In dem Artikel Spielmacher auf die Schulbank! (Katrin Terpitz, Handelsblatt vom 24.08.2007) wird die Lernkompetenz von Führungskräften thematisiert. Man findet in dem Text bemerkenswerte Stellen. Ein Manager von Eon bezeichnet sein Unternehmen als “Bildungsfabrik”, und Sabine Seufert, Professorin vom Swiss Centre for Innovations in Learning an der Universität St. Gallen bemerkt: ” (…) wer Wissen teilt, wird in den meisten Firmen nicht belohnt. Im Gegenteil: Für ihn ist es sogar eher schädlich – besonders im Mittelmanagement“. Auch der Hinweis, dass Lernen immer stärker in Teams stattfindet weist auf einen neuen Trend hin. Es ist gut, wenn sich Führungskräfte mit ihren eigenen Lernprozessen, aber auch mit den Lernprozessen ihrer Mitarbeiter befassen. Am besten aus der Perspektive einer neuen, innovativen Lernkultur (Schüßler 2005). Dann müssten sich ja Führungskräfte in der Wirtschaft mit Themen der Erwachsenenbildung befassen … Wie lernen Erwachsene (Mitarbeiter, Kunden, Teams, Organisationen)? Unvorstellbar? Siehe dazu auch folgende Beiträge:
Barthel, E. (2007): Bewertung und Gestaltung von Kompetenzkapital
Diesen Vortrag hat Prof. Dr. Barthel am 08. Mai auf der Fachtagung “Kompetenzen sichten, bewerten und entwickeln” in Esssen gehalten. Prof. Barthel bezieht sich dabei ausdrücklich auf das Kompetenzverständnis von Erpenbeck (Kompetenz als Selbstorganisationsdisposition) und auf ein integriertes Kompetenzmanagement-Modell. Das integrierte Kompetenzmanagement hat dabei aus meiner Sicht die gleichen Kennzeichen wie die dynamischen Kompetenzmodelle (Top-Down und Bottom-Up). Darus leitet der Autor dann eine Formel für einen Kompetenzkapital-Index ab, die sich mir auf den ersten Blick noch nicht erschließt. Möglicherweise muss ich mich noch intensiver mit dem Thema befassen… Interessant finde ich darüber hinaus den Verweis auf Spanson & Prastacos (2004), bei denen Organisationale Kompetenz als Metakompetenz des “Organizational Weaving” bezeichnet wird. Die Organisationale Kompetenz wird weiterhin mit den Enabler des EFQM-Modells verknüpft. Diese Vorgehensweise unterscheidet sich aus meiner Sicht doch etwas von der Logik der Wissensbilanz – Made in Germany. Ich bin gespannt, wie sich diese Konzepte weiterentwickeln…
Schwarm Intelligenz: Sonderheft 08/2007 des National Geographic
Über den Beitrag von Peter Müller Weisheit der Winzlinge (12.08.2007, SPIEGELONLINE) bin ich auf das Sonderheft 08/2007 des National Geographic aufmerksam geworden, in der es in der Titelstory um Schwarm Intelligenz geht: Was wir von Tieren lernen können. Es geht in dem Sonderheft also vornehmlich um die Schwarm Intelligenz bei Tieren. Das bekannteste Beispiel ist das von Ameisen, die in großen Gruppen komplexe Probleme lösen können. Auf der englischsprachigen Seite findet man tolle Fotos zu Swarm Behavior: “A single ant or bee isn’t smart, but their colonies are. The study of swarm intelligence is providing insights that can help humans manage complex systems.” Es gibt durchaus einen starken Trend, die Erkenntnisse aus der Tierwelt auf menschliches Verhalten zu übertragen. Diese Effekte könnten in der aktuellen Intelligenzdebatte (Multiple Intelligenzen), in der Kompetenzdebatte (Selbstorganisationsdispositionen) und bei Open Innovation (Interaktive Wertschöpfung) hilfreich sein. Siehe dazu auch die Blogbeiträge Was ist nun wieder Crowdsourcing? und Open Innovation, Crowdsourcing, Swarm Intelligence usw. oder einfach nur Soziologie?
Wissensbilanzen für regionale Cluster?
