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Zu dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in (IHK) findet heute der abschließende Zertifikatsworkshop in Düsseldorf statt. Dabei stellen drei Projektteams u.a. ihre Projektplanungen vor. Jeder Teilnehmer wird dabei einen Teil aus der Projektdokumentation präsentieren und Fragen dazu beantworten.
Es ist immer wieder spannend zu beobachten, wie die Teilnehmer an diese Aufgabe herangehen, und wie unterschiedlich jeder auf Fragen und Anregungen reagiert.
Den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in (IHK) haben wir am 01.12.2025 mit einem Zertifikatsworkshop in Düsseldorf abgeschlossen. Die Teilnehmer haben dabei u.a. die verschiedenen Themen des Lehrgangs auf eine Fallstudie übertragen und ihre Ergebnisse vorgestellt.
Neben Lean/Kanban, Scrum, Scaling Agile, und Agiler Vertragsgestaltung haben wir uns in einem Modul des Lehrgangs speziell mit den Möglichkeiten des Hybriden Projektmanagements befasst. Wie die globale PMI-Studie aus 2024 gezeigt hat, wird das Hybride Projektmanagement immer wichtiger, da es im Vergleich zum Klassischen Projektmanagement und dem Agilen Projektmanagement (z.B. mit Scrum) weniger dogmatisch, sondern eher pragmatisch ist.
Die Wirtschaftlichkeit eines Projekts kann mithilfe verschiedener Dimensionen bestimmt werden. In der Abbildung ist zunächst einmal die Y-Achse (Investitionen bzw. Gewinn) zu erkennen, an die sich die X-Achse (Zeit) am Nullpunkt anschließt.
Über die Projektdauer haben die Investitionen ein Maximum erreicht. Dass die Linie zunächst unterhalb der Zeitachse verläuft bedeutet, dass Investitionen getätigt werden müssen, allerdings noch keine Erträge erzielt werden.
Über die anschließenden Ertragsgewinn können diese Investitionen soweit wieder hereingespielt werden, dass im Idealfall der Break-even Point erreicht wird. Die Zeitspanne bis dahin wird Pay-off Periode genannt.
Nach dem Break-even Point wird der Ertrag immer größer und der Gewinn steigt. DB ist hier die Abkürzung für den Deckungsbeitrag.
Werden die Produktlebenszyklen immer kürzer und werden gleichzeitig die Investitionen in Projekte immer größer, wird die Zeitspanne, in denen Unternehmen Gewinne erzielen können, immer kürzer.
Mit neuen Technologien, wie der Künstlichen Intelligenz, oder auch mit Additive Manufacturing (3D-Druck) können solche Innovationsprozesse wirtschaftlicher gestaltet werden.
Bei allen Veränderungen stehen Risiken und Chancen im Fokus. Dabei geht es oft darum, beide Extreme auszubalancieren, um widerstandsfähiger (robuster) gegenüber Veränderungsimpulsen zu sein und zu werden.
Hilfreich kann es dabei sein, sich in allen Fällen Misserfolgsfaktoren und Erfolgsfaktoren bewusst zu machen. Die Zusammenhänge sind in der Abbildung in Form einer Kraftfeldanalyse dargestellt.
„Für eine ausbalancierte Risiken- und Chancenfokussierung sorgt hier der Balanced Resilience-Ansatz. Resilience im Sinne einer Widerstandsfähigkeit oder Robustheit fungiert – im Gegensatz zur Excellence – als realistische Leitidee, weil man dadurch sowohl den real existierenden, nicht selten spektakulären Termin- und Budgetüberschreitungen bei PM (Anmerkung RF: Projektmanagement) als auch dem Versanden so manchen Reformprozesses im CM (Anmerkung RF: Changemanagement) Rechnung tragen kann. Im Balanced Resilience-Ansatz sind die Performance-Determinanten im Sinne der Kraftfeld-Analyse als Kräfte modelliert. Zur Sicherstellung der Realistik und der Ausgewogenheit werden vier Performance-Determinanten erfasst. Sie unterscheiden sich hinsichtlich ihrer Richtung und Stärke, wie in der Abbildung verdeutlicht“ (vgl. Bourdon&Katzmar 2012).
Weitere Beiträge zu Resilienz finden Sie hier.
In einer heute komplexen Welt wird gesellschaftlich auf allen Ebenen versucht, den Gemeinsinn oder die Gemeinschaft zu beschwören, obwohl das der Realität nicht entspricht.
