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Das Interdependenzdrama und eine Zimmermann-Wasserwaage

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“Wörter wie Verbindung, Beziehung, Zusammenhang, Netzwerk, Interdependenz und gegenseitig finden sich in der Organisationsliteratur in Hülle und Fülle” (Weick 1995:97). Der Organisationspsychologe beschreibt weiterhin, wie man sich Interdependenzen vorstellen kann. Er weist dabei auf einen Laborapparat hin, der von Alex Bavelas entworfen und von Raven und Eachus (1963) benutzt wurde.

In der Anordnung “sitzen drei Leute an den Ecken eines gleichseitigen Dreiecks; vor Ihnen sind Knöpfe, und vor jedem Knopf liegt eine Zimmermanns-Waage – ein Stück Holz mit einer Luftblase in der Mitte. Wenn die Wasserwaage auf eine schräg stehende Fläche gelegt wird, bleibt die Blase nicht in der Mitte, wenn die Fläche allerdings vollständig waagerecht ist, muss die Blase in der Mitte sein. So einfach dieses Instrument ist, kann es doch die meisten Interdependenzdramen des Alltagslebens darstellen. (…). Das Faszinierende an dieser einfachen Aufgabe ist, dass sie durch bloßes Variieren der Anordnung der Wasserwaagen zur Erzeugung einer Vielfalt von Interpendenz-Situationen genutzt werden kann” (Weick 1995:98.99).

Wenn wir uns darüber hinaus klar machen, dass ja nicht nur drei Personen in gegenseitiger Abhängigkeit fungieren, sondern sehr viele Abhängigkeiten in der heutigen Vernetzung von allem (IoT usw.) bestehen wird deutlich, dass solche Systeme mit klassischen Methoden des Managements immer weniger angegangen werden können. Solche Zusammenhänge besprechen wir auch in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK). Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Fraunhofer IAO: Die Zukunft der Arbeit ist hybrid!

Für den eifrigen Leser unseres Blogs ist es nicht neu, dass die Zukunft der Arbeit hybrid sein soll, denn das haben wir schon in vielen Blogbeiträgen thematisiert. In der aktuellen Veröffentlichung Hofmann, Josephine; Piele, Alexander; Piele, Christian (2020): Arbeiten in der Corona-Pandemie. Leistung und Produktivität im “New Normal” (PDF), die vom Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation -IAO- und der Deutschen Gesellschaft für Personalführung -DGFP- durchgeführt wurde, finden sich deutlich Hinweise zu hybriden Arbeitsweisen

“Homeoffice ist für viele Unternehmen ein essenzieller Teil der Krisenstrategie geworden. Aber auch langfristig werden hybride Arbeitskonzepte mit einem Mix von Arbeitsanteilen in und außerhalb des Unternehmens bestehen bleiben.”

“Die Zukunft der Arbeit ist hybrid! 71,2 Prozent der Befragten bestätigen, nach der Corona-Pandemie mehr Homeoffice oder mobiles Arbeiten anzubieten als vor der Krise.”

Siehe dazu auch Hybrid is the New Normal oder Von hybriden Produkten über die hybride Wertschöpfung zur hybriden Wettbewerbsstrategie.

Weiterhin setzt sich hybrides Arbeiten auch in einem Hybriden Projektmanagement fort: Hybrides Projektmanagement bei Bauprojekten, wie soll das denn gehen? oder Studie: Hybride Ansätze dominieren sogar bei der globalen Softwareentwicklung.

Solche Themen besprechen wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.

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A G I L nach Parsons und agile Ansätze

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Agilität ist in aller Munde – wer will nicht agil sein? Personen, Teams, Organisationen, Netzwerke, Bereiche, Domänen usw. – alle streben nach Agilität, indem sie ein agiles Mindset etablieren, bzw. Methoden und Rahmenwerke wie Scrum, Kanban, SAFe usw. einführen.

Ich möchte an dieser Stelle eine etwas andere Perspektive vorstellen, denn der Soziologe Talcott Parsons hat schon vor vielen Jahren (1937 und 1951) die Buchstaben A G I L benutzt, um Elemente seiner soziologischen Systemtheorie zu beschreiben. Dabei geht er von folgenden Dimensionen aus:

A (adaptation): die Anpassung des Systems an seine Umwelt
G (goal-attainment): die Definition und Erreichung von Zielen
I (integration): die Integration der Bestandteile des Systems
L (latency): die Wahrung der latenten Muster des Systems (pattern maintenance); das impliziert die Regulierung der Spannungen zwischen den Orientierungsdilemmata der pattern variables (Vester, H.-G. 2009:190).