Das Projekt “RICARDA – Regional Intellectual Capital Reporting – Development and Application of a Methodology for European Regions zielt darauf ab, die Methode der Wissensbilanzierung (engl.: Intellectual Capital Reporting / ICR) von der Unternehmensebene auf regionale Netzwerke und Cluster zu übertragen.” Eine wirklich spannende Aufgabe. Interessant sind die unterschiedlichen Cluster-Ansätze in den Regionen Stuttgart, Steiermark, Stockholm und West-Transdanubien (Bericht, Englisch). Es lohnt, sich die Wissensbilanz für das Virtual Dimension Center (Region Stuttgart) und die Wissensbilanz für das Pannon Automotive Cluster (West Transdanubien) einmal anzusehen. Siehe dazu auch die Website Regions of Knowledge 2. Es ist gut zu sehen, wie die Überlegungen zur Wissensbilanz (Deutschland: Wissensbilanz – Made in Germany) auch die Regionen beeinflusst. Letztendlich habe ich die Hoffnung, dass dadurch die dringend benötigten Ressourcen für die regionale Wissens-/Kompetenz-Infrastruktur bereitgestellt werden. Siehe dazu auch meinen Blogbeitrag Neue Fragen und alte Antworten.
Im Lernen unersättlich?
In der heutigen FAZ-Ausgabe berichtet Thomas Reinhold unter der Überschrift Sie denken nicht an Humboldt über Corporate Universities. Darin beschreibt der Autor unter anderem die historische Entwicklung von Corporate Universities, die in Deutschland mit der Lufthansa School of Business in 1998 ihren Anfang nahm. Dabei geht die Gründung auf General Electric und Jack Wech zurück, der mit der Corporate University eine neue Unternehmenskultur schaffen wollte, und geschaffen hat. Es ist gut zu lesen, dass Thomas Reinbold auch darauf verweist, dass das Konzept der Corporate University nicht einfach “aufgehübschte Weiterbildung” bedeutet.
Ich bin fest davon überzeugt, dass immer mehr Unternehmnen erkennen, dass eine innovative Lernkultur notwendig ist, um die Herausforderungen der wissensbasierten Gesellschaft annehmen zu können. Schon heute zeigen Untersuchungen, dass die Unternehmenskultur zu einem großen Teil für erfolgreiches Wissensmanagement verantwortlich ist. Ein weiterer Aspekt ist, dass die Grenze zwischen Lernen und Arbeiten durchässiger wird und werden muss. Das QUEM-Projekt Lernen im Prozess der Arbeit zeigt das deutlich auf (Kontextualisierung). Für Unternehmen ist es entscheidend, dass Kompetenzen im Unternehmenskontext entwickelt werden. Es ist daher aus Unternehmenssicht nur konsequent, eigene Akademien, Corporate Universities usw. zu gründen. “Eine Kultur zu schaffen, in der Mitarbeiter im Lernen unersättlich sind, und sei ihr Großunternehmen noch so erfolgreich, das war Jack Welchs Ziel.” (Zitiert in dem Artikel Sie denken nicht an Humboldt). Darüber hinaus möchte ich Ihnen auch meinen Blogbeitrag Was hat Bildung mit Wirtschaft und was hat Wirtschaft mit Bildung empfehlen.
Was versteht man unter Selbstorganisationsdisposition?
In dem Weblog Kompetenzmanagement finden sich viele Beiträge die darauf verweisen, dass Kompetenz heute als Selbstorganisationsdisposition verstanden wird. Dabei stellt sich natürlich die Frage, was Selbstorganisationsdisposition genau bedeutet. Die Arbeitsgemeinschaft Betriebliche Weiterbildungsforschung e. V./ Projekt Qualifikations-Entwicklungs-Management (2006:13) hat darauf eine Antwort parat:
- Als Selbstorganisationsdispositionen verweisen Kompetenzen darauf, dass der Mensch der Welt handelnd gegenübersteht, nicht durch „Reize“ mechanisch zu „Verhalten“ determiniert.
- Als Selbstorganisationsdispositionen verweisen sie darauf, dass sie die Komplexität des Chaos’ zu reduzieren in der Lage sind.
- Als Selbstorganisationsdispositionen schließlich sind sie mehr oder weniger performanzoffen im Sinne des Erkennens und Gestaltens von Neuem.
Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.
Wie hängen Komplexität und Selbstorganisation zusammen?
In der aktuellen Kompetenzdebatte fallen immer wieder die Begriffe “Komplexität” und “Selbstorganisation”. Natürlich gibt es viele Fachbücher und wissenschaftliche Paper zu dem Thema, dennoch ist es schwierig einen Beitrag zu finden, der fachlich fundiert und dennoch gut zu verstehen ist. Sylvia Bendel ist das (aus meiner Sicht) gelungen: Bendel, S. (2006): Grenzen der Steuerung: Umgang mit Komplexität und Selbstorganisation (Konferenz der Fachhochschulen: Kommunikation von Fachhochschulen).
