In verschiedenen Blogbeiträgen habe ich darauf hingewiesen, dass eine Vielzahl an Alternativen dazu führen kann, dass Kaufentscheidungen von Konsumenten blockiert werden. In Konferenzpaper wird häufig auf Barry Schwartz (2004) verwiesen, der diesen Umstand ausführlicher in seinem Buch The Paradox of Choice erläutert hat. Siehe dazu auch Mass Customization.
Interessant ist allerdings, dass in dem Zusammenhang schon 1956 eine magische Zahl von einem Psychologen erkannt und vorgeschlagen wurde. Leider wird diese Quelle kaum noch erwähnt.
Es gibt eine Grenze für die Information, die der Mensch verdauen kann, eine Grenze, die oft der magischen Zahl Sieben entspricht, plus/minus zwei, der Kapazität des Kurzzeitgedächtnisses (Gigerenzer 2007:39). Diese magische Zahl wurde von dem Psychologen George A. Miller (1956) vorgeschlagen. Ausgehend von dieser Zahl, gelangt Malhotra (1982) zu dem Schluss, dass bei Konsumentscheidungen zehn oder mehr Alternativen die Entscheidungen beeinträchtigen (ebd. 248).
Es wäre schön, und für die Qualität von Veröffentlichungen hilfreich, wenn zu den einzelnen Aspekten genauer recherchiert würde. Oft sind “neue Erkenntnisse” schon früher einmal erwähnt und auch der Öffentlichkeit zugänglich gemacht worden. Eine entsprechende Quellenangabe sollte auch diese Leistungen gebührend würdigen.
“Sogar wenn es um emotionale Intelligenz geht, herrscht noch die Ansicht vor, man könne sie messen, indem man Fragen stellt, die das deklarative Wissen betreffen. Beispielsweise forderte man die Befragten auf, sich in Bezug auf die Aussage »Ich weiß, warum meine Gefühle sich verändern« selbst einzustufen (siehe Matthews et al. 2004). Dem liegt die Überzeugung zugrunde, dass Menschen in der Lage und bereit sind mitzuteilen, wie ihre Intelligenz funktioniert. Im Gegensatz dazu zeigten die einflussreichen Untersuchungen von Nisbett und Wilson (1977), dass wir häufig keinen introspektiven Zugriff auf die Gründe unserer Urteile und Gefühle haben. Die Forschung zum impliziten Lernen beschäftigt sich mit Lernvorgängen, die unabsichtlich und unbewusst stattfinden (Lieberman 2000; Shanks 2005)” (zitiert in Gigerenzer 2007:244).
Die Industrialisierung nimmt im Vergleich zu den vorherigen gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Phasen eine sehr kleine Zeitspanne ein, doch halten wir diese Phase für diejenige, die auch in Zukunft mit ihrem Mindset die anstehenden komplexen Problemlösungen bestimmt.
Dabei kommt es heute und in Zukunft zu neuen Fragen, die allerdings oft mit alten Ansätzen beantwortet werden. Wir sollten uns langsam aber sicher von dem industriellen Mindset verabschieden und die Chancen der Reflexiven Modernisierung nutzen. Dieser Strukturbruch zwischen einfacher und reflexiver Modernisierung zeigt die erforderlichen Handlungsweisen auf.
Der Blended Learning Lehrgang Wissensmanager (IHK) basiert auf den bundeseinheitlichen Konzept, das in dem DIHK-Flyer (PDF) und in unserem Flyer (PDF) ausführlich beschrieben ist. An der Entwicklung des Konzept war ich maßgeblich beteiligt.
Das IHK-Trainingskonzept wurde entwickelt unter der Federführung der IHK zu Köln, Köln, von Dr. Robert Freund M.A, Burgwald, und der DIHK-Bildungs-GmbH, Bonn, in Zusammenarbeit mit den Unternehmen BUHL DATA SERVICE GMBH, Neunkirchen und DATA-GROUP AG, Pilezhausen.
Das ProfessionalCenter der Universität Köln hat den Lehrgang für Studierende angeboten und wegen der Corona Pandemie online durchgeführt. Gestern fand bei der IHK der abschließende Zertifikatsworkshop statt, bei dem ich als Prüfer einige Fragen an die Teilnehmer stellen konnte.