In den Unternehmen wird oft die Gemeinschaft oder der Gemeinsinn sogar noch mit weiteren Metaphern – wie z.B. „Familie“ – auf die Spitze getrieben. Der Soziologe Armin Nassehi sieht solche Entwicklungen kritisch:
„Wer auf die Gemeinschaft setzt, muss sagen, wer nicht dazugehört. Appelle ans Wir-Gefühl haben immer auch etwas Ausschließendes. Wenn man in einem Unternehmen von der Belegschaft einen starken Gemeinsinn einfordert, riskiert man, dass sich niemand mehr traut, zu widersprechen. Das ist tödlich für alle Kreativität, die man im Unternehmen dringend braucht. Der ausgerufene Gemeinsinn hat eine kompensatorische Funktion, damit soll ein Versagen zum Beispiel des Managements oder der Politik kaschiert werden“ (Nassehi in brand eins 12/2024).
Daraus leitet sich ab, dass Unternehmen bei der Verwendung der genannten Begriffe vorsichtiger sein sollten, wenn sie Kreativität und Innovation in ihrer Organisation benötigen. Siehe dazu auch
Anders über gesellschaftliche Transformation nachdenke
Blockiert die Ausrichtung auf Kernkompetenzen Innovationen?
Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung unterliegt oft anderen Rahmenbedingungen, als Projektmanagement in der Wirtschaft. Es ist dabei schon schwierig, einzelne Projekte zum Erfolg zu führen – richtig schwierig wird es, wenn in den großen öffentlichen Organisationen sehr viele Projekte im Rahmen eines professionellen Multiprojektmanagements durchgeführt werden sollen.
Es ist daher gut, dass das Bundesverwaltungsamt, zusammen mit der TU Darmstadt, eine Studie zum Thema veröffentlicht hat – immerhin schon die zweite ihrer Art.
Allgemeine Ergebnisse der Studie
Ein zentrales Ergebnis der Studie ist, dass Projekte von Top-Performern viel häufiger den geplanten Nutzen erreichen oder sogar übertreffen. Der Anteil erfolgreicher Projekte, liegt bei Low-Performern bei 58,3 %, bei Mid-Performern bei 75,4 % und bei Top-Performern bei 81,3 %.
Festgestellt worden ist, dass Top Performer deutlich weniger Projekte abbrechen (im Schnitt nur 0,5 Projekte pro Jahr). Low-Performer hingegen brechen rund dreimal so viele Projekte (1,6 Projekte pro Jahr) ab wie Top-Performer.
Hervorzuheben ist, dass Top-Performer einen deutlich höheren Anteil ihrer Mitarbeitenden in Projekten einsetzen. Während bei Low-Performern lediglich 41 % ihrer Mitarbeitenden in Projekten involviert sind, sind es bei Top-Performern ganze 69 %.
Eine interessante Erkenntnis ist, dass Top-Performer fokussierte Portfolios besitzen, indem sie weniger Projekte parallel durchführen. Während Low-Performer bis zu 77 Projekte gleichzeitig durchführen, sind es bei Top-Performern nur 48 Projekte.
Top Performer (22 %) nutzen wesentlich häufiger agile Projektmanagement-Methoden als Low Performer (9 %). Insgesamt werden 55 % aller Projekte traditionell gemanagt – bei Top Performern jedoch nur 41 %.
Quelle: Bundesverwaltungsamt
Weitere Blogbeiträge zu „Öffentliche Verwaltung“ finden Sie hier..
Es kommt in allen gesellschaftlichen Bereichen zu immer mehr Projekten, sodass der Umgang mit vielen Projekten stärker in den Fokus rutscht. Neben einem guten Einzel-, Programm- und Portfoliomanagement sollte das Multiprojektmanagement drei wichtige Anforderungen erfüllen:
„Wie auch immer ein effektiveres Multiprojektmanagement aussieht, es muss drei wichtige Anforderungen erfüllen:
1. Schätzungen von Mitarbeitern für die Dauer und den Aufwand einzelner Projektschritte dürfen nicht in Zusagen umgewandelt werden, einen bestimmten Termin oder ein bestimmtes Teilbudget einzuhalten. Denn dadurch werden Sicherheiten versteckt eingeplant und – ohne schlechte Absicht – verschwendet.
2. Bereiche dürfen nicht mehr daran gemessen werden, wie hoch ihre lokalen Effizienzen sind. Denn dadurch wird nicht einmal Verschwendung vermieden, sondern sogar der Fluss aller Projekte verlangsamt.
