriften der “Qualitäts-Medien”, dass eine/jede Veränderung eine “Bedrohung von XY” sein soll. Mit solchen Überschriften versucht der “Qualitäts-Journalismus” Klickraten zu generieren.

Diese Auffassung, dass Veränderungen negativ sind, haben Unternehmen lange genug vertreten, da sie ja noch gute Gewinne mit den Problemlösungen aus der Vergangenheit gemacht haben. Dieser Blick in den Rückspiegel hat den Blick für die Zukunft verstellt, sodass viele Unternehmen nun Veränderungen auf allen Ebenen und in allen Bereichen schnell nachholen müssen. Nun gibt es sehr viele Ratgeber die aufzeigen, was ein Unternehmen machen soll. Beispielhaft möchte ich einen Vorschlag aus dem Artikel Steeger, O. (2016: 24): Beim „Change“ darf es keine Verlierer geben! In: Projektmanagement Aktuell 4.2016 zitieren:

  1. Das Changeprojekt führt im Unternehmen zu großen Sprüngen, zu viel besseren Unternehmensergebnissen. Alle Beteiligten brauchen ein motivierendes Ziel, um am Wandel mitzuwirken. Der Change muss sich lohnen.
  2. Changeprojekte brauchen die persönliche Unterstützung, zumindest das Wohlwollen aller Beteiligten und von den Veränderungen Betroffenen. Deshalb darf der Changeprozess zu keinen Verlierern führen, die dem Vorhaben die Mitwirkung versagen oder es durch ihren Widerstand behindern. Also: Die Lösung, die durch das Changeprojekt in der Organisation umgesetzt werden soll, führt erkennbar zu einer allseitigen Win-win Situation.
  3. Der Wandel darf kein existenzielles Risiko mit sich bringen. Damit sind in erster Linie Risiken gemeint, die sich aus der implementierten Lösung ergeben. Sie darf nicht das Unternehmen in seiner Substanz gefährden, indem beispielsweise Mitarbeiter mit Schlüsselqualifikationen verloren gehen, Kunden verunsichert oder Investoren irritiert werden.
  4. Die Lösung darf die Organisation nicht noch komplexer und komplizierter machen, als sie schon ist. Also nicht noch mehr Regeln, Prozesse und Bestimmungen. Ganz im Gegenteil, nach dem Veränderungsprozess sollte die Organisation einfacher sein als vorher.
  5. Der Prozess des Veränderungsprojekts soll Beteiligte und Betroffene bei jedem Schritt „mitnehmen“. Inhalten und Vorgehensweise des Projekts sind transparent und begreifbar. Durch die ersten Umsetzungsschritte werden deutlich erkennbare Erfolge erzielt –  ohne dass es sich dabei um „kosmetische“ Maßnahmen handelt.

Es ist doch alles so einfach: 1, 2, 3, 4, 5 und schon ist alles Ok mit dem Veränderungsprozess. Dass dem nicht so ist, haben schon Champy & Hammer (2003) gezeigt. In den verschiedenen Ratgebern und Prozessmodellen werden häufig die dem Veränderungsprozess zugrundeliegenden Lernprozesse nicht – oder kaum – beachtet. Auf der individuellen Ebene beispielsweise geht es um die Transformation der Deutungsmuster von Erwachsenen (R. Arnold) – ein Gebiet der Erwachsenenbildung! Welches Unternehmen hat allerdings Kenntnisse darüber, wie die Mitarbeiter lernen? In den Personalakten steht eher, was die Mitarbeiter gelernt haben (sollen). Letztendlich wäre es gut, wenn Unternehmen Lernen auf den Ebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk (Pawlowsky) besser verstehen würden, um eine moderne Kompetenzentwicklung zu ermöglichen. Ein modernes Lernmanagement ist die Bais für ein modernes Kompetenzmanagement auf allen Ebenen.

Siehe dazu auch Freund, R. (2011). Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

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Anmerkungen zu einem Modell der Kaufmännischen Kompetenz

Darstellung entnommen aus Winter/Achtenhagen (2010: 19): Berufsfachliche Kompetenz: Messinstrumente und empirische Befunde zur Mehrdimensionalität beruflicher Handlungskompetenz, in: BWP 1/2010, S. 18-21.

Die Kaufmännische Kompetenz wird in der Darstellung als übergeordnete Kompetenzdimension dargestellt, die sich in eine domänenverbundene Kompetenz und in eine domänenspezifische Kompetenz aufteilt. Beide Dimensionen haben wiederum Teilbereiche, die einen bestimmten Zugriff auf Inhaltsbereiche der Domäne ermöglichen.

Mich erinnern die verschiedenen Teilbereiche stark an die verschiedenen Dimensionen der Theorie der Multiplen Intelligenzen nach Howard Gardner. Die in der Urform 8 Intelligenzen ermöglichen einen multiplen, komplexen Problemlösungsprozess in einer bestimmten Domäne. Dabei stellt sich die Frage, wie Intelligenz (Multiple Intelligenzen) und Kompetenz zusammenhängen.