Je mehr umso besser ist nicht immer von Vorteil, obwohl das viele Menschen glauben. Berry Schwartz hat beispielsweise schon 2004 in seinem Buch The Paradox of Choice erwähnt, dass die Vielfalt eines Angebots Kunden überfordern können, sodass diese dann nicht kaufen (Blogbeitrag). Prof. Dr. Gerd Gigerenzer, Direktor emeritus am Max-Planck-Institut für Bildungsforschung und Direktor des Harding-Zentrum für Risikokompetenz am Max-Planck-Institut für Bildungsforschung in Berlin, hat sich in einem Buch darüber so seine Gedanken gemacht.
Doch selbst wenn die Information kostenlos zur Verfügung steht, gibt es Situationen, in denen mehr Information von Nachteil sein kann. Mehr Gedächtnis ist nicht immer besser. Mehr Zeit ist nicht immer besser. Mehr Insiderwissen mag zwar dabei helfen, den Markt von gestern zu »erklären«, aber nicht, den Markt von morgen vorherzusagen. Weniger ist wahrhaft mehr unter den folgenden Bedingungen (Gigerenzer 2007:46-47): • Nützliches Maß an Unwissenheit: Wie die Rekognitionsheuristik zeigt, kann das Bauchgefühl eine beträchtliche Menge an Wissen und Information übertreffen. • Unbewusste motorische Fertigkeiten: Bauchgefühle erfahrener Experten beruhen auf unbewussten Fertigkeiten, deren Ausführung durch zu viel Nachdenken beeinträchtigt werden kann. • Kognitive Einschränkungen: Unser Gehirn scheint über angeborene Mechanismen wie Vergessen und die Tendenz, klein anzufangen, zu verfügen, die uns vor der Gefahr schützen, zu viel Information zu verarbeiten. Ohne kognitive Einschränkungen würden wir uns weit weniger intelligent verhalten. • Paradox der freien Wahl: Je mehr Optionen man hat, desto größer die Möglichkeit, dass es zu Konflikten kommt, und desto schwieriger, die Optionen zu vergleichen. Von einem bestimmten Punkt an schaden mehr Optionen, Produkte und Wahlmöglichkeiten dem Verkäufer wie dem Käufer. • Vorzüge der Einfachheit: In einer ungewissen Welt können einfache Faustregeln komplexe Phänomene ebenso gut oder besser vorhersagen als komplexe Regeln. • Informationskosten. Wie der Fall der Kinderärzte in der Universitätsklinik erkennen lässt, kann eine zu intensive Informationsbeschaffung einem Patienten schaden. Genauso kann zu viel Neugier das Vertrauen am Arbeitsplatz oder in Beziehungen zerstören.
Sollten also mehr Daten, mehr Informationen, mehr Wissen, mehr Können und mehr Kompetenzen unser Ziel sein? Wie Gigerenzer ausführt, sollte das bei bestimmten Bedingungen nicht der Fall sein, in anderen Settings allerdings sehr wohl. Dieses Sowohl-als-auch – dieses ambidextere – macht es Menschen und Organisationen nicht einfacher. Da wir uns immer mehr in vernetzte Systeme hineinbewegen, werden die von Gigerenzer genannten Bedingungen immer stärker zu beachten sein. Siehe dazu auch Die Messbarmachung der Intelligenz: Ein Phänomen der Industrialisierung?
Wenn es um Wissen, Kompetenz, Intelligenz, Lernen oder andere Themen geht, werden immer wieder die Begriffe Interaktion und Kontext genannt. Unklar ist allerdings häufig, was darunter zu verstehen ist. Der bekannte britische Soziologe Anthony Gidddens hat die beiden Begriffe schon vor vielen Jahren thematisiert.
The study of context, or of the contextualities of interaction, is inherent in the investigation of social reproduction. ‘context ‘involves the following (Giddens 1984:282): ( a) the time-space boundaries (usually having symbolic or physical markers) around interaction strips; (b) the co-presence of actors, making possible the visibility of a diversity of facial expressions-, bodily gestures, linguistic and other media of communication; (c) awareness and use of these phenomena reflexively to influence or control the flow of interaction.
Diese Charakterisierung kann auch heute noch verwendet werden. Dabei fällt auf, dass manche Bedingungen bei einer digitalen Interaktion/Kommunikation nicht gegeben sind. Beispielsweise sind die körperlichen Gesten oft nicht vollständig zu erkennen – auch in Bezug zu den körperlichen Gesten anderer Teilnehmer, die zeitgleich passieren.