Diesen Funktionen können dann auch verschiedene Ressourcen und der Systemebenen zugeordnet werden. Die folgende Tabelle zeigt absteigend, also von L zu A, pro Ebene immer mehr Kontrolle (Top Down) und aufsteigend, also von A zu L, eine höhere Energiezufuhr (Bottom Up).

FunktionRessourceSystemebene
L atencyWerte, SymboleKultur
I ntegrationStatus, Rollen, NormenSozialsystem
G oal attainmentMotivation, Bedürfnisse, ZielePersönlichkeit
A daptionEnergieOrganismus
Vester, H.-G. (2009:191)

Auch wenn die heutige agile Bewegung sich auf das Agile Manifest aus dem Jahr 2001 bezieht, könnte man auf die Idee kommen, dass Elemente aus Parsons soziologischer Systemtheorie in den verschiedenen Ansätzen, Konzepten, Modellen, Methoden enthalten sind. Der Beitrag von Stefan Kühl Die überraschende Renaissance eines verstaubten soziologischen Konzeptes. Wie Praktiker das Wort „agil“ missverstehen weist allerdings genau auf das Gegenteil hin! Danke für den Hinweis bei Twitter an Hanky Tanky @eule_geheule vom 07.12.2020).

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Kritik an dem Konzept einer “transformationalen Führung”

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Der Begriff “Transformation” (Transition) wird oft als Beschreibung für die massiven Veränderungen benutzt, vor denen gerade Organisationen stehen. In dem damit verbundenen zeitlichen Ablauf kommt der Führung eine andere Rolle zu, als sie (die Führung) es in der Vergangenheit gewohnt war. Diese neuen Anforderungen an Führung werden oft als transformationale Führung zusammengefasst. Solche einfachen Zusammenhänge nutzen Beratungsgesellschaften und Influencer, um ihre Sicht – und die damit verbundenen Handlungsempfehlungen – “zu verkaufen”.

In der Zwischenzeit wird allerdings aus der wissenschaftlichen Perspektive Kritik an einer transformationalen Führung immer lauter. In dem Beitrag Transformationale Führung: What’s next? vom 04.12.2020 geben Prof. Dr. Torsten Biermann und Prof. Dr. Heiko Weckmüller einen eher wissenschaftlichen Überblick: “Das Konzept der transformationalen Führung wird zunehmend auch kritisch gesehen. Problematisch sind die empirisch nicht abgrenzbaren Dimensionen, fehlende konzeptuelle Klarheit sowie die Vermischung von Führungsverhalten und Führungserfolg“. Am Ende des Beitrags gibt es eine Zusammenfassung und Handlungsempfehlungen, die sich doch von den üblichen Berater- und Influencer-Empfehlungen unterscheiden.

Die wissenschaftlich fundierten Beiträge sind für viele Leser oftmals etwas langatmig und “dröge”, da sie mit verschiedenen Quellen versehen sind, die die Argumentation stützen sollen. Beliebter sind gerade in den sozialen Medien, Meinungen oder kurze Statements, die oft aus dem Kontext gerissen, eine persönliche Tendenz untermauern sollen. Solche Meinungsführer in den sozialen Medien agieren oftmals eher persuasiv, haben viele Follower und können z.B. zu einer Pfadabhängigkeit beim Thema Agilität führen.

In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK) gehen wir auch auf diese Perspektive ein. Informationen zum Lehrgang finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Agiles Arbeiten: Wie kann eine Vereinbarung zwischen Organisation und Mitarbeitern aussehen?

Oft wird der Trend zu agilen Arbeitsformen damit begründet, dass es für die Organisationen einfach besser, und damit wirtschaftlicher ist. Scrum, Kanban und Co. sind zeitgemäßer, und haben eben eine bessere Passung zu dem turbulenten Umfeld, in dem sich Organisationen heute bewegen.

Doch was ist mit den Mitarbeitern? Ist jeder in der Lage und willens stärker selbstorganisiert zu arbeiten? Sollte es nicht zu den neuen Arbeitsformen Vereinbarungen zwischen Organisation und Mitarbeitern geben?