“Auf der Grundlage der Multiplen Intelligenzen Theorie (vgl. Gardner 2002) kann man Kompetenzentwicklung als eine „Ausprägung von Fähigkeiten [zu] beschreiben, deren Entwicklung durch spezifische Intelligenzprofile gegeben ist“ (Rauner et al 2009:34) und bei jedem Menschen situationsabhängig unterschiedlich aktiviert wird, „denn jede [Domäne] hat ihre eigenen Gegenstände, Verfahren und Verknüpfungsmodi“ (Gardner 2003:130)” zitiert in Freund (2011:104).

Siehe dazu ausführlich Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

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Wirtschaftliches Handeln – Soziales Handeln: Eine interessante Beziehung.

Wirtschaft auf der einen Seite, und Soziales auf der anderen Seite. Dieses Bild vom “Entweder-oder” wird oft bemüht, als hätten diese beiden Hemisphären gar nichts (oder wenig) miteinander zu tun. Es dominiert häufig die wirtschaftliche Sicht über die eher soziale Perspektive. In den 1960er Jahren war die Soziale Marktwirtschaft ein Erfolgsrezept, das allerdings in den darauf folgenden Jahrzehnten vom Primat der Wirtschaft abgelöst wurde.

In den letzten Jahren haben gerade Entrepreneure gezeigt, dass Wirtschaft und Soziales durchaus für alle Seiten gewinnbringend kombiniert werden kann. Dieser hybride Ansatz ist deshalb zeitgemäß, da er eine Passung zu den Lebenswelten hat, die in der Zwischenzeit Realitäten sind. Noch einen Schritt weiter geht die “neue” Wirtschaftsoziologie. In Becker/Deutschland (2010:10-11) findet sich dazu folgender Hinweis:

“Die Krise des neoklassischen Paradigmas markiert eine Zäsur nicht nur in der Entwicklung der Wirtschaftswissenschaften selbst, sondern bietet auch neue Ansatzpunkte für die Wirtschaftssoziologie. Denn jetzt spielt die Kontingenz der Handlungssituation auch in den Wirtschaftswissenschaften eine entscheidende Rolle. Damit geraten Institutionen, soziale Normen und „mentale Modelle“ in den Blick, also soziale Makrostrukturen, mit denen Soziologen vertraut sind. Wirtschaftliches Handeln als soziales Handeln und nicht länger nur als sozial ´kontextualisiertes´ Handeln zu begreifen, ist der Kern des Programms der sogenannten „neuen“ Wirtschaftssoziologie (Beckert), Fligstein, Granovetter, Swedberg, White u. a.): ´The bedrock assumption of the embeddedness approach is that social networks – built on kinship or friendship, trust or goodwill – sustain economic relations and institutions. The basic idea is as old as sociology itself, such as in Durkheim’s critique of Spencer – the existence and necessity of pre-contractual elements in contracts (Lie 2005).”

Es verwundert daher nicht, dass immer dann, wenn es in diesem Sinne komplex wird, Soziologen um eine Einschätzung gebeten werden. Leider entspricht die allgemeine Wertschätzung der Soziologen (und der Soziologie) nicht dem Stellenwert, den sie in der heutigen Zeit haben sollte. Möglicherweise ändert sich da etwas mit der “neuen” Wirtschaftssoziologie.

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Zu Kernkompetenzen und Pfadabhängigkeiten in der Automobilindustrie

Die Produktionskapazitäten von Autos wurden weltweit immer stärker ausgebaut. Schon 1991 veröffentlichten Womack/Jones/Roos in ihrem Bestseller “The Machine That Changed The World” einen Hinweis auf Überkapazitäten. Die Autoren der IMVP-Studie (1985-1990) wiesen darauf hin, dass es zu dieser Zeit zu viele Massenpruduktionssysteme, und zu wenig Lean-Ansätze (Schlanke Produktion, Toyota-Produktions-System) gab.

In den Jahren 2000-2010 gab es eine Überkapazität in Höhe von 15-30 Millionen Autos bei einer Gesamtkapazität von ca. 70-90 Millionen Autos pro Jahr. Diese Zahlen wurden im Spiegel Nr. 46/2009 auf Seite 21 veröffentlicht und beziehen sich auf das PwC Automotive Institute. Zahlen in den Jahren 2010 bis 2020 liegen mir nicht vor. Ich kann mir allerdings gut vorstellen, dass es in den nächsten Jahren eine Grafik geben wird die zeigt, wie sich die Produktionskapazitäten für Autos mit Elektro-Antrieb im Vergleich zu Autos mit Verbrenner-Motoren verändert haben. Darüber hinaus wird einigen Herstellern erst jetzt so langsam klar, dass es bei Autos um Mobilität, und damit um Daten geht… Möglicherweise kommt diese Entwicklung für manche Automobilhersteller zu spät, da sie an ihren bisher erfolgreichen Kernkompetenzen zu lange festgehalten haben -wie kommt das?

Im der Forschung zu Innovationen gibt es die Theorie der Pfadabhängigkeit. In meinem Blogbeitrag Blockiert die Ausrichtung auf Kernkompetenzen Innovationen? gehe ich auf die Zusammenhänge ein.