Es stellt sich für mich die Frage, ob diese wenigen Elemente schon genügen können, die Interaktion und damit die Kommunikation zu verfälschen. In hoch komplexen Systemen kann eine kleine Änderung sehr große Auswirkungen haben …
Die Veröffentlichung Großheim, K; Juschkus, U. (2019): Geschäftsideentagebuch wurde vom RKW Rationalisierungs- und Innovationszentrum der Deutschen Wirtschaft e. V. herausgegeben, und steht als PDF-Datei zur Verfügung. Das Tagebuch soll “ein flexibler Begleiter auf Ihrem ganz persönlichen und individuellen Weg zu neuen Geschäftsideen sein. Es ist in erster Linie ein praktisches Notizbuch”.
Seit Juli 2020 steht darüber hinaus eine Website mit allen Tools zur Verfügung. Die Informationen je Tool können jeweils als PDF-Datei heruntergeladen werden.
Es ist grundsätzlich gut, wenn das RKW die persönliche Ideenfindung und -bewertung unterstützt. Ob die PDF-Formate wirklich “ein praktisches Notizbuch” darstellen, sei deshalb dahingestellt.
Es wäre zeitgemäßer das Geschäftsideentagebuch in einer anderen Form anzubieten. Neben einer App bietet sich eine persönliche Ideenplattform in der Cloud an, die von jedem Einzelnen geöffnet werden könnte (Open Innovation). Die Vertrauensplattform könnte vom RKW als Vertrauenspartner gestellt und betrieben werden. Die Datenhoheit läge dabei weiterhin bei den Usern. Erst dann werden sich aus ersten Ideen auch schnell wirkungsvolle User Innovationen ableiten können. Dieser Bottom-Up-Ansatz (nach Eric von Hippel) könnte letztendlich auch mit der RKW-Initiative “Start-up trifft Mittelstand” verknüpft werden.
Weiterhin gehen die Autoren davon aus, dass ein Wissensmanagement 4.0 operativ und strategisch unterstützend – und somit ambidexter – sein sollte.
Dem Konzept der „Beidhändigkeit“ (Ambidexterity, Tushman und O’Reilly 1996) folgend muss das Wissensmanagement sowohl aus operativer Perspektive die optimale Nutzung von Wissen für das aktuelle Geschäft sicherstellen („Exploitation“) als auch aus strategischer Perspektive das Wissen und die Lernfähigkeit für das zukünftige Geschäft entwickeln („Exploration“) (North/Maier 2018).
Dieses ambidextere Element von Wissensmanagement 4.0 erinnert stark an andere hybride Vorgehensweisen, die immer stärker in den Fokus rücken. Es handelt sich dabei beispielsweise um die hybride Wettbewerbsstrategie Mass Customization oder aber um das hybride Projektmanagement.
Abschließend würde ich noch folgende Punkte ergänzen:
Künstliche Intelligenz und Wissensmanagement.
Erweiterung der drei genannten Ebenen Individuum, Gruppe Organisation um die Ebene Netzwerk.
Bewertung des Wissenssystems mit Hilfe der Wissensbilanz – Made in Germany.
Abgrenzung zu einem Kompetenzmanagement auf den Ebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk – siehe dazu Freund (2011).
In der praktischen Projektarbeit in Organisationen wird immer deutlicher, dass die verschiedenen Vorgehensmodelle für agiles, hybrides und plangetriebenes Projektmanagement aufeinander abgestimmt werden müssen. Dieser Pragmatismus löst (scheinbar) langsam aber sicher den teilweise vertretenen Dogmatismus verschiedener Vorgehensweisen/Frameworks ab. Nachzulesen ist das in der HELENA-Studie zum hybriden Projektmanagement und in der aktuellen Studie Scaling Agile (Hochschule Koblenz, Prof. Komus u.a.).
