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Spirituelle Kompetenz – ohne esoterisch zu werden

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Heute geht es oft um die täglich zu bewältigenden Aufgaben, die immer komplexer werden. Darüber hinaus geht es allerdings auch um die “großen Fragen”, wie die zur menschlichen Entwicklung, zu ethischen Herausforderungen usw. Diese Themen sind oft “weit weg” von der täglichen Praxis und auch schwer fassbar,. Dennoch ist es wichtig, sich mit den “großen Fragen” zu befassen, und ein für sich angemessenes Handeln daraus abzuleiten. Diese Form der Kompetenz ist Bestandteil einer Selbstkompetenz, die als Spirituelle Kompetenz bezeichnet werden kann.

“Spirituelle Kompetenz, diese im Kontext der realistischen Wenden beinahe in Vergessenheit geratene und in die Esoterik abgedrängte Dimension der Selbstkompetenz, ist der eigentliche Kern jeglicher Persönlichkeitsbildung. Die „innere Entwicklung“ der Lernenden transformiert die Wertvorstellungen und ethischen Maßstäbe sowie Möglichkeiten ihres Handelns. In Ihnen wird sichtbar, welche besondere Bedeutung die Lernenden mit ihrem Leben ausdrücken wollen. Spirituelle Kompetenz ist die Fähigkeit, sich selbst und die Welt im Bewusstsein der „großen Fragen“ zu deuten und entsprechend zu handeln (vgl. Astin/Astin/Lindholm 2011).” (Arnold 2017).

Interessant ist darüber hinaus, dass es in der Multiple Intelligenzen Theorie von Howard Gardner auch die Spirituelle Intelligenz gibt. In dem Zusammenhang ist es wichtig, Ähnlichkeiten und Unterschiede der verschiedenen Begriffe herauszustellen. Siehe dazu auch

Kompetenz und Intelligenz – eine Gegenüberstellung

Anmerkungen zu Growth Mindset, Intelligenz und Kompetenz

Kompetenzen, Regeln, Intelligenz, Werte und Normen – Wie passt das alles zusammen?

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Business Agility und Organizational Agility

Top view of multiracial young creative people in modern office. Group of young business people are working together with laptop, tablet, smart phone, notebook. Successful hipster team in coworking. Freelancers.

Es ist in der Zwischenzeit unstrittig, dass sich Organisationen an das veränderte Umfeld dynamisch anpassen müssen. Wenn es um Strukturen, Prozesse und Technologien geht, wird das oft als Business Agility bezeichnet.

Eine Organizational Agility oder Systemic Agility geht darüber hinaus. Hier steht “(…) ein menschenzentrierter Ansatz im Mittelpunkt, der die Selbstorganisation der Mitarbeitenden und Teams fördert” (Tuczek et al. 2024, in projektmanagementaktuell 04/2024).

“Das Wachstum der Organisation basiert auf dem Wachstum der Individuen in der Organisation und der Entwicklung einer „Kollektiven Intelligenz“. Zukünftig wird auch die Künstliche Intelligenz Teil dieser Collective Intelligence werden und neue Potenziale eröffnen” (Tuczek et al. 2024, in projektmanagementaktuell 04/2024).

Interessant ist hier der Hinweis auf die Selbstorganisation der Mitarbeitenden und Teams, die aus meiner Sicht noch auf die Ebenen Organisation und Netzwerk erweitert werden müsste. Weiterhin wird der Begriff der “Kollektive Intelligenz” in diesem Zusammenhang verwendet, allerdings ohne zu erwähnen, was darunter gerade im Zusammenspiel zwischen einer Menschlichen Intelligenz und einer Künstlicher Intelligenz gemeint ist.

In meiner Veröffentlichung Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk bin ich solchen Fragen auf Basis der Multiple Intelligenzen Theorie nachgegangen.

Siehe dazu auch Freund, R. (2016): Cognitive Computing and Managing Complexity in Open Innovation Model. Bellemare, J., Carrier, S., Piller, F. T. (Eds.): Managing Complexity. Proceedings of the 8th World Conference on Mass Customization, Personalization, and Co-Creation (MCPC 2015), Montreal, Canada, October 20th-22th, 2015, pp. 249-262 | Springer

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Wissenskompetenz als die eigentliche Schlüsselfähigkeit der modernen Wissensgesellschaften?

Der neue Wissensbegriff deutet an, dass viele verschiedene Wissensfragmente zusammengeführt, und kontextspezifisch (domänenspezifisch) bewertet werden müssen. Diese Kompetenz – verstanden als Selbstorganisationsdisposition (Erpenbeck/Heyse 2007 und Erpenbeck/von Rosenstiel 2007) – kann als Wissenskompetenz bezeichnet werden.