3. Projekte dürfen nicht mehr „so früh wie möglich“ beginnen. Denn dadurch erhöht sich der WIP so sehr, dass schädliches Multitasking, DeSynchronisation und „Peanut Butter Spread“ um sich greifen; mit fatalen Folgen für die Laufzeit der Projekte.“
Quelle: Techt, U.; Simon, C. (2008): Critical-Chain-Projektportfoliomanagement Teil 2 – Die Ausgangssituation in einer Multiprojektorganisation. In: Gessler et al. (Hrsg.): Projekte erfolgreich managen, 34. Aktualisierung.
Weitere Blogbeiträge zu Multiprojektmanagement finden Sie hier.
Viele Menschen nutzen Doodle für die einfache Terminabstimmung. Im Sinne einer Digitalen Souveränität kann alternativ Nuudle genutzt werden. Wie die Abbildung zeigt, können über Termine hinaus auch noch klassische Umfragen erstellt werden.
Nuudle ist ein datensparsames Termintool und unterstützt daher Personen und Organisationen, die ihre Daten schützen möchten.
Das Tool ist auf der Website von digitalcourage zu finden, auf der es viele Hinweise dazu gibt, wie man seine eigenen Daten schützen kann. Manches finde ich gut, manches etwas überzogen – wie immer…
Siehe dazu auch Welche Open Source Alternativen gibt es?
Betrachten wir die Projektkosten, so steigen diese meistens über die Zeit an (Kostenverlauf). Die Kostenbeeinflussung nimmt demgegenüber mit der Zeit ab, sodass der Entscheidungsspielraum auch immer kleiner wird. Gleichzeitig generiert man über den Projektzeitraum immer mehr Wissen über das Projekt.
Es ist immer wieder erstaunlich, dass Unternehmen die hohen Kosten eines Projekts in der Umsetzung (Steuerungsphase) bemängeln, obwohl an dieser Stelle kaum noch Einfluss genommen werden kann.
Weiterhin wird hier deutlich, wie wichtig es wäre, Wissen aus anderen (ähnlichen) Projekten mit in den Start eines Projektes zu integrieren. Das Erfahrungswissen ist zwar nicht immer 1:1 übertragbar, kann allerdings dennoch zur besseren Entscheidungsfindung in den frühen Phasen eines Projekts beitragen.
Das Erfahrungswissen eines Projekts in der Abschlussphase zu erschließen ist allerdings ein Schwachpunkt im Projektablauf, da es am Ende eines Projekts oftmals nur noch um die Nachkalkulation und um die Verträge geht – jeder ist froh, dass das Projekt zu Ende ist und sagt: Beim nächsten Projekt wird alles besser. Doch beim nächsten Projekt werden die gleichen Fehler gemacht: Projekte lernen (sehr) schlecht.
Oft arbeiten unterschiedliche Bereiche eines Unternehmens an einem Projekt. Einmal angenommen, es wäre möglich, die Arbeitslast der verschiedenen Ressourcen im Vergleich zu der verfügbaren Kapazität zu bestimmen, dann würde man eine – oder mehrere ) Ressource(n) finden, die relativ am stärksten belastet wäre(n).
In der Abbildung ist zu erkennen, dass die Arbeitslast in den kommenden drei Monaten nicht immer zu den verfügbaren Kapazitäten im gleichen Zeitraum passt. An zwei Stellen liegt das Verhältnis zwischen Arbeitslast und Kapazität über 100% – einmal genau bei 100%. Anmerkung: PT bedeutet Personentage.
„Da der Durchsatz eines Systems immer nur dadurch verbessert werden kann, dass man mehr Durchsatz an der engsten Stelle des Systems ermöglicht, müsste gerade bei der am stärksten belasteten Ressource als Erstes dafür gesorgt werden, dass hier kein schädliches Multitasking und keine zu dünne Ressourcenverteilung stattfinden (Techt/Simon 2008).
Es macht keinen Sinn, in Bereichen vor dem Engpass viel Kapazität aufzubauen, wenn die Arbeitslast am Engpass nicht bewältigt werden kann. Allen Projektbeteiligten muss klar sein, dass es um den Wertstrom über alle Bereiche geht, der optimiert werden muss. Der Ansatz dazu ist die Engpasssteuerung.
Als Instrument zur Visualisierung und Steuerung bietet sich ein KANBAN Board an. Die Steuerungselemente sind hier: Limitierung des jeweiligen WIP (Work in Progress), Durchlaufzeit und Lieferrate.