Projektmanagement vollzieht derzeit einen Wandel hin zu mehr Agilität. Das klassische Projektmanagement wurde wesentlich in den 90er Jahren geprägt und internationale (uneinheitlich) durch Standards beschrieben. Charakterisiert sind diese als plangetrieben. Agilität stellt demgegenüber empirische Prozesskontrolle in den Vordergrund. Allerdings sind die bekannten agilen Vorgehensweisen nicht vollständig – zu vielen Teildomänen wie etwa Risikomanagement, fehlen explizite Ausführungen. Auf der anderen Seite sind die klassischen Standards, geprägt durch ihre jeweilige Entstehungsgeschichte, mit unterschiedlichen Schwerpunkten versehen, die auch als Stärken und Schwächen ausgelegt werden können. Im PMI-Modell ist beispielsweise kaum etwas zu Kundenprojekten zu finden, im DIN-Modell wird Projektmanagement in Phasen eingeteilt etc. Dies führte zur Entwicklung des vorliegenden vereinheitlichten Projektmanagement-Referenzmodells – dem Unified Project Management Framework, UPMF. Das UPMF enthält im Kern Projektmanagement-Prozesse, -Disziplinen und -Rollen … ergänzt um Erfolgsfaktoren, Kompetenzen und Methoden. Dabei wurde wenn möglich auf die bewährten Standards zurückgegriffen … ergänzt um Elemente agiler und “leaner” Methoden sowie langjährige Praxiserfahrungen. Das UPMF hat den Anspruch, universell und kompakt zu sein. Dies wird unterstrichen durch überwiegend tabellarische Darstellungen und das daraus abgeleitet Werkzeug UPMF-Navigator. Es ist in der vorliegenden Form im Rahmen konzeptioneller Arbeiten im Labor für Prozess- und Projektmanagement der THM, FB WI, entstanden. Der vorliegende Beitrag will diese Lücke weitgehend schließend und dem Leser entsprechende Instrumente an die Hand geben (Hüsselmann 2020).
In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK) stellen wir die Ansätze Lean, Agil, KANBAN und SCRUM in einen größeren Zusammenhang und erläutern praxisnah, wie eine Analyse des bestehenden Projektportfolios durchgeführt werden kann. Ein hybrider Organisationsrahmen bietet – zusammen mit entsprechenden Analysetools – Chancen, angemessen und wirtschaftlich auf die modernen Herausforderungen des Projektmanagements zu reagieren.
Weitere Informationen zum Lehrgang finden Sie auf unserer Lernplattform.
Die Veröffentlichung BMBF (Hrsg.) (2019): eQualification 2020 PDF) ist ein Projektband des Förderbereichs “Digitale Medien in der beruflichen Bildung. Darin werden insgesamt 82 geförderte Projekte zum Thema “Lernen und Beruf digital verbinden” dargestellt. Eine kurze Beschreibung und der Link zur Projektseite helfen dabei, sich zu den verschiedenen Zielen weiter zu informieren.
Ich stelle mir allerdings folgende Frage: Handelt es sich hier um eQualification oder besser um eine digital unterstützte Kompetenzentwicklung?
Wie schon häufig in unserem Blog erwähnt, sollten beim Lernen nicht alleine technologische Aspekte, sondern stärker die individuellen und sozialen Lernprozesse im Mittelpunkt stehen. Ich habe allerdings den Eindruck, dass der Hype von E-Business, über E-Learning und E-Qualifikation viel zu stark das “E” berücksichtigt. Etwas extrem formuliert, könnte “E-Learning” als “E minus Learning” interpretiert werden.
Um es klar zu sagen: wir sind nicht gegen eine technologische Unterstützung von Lernprozessen. Immerhin haben wir mit unseren Blended Learning Angeboten gezeigt, wie eine sinnvolle Verbindung möglich – siehe Lernplattform.
In der Ausgabe 03/2020 der Zeitschrift ProjektmanagementAktuell geht es in der Titelstory um das Projektmanagement in verschiedenen Kulturen. In dem Beitrag Internationales Projektmanagement im chinesischen Kontext stellt Karl Waldkirch dar, wie schwierig eine Zusammenarbeit in Projekten mit chinesischen Partnern sein kann.
Neben dem unterschiedlichen Managementdenken und -verhalten ist es auch die konfuzianische Prägung der chinesischen Gesellschaft mit ihrem Wertekodex, die Projektarbeit zu einer Herausforderung machen. In dem genannten Artikel wird allerdings auch deutlich, wie die Zusammenarbeit zwischen westlichen und chinesischen Partnern in Projekten gestaltet werden sollte.
Dieses Beispiel zeigt, dass kulturelle Unterschiede zu Schwierigkeiten führen können. Darüber hinaus können solche Unterschiede auch zu neuen, hybriden Strukturen in der Projektarbeit weiterentwickelt werden, so dass ein neuer Wert in der Zusammenarbeit entsteht, der nicht so leicht kopierbar ist.
Zu beachten ist allerdings, dass Ländergrenzen nicht zwangsläufig auch Grenzen für Kulturen sind, die sich in den letzten tausenden von Jahren entwickelt haben. Kulturelle Zusammenhänge gibt es länderübergreifend, was die Anforderungen an die Projektarbeit nicht einfacher macht.
In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in agil (IHK) gehen wir auch auf kulturelle Unterschiede in der Projektarbeit ein. Informationen zu den Lehrgängen finden Sie auf unserer Lernplattform.
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