Hier setzt der von der Gewerkschaft ver.di veröffentlichte Leitfaden Verdi (Hrsg.) (2020): Agiles Arbeiten. Empfehlungen für die tarif- und betriebspolitische Gestaltung an: “Er enthält eine Prozessbeschreibung, wie mit den Beschäftigten die Initiative für gute Arbeitsgestaltung ergriffen werden kann und mittels der Vereinbarung Eckpfeiler gesetzt werden; konkrete Regelungsvorschläge auf Basis von Ergebnissen der Projektforschung und aus Workshops mit Beschäftigten und Interessenvertretungen, z.B. zu ´Ressourcen: Teamverfügung über Zeit´, ´Qualifizierung´ oder ´Begleitung und Konfliktbearbeitung´; einen Überblick über mitbestimmungsrechtliche Handlungsmöglichkeiten für Betriebs- und Personalräte”.

In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK) gehen wir auch auf diese Perspektive ein. Informationen zum Lehrgang finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Was sind die Prinzipien agilen Arbeitens?

Von Arbeit 1.0 bis Arbeit 4.0 habe ich hier schon geschrieben. Darüber hinaus gibt es natürlich auch die Ansätze zu New Work und zu Working out Loud usw., die alle auf einer agilen Arbeitsweise basieren. Prinzipien einer agilen Arbeitsweise sind (BMWi 2019:5):

  • Eine entsprechende Geisteshaltung bildet die Grundlage für jedes Rahmenwerk und jede Methode. Agiles Arbeitenstellt Menschen in den Mittelpunkt, setzt auf selbstorganisierte, Teams, iterative Prozesse, Transparenz, Fokus und kontinuierliche Verbesserung sowie auf eine auf Offenheit und Respekt basierende Feedbackkultur
  • Ausgehend von direkten Kundenanforderungen werden Produkte und Dienstleistungen in einem iterativen Vorgehen entwickelt und bereitgestellt. Die stetige frühzeitige Berücksichtigung der Rückmeldungen von Kunden und Nutzern sowie eine klare Priorisierung von Anforderungen stellen wesentliche Voraussetzungen für den Erfolg dar, um auch auf veränderliche Anforderungen reagieren zu können.
  • Agiles Arbeiten bietet eine (proaktiv-)gestalterische Antwort auf sich verändernde Rahmenbedingungen, durch die sich Industrie 4.0 heute auszeichnet.

Dabei ist in den Unternehmen auch darauf zu achten, dass diese Arbeitsweise für eher komplexe Problemlösungen mit einer assistierenden Digitalisierung einher geht. Es gibt allerdings auch noch andere Arbeitsformen … Siehe dazu auch Zukunftsbilder für Arbeit in Büros und Produktion. In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auf diese Zusammenhänge ein. Informationen zum Lehrgang finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Industrie 4.0 – Umsetzungsprojekte: Von der Vision zur Praxis

In der aktuellen Veröffentlichung BMWi (2020): Von der Vision zur Praxis. Industrie 4.0 – Umsetzungsprojekte (PDF) wird aufgezeigt, dass aus der Plattform Industrie 4.0 nun konkrete Projekte entstanden sind: “Mit ihren vorwettbewerblichen Konzepten hat die Plattform Industrie 4.0 Grundlagen für die offenen, digitalen Ökosysteme der Zukunft geschaffen. Nun sind die Konzepte ausgereift und werden mit konkreten Projekten in die Anwendung gebracht. Sieben Kooperations- und Umsetzungsprojekte sind dabei von herausragender Bedeutung” (ebd. S. 2). Um folgende Projekte geht es:

GAIA-X ist ein Projekt von Europa für Europa: Vertreter aus Frankreich und Deutschland sowie weitere europäische Partner entwickeln gemeinsam eine sichere und vernetzte Dateninfrastruktur. Das „Recht-Testbed“ unterstützt KMU mit Softwaretools für Industrie 4.0-Anwendungen, die rechtssichere Prozesse ermöglichen. Das Labs Network Industrie 4.0 e.V. unterstützt den deutschen Mittelstand. Kleine und mittelständische Unternehmen können Technologien in kooperierenden Testzentren kennenlernen und ausprobieren. Die vom BMWi geförderten regionalen und thematischen Mittelstand 4.0-Kompetenzzentren kooperieren dabei mit dem LNI 4.0 e.V. „Verwaltungsschale vernetzt“ führt Umsetzungsprojekte der Verwaltungsschale in einer einheitlichen Testumgebung zusammen. Das Projekt demonstriert die Leistungsfähigkeit des übergreifenden Kommunikationskonzeptes. Das Projekt Interoperable Interfaces for Intelligent Production entwickelt branchenübergreifende Schnittstellen für Maschinen und deren Komponenten. Es integriert die Stakeholder auch außerhalb des Maschinen- und Anlagenbaus. In dem Reallabor werden Verfahren der Künstlichen Intelligenz für die Nutzung bei Industrie 4.0 erprobt. Durch unterschiedliche Industrie 4.0-Anwendungsfälle sollen praxistaugliche Verfahren für die industrielle Nutzung zugänglich werden. Das Projekt GoGlobal Industrie 4.0 vernetzt nationale Industrie 4.0-Konzepte und harmonisiert diese weltweit durch Normen und Standards.

Die Umsetzung der Vision in die konkrete Praxis erfolgt in Projekten, wobei die Projekte Träger des Wandels sind. Mit erfolgreichen Projekten passen sich Organisationen, oder auch ganze Gesellschaften, den veränderten Rahmenbedingungen an. Projektmanagement kann dabei agil, klassisch (plangetrieben) oder auch hybrid sein. Das jeweilige Vorgehensmodell sollte sich an dem jeweiligen Projekt orientieren.

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) oder Projektmanager/in AGIL (IHK) können Sie die erforderlichen Kompetenzen entwickeln. Informationen zu den Lehrgängen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Was unterscheidet eine Transformation vom üblichen Change-Management?

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Organisationen müssen sich heute in einem turbulenten Umfeld orientieren und behaupten. Einige sagen, dass das ja auch schon in der Vergangenheit der Fall war, und sich Organisationen mit dem dazugehörenden Change-Management angepasst haben. Das reicht heute allerdings nicht mehr aus.

“Bisher war es üblich, kleine wie große Veränderungen zentral durch das strategische Management vorzudenken und über eine hierarchische Organisation Top-down einzuführen. Beim Change-Management werden die Einzelschritte strategisch sinnvoll geplant. Dazu ermittelt das Management einen Ausgangszustand und legt den angestrebten Zielzustand fest. Die daraus entwickelten Maßnahmen werden dann delegiert, zentral gesteuert und eng kontrolliert. Change-Management setzt somit voraus, dass der Zielzustand bekannt ist und dass Maßnahmen rational geplant werden können (vgl. Kotter 2012). In eine ungewisse Zukunft tiefgreifender Veränderungen kann man aber nur auf Sicht fahren. Bei einer Transformation ist es erforderlich, den Veränderungsprozess als Abfolge von kleinen, schnellen Schritten anzugehen. Folglich kann die Veränderung nicht geplant und angeordnet werden, vielmehr sind lernende Vorgehensweisen gefordert. Weil der Ausgangszustand in jedem Bereich anders und der Zielzustand über längere Zeit noch unbekannt ist, wird jeder Schritt reflektiert, um aus den Folgen individuell und gemeinschaftlich zu lernen. Dies erfolgt nicht eng zentral gesteuert, sondern partizipativ und in Eigenverantwortung der Betroffenen” (Marrenbach, D.; Korge, A. 2020:15).

In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auch auf solche Unterschiede ein. Informationen zum Lehrgang finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Der neue Scrum Guide 2020 wurde heute, am 18.11.2020, veröffentlicht

Der Scrum Guide 2020 (PDF) wurde in englischer Sprache – aktuell noch nicht auf Deutsch – veröffentlicht. Der Guide ist noch kompakter gehalten und hat nur noch 13 Seiten. Folgende Punkte haben sich gegenüber dem Guide aus 2017 verändert (Quelle):

  • Even Less Prescriptive
  • One Team, Focused on One Product
  • Introduction of Product Goal
  • A Home for Sprint Goal, Definition of Done, and Product Goa
  • Self-Managing over Self-Organizing
  • Three Sprint Planning Topics
  • Overall Simplification of Language for a Wider Audience

Selbstverständlich werden wir diese Änderungen im Scrum Guide 2020 in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in AGIL (IHK) berücksichtigen. Informationen zum Lehrgang finden Sie auf unserer Lernplattform.