Am Beispiel einer Fachhochschule beschreibt Sylvia Bendel ganz konkret die Zusammenhänge und gibt Hinweise darauf, was sich in einer Organisation ändern sollte. Aus dem Schlusswort auf Seite 8: “Fachhochschulen sind komplexe soziale Systeme, die von niemandem zu 100% überblickt und gesteuert werden können. Das Phänomen der Selbstorganisation sorgt dafür, dass das System stabil und anpassungsfähig zugleich bleibt. Selbstorganisation lebt von dezentral getroffenen Entscheidungen autonom handelnder Akteure. Im Falle von Fachhochschulen sind die Akteure alles überdurchschnittlich qualifizierte Mitarbeitende, denen man das Vertrauen zukommen lassen darf, dass sie dazu fähig und motiviert sind, anspruchsvolle Aufgaben in einem komplexen Umfeld selbständig wahrzunehmen.” Ich möchte hinzufügen: Das ist nicht nur bei Fachhochschulen so ……
Was versteht man unter Individualisierung?
Der Trend zur Individualisierung ist Voraussetzung für Mass Customization and Personalization. Doch was versteht man unter “Individualisierung”? In Kirchhöfer (2004:25) findet man folgende Beschreibung: “Individualisierung bezeichnet die Freisetzung des Individuums aus traditionellen Bindungen und Zwängen und die Erweiterung der individuellen Handlungsoptionen und Entscheidungsmöglichkeiten zur autonomen Gestaltung von Lebensführungen und Lebensverläufen.” Neben der gesellschaftlichen Dimension der Individualisierung kommt der wirtschaflichen Dimension eine große Bedeutung zu. Der Kunde möchte individuelle Produkte und Dienstleistungen zu annehmbaren Preisen. Mit Hilfe von Mass Customization ist das heute möglich, dabei sollten die vier Ebenen (und nicht nur zwei) der Strategie beachtet werden. Gerade die Erweiterung der individuellen Handlungsoptionen macht es vielen Kunden aber auch schwer, sich zu entscheiden (Siehe dazu auch den Blogbeitrag The Paradox of Choice). Darüber hinaus führt der Trend zur Individualisierung auch zu weniger Fremdorganisation und somit zu mehr Selbstorganisation. Auch das macht vielen Menschen Schwierigkeiten, denn sie waren gewohnt, dass andere (Staat, Unternehmen, Vorgesetzte usw.) für sie viele Lebensbereiche organisierten. Die Fähigkeit zur Selbstorganisation ist in diesen Zeiten für Individuen und Organisationen existenziell geworden (Siehe dazu auch Kompetenz als Selbstorganisationsdisposition).
Bullinger, H.-J. (2007): Konzentration auf Kernkompetenzen
Prof. Bullinger, Chef des Fraunhofer Instituts, hat in dem Editorial Konzentration auf die Kernkompetenzen (Fraunhofer Magazin 3.2007) darauf verwiesen, dass sich unsere Unternehmen auf ihre Stärken konzentrieren sollen. “Diese liegen in unseren Kernkompetenzen: der Fokussierung auf qualitativ hochwertige Produkte, der Kundenorientierung sowie der Leistungsfähigkeit und Anpassungsfähigkeit unser mittelständisch geprägten Wirtschaft. Dabei wird häufig Kerngeschäft mit Kernkompetenz verwechselt. Märkte verändern sich und manchmal verschwinden ganze Geschäftsfelder. (…) Wenn sich ein Unternehmen aber auf seine Kernkompetrenz konzentriert, beispielsweise Licht in Wohnungen und Büros zu bringen, dann ist es in der Lage, sich Veränderungen der Märkte rasch und flexibel anzupassen.” Lesen Sie bitte dazu auch den Blogbeitrag Können Kompetenzen eines Unternehmens statisch und dynamisch sein?
Zimmermann, D. A. et al. (2006): Lernen im Prozess der Arbeit
Der QUEM-Report Heft 98 (3.3 MB) enthält drei interessante Beiträge zu dem Thema “Lernen im Prozess der Arbeit”:
- Zimmermann, D. A.: Arbeits- und Lernkulturen im Rahmen von strategischer Ausrichtung, Kooperation und Lerninfrastrukturen, S. 7-56
- Pfeiffer, U.; Heimer, A.: Gestaltungsansätze selbstorganisierten Lernens in kleinen und mittelständischen Unternehmen, S. 57-88
- Wessels, J.; Kerlen, C.; Finke, I.: Erfolgreiche Strategien zur Optimierung des Wissenstransfers entlang der Wertschöpfungskette, S. 89-158