“Wissenskompetenz schließlich umfasst die Fähigkeiten zur Recherche und Auswertung (Prüfung und Beurteilung) sowie zum Management, zur Einordnung und zum Mitteilen von Wissen und Informationen. Erst wer über diese Kompetenz verfügt, kann sich sicher und selbstlernend durch den Dschungel der Informationsflut und der sich beständig verändernden Wissensstände (insbesondere in der eigenen Domäne) bewegen. Die Wissenskompetenz kann als die eigentliche Schlüsselfähigkeit der modernen Wissensgesellschaften mit ihren sich extrem verkürzenden Halbwertzeiten des Wissens angesehen werden (vgl. Arbesman 2012)” (Arnold 2017:116).

In der Zwischenzeit zeigen uns die Möglichkeiten der Künstlichen Intelligenz, dass viele Arbeiten von entsprechenden Apps übernommen werden können. Die sozialen Dimensionen in der jeweiligen beruflichen Domäne mit ihren Vernetzungen und emotionalen Zuständen müssen von Menschen zusätzlich mit beachtet. und somit mit bewertet werden.

Nicht nur auf der individuellen Ebene (Mensch) spielt das eine Rolle. Hinzu kommen noch die Ebenen Gruppe (Team), Organisation und Netzwerk. Siehe dazu auch Kompetenzmanagement.

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Top 100 Tools for Learning 2024

Quelle: Tools for Learning

Es ist nicht verwunderlich, dass immer mehr KI-Anwendungen in der Liste der 100 Tools for Learning auftauchen. ChatGPT ist vom 4. auf den 2. Platz vorgerückt und weitere KI-Copilots tauchen in der Liste auf, bzw. rücken auch in den Platzierung vor. Es sieht so aus, als ob immer mehr KI-Anwendungen für Lernprozesse genutzt werden.

Es ist daher für viele an der Zeit, sich mit den Möglichkeiten und Beschränkungen von KI-Anwendungen bei Lernprozessen zu befassen. Am besten geht das in Unternehmen natürlich im Prozess der Arbeit: Kompetenzentwicklung im Prozess der Arbeit.

Erwähnen möchte ich hier, dass mir in der Liste Open-Source-KI-Anwendungen fehlen oder zu kurz kommen. Viele der KI-Anwendungen sind von Microsoft und Google dominiert, auch wenn z.B. ChatGPT von OpenAI ist und suggeriert, dass die Anwendung “Open” ist. Siehe dazu Open Source AI: Nun gibt es endlich eine Definition – und damit interessante Erkenntnisse zu OpenAI und Co. und Künstliche Intelligenz: Vorteile von Open Source Modellen.

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Projektmanagement: KI-Unterstützung der ICB 4.0 Kompetenzen

Künstliche Intelligenz (KI) oder auch Artificial Intelligence (AI) ist mit seinen unglaublichen Möglichkeiten in aller Munde – natürlich auch im Projektmanagement. Ein guter Bezugspunkt für eine KI-Unterstützung im Projektmanagement kann die ICB 4.0 (Individual Competence Baseline 4.0) sein, die von der International Project Management Association (IPMA) zur Professionalisierung des Projekt-, Programm- und Portfoliomanagements veröffentlicht wurde. In der ICB 4.0 sind insgesamt 28 Kompetenzen definiert, die in drei Kategorien gegliedert sind. Jeder Kategorie kann durch KI unterstützt werden.

KategorieThemenKI-Unterstützung
Kontextuelle KompetenzenStrategie, Kultur, Werte etc.Einhaltung der Governance-Richtlinien
Persönliche und soziale KompetenzenPersönliche Integrität, Verlässlichkeit, Teamarbeit etc.Kommunikations-
verhalten einzelner Teammitglieder
Technische KompetenzenProjektplanung und Steuerung, Risikomanagement etc.Virtuelle KI-Assistenten
In Anlehnung an Schelter, N. (2024)

Grundsätzlich halte ich diese strukturierte KI-Unterstützung auf Basis der ICB 4.0 – Kompetenzen für sinnvoll. Dennoch möchte ich folgendes anmerken:

(1) Es handelt sich hier möglicherweise um ein Mismatch von Begrifflichkeiten. Einerseits sprechen wir von Kompetenzen, andererseits von Künstlicher Intelligenz. Hier gibt es durchaus Unterschiede, die zu beachten sind. Siehe dazu beispielsweise Kompetenzen, Regeln, Intelligenz, Werte und Normen – Wie passt das alles zusammen?

(2) Als Leser unseres Blogs wissen Sie, dass ich eher das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk bevorzuge.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Projektmanager/in (IHK) im November-Dezember in Düsseldorf als Inhouse-Lehrgang vereinbart

Der von uns entwickelte Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in (IHK) wir als offener Lehrgang branchenunabhängig bei verschiedenen IHK in Deutschland durchgeführt. Wenn Organisationen mehrere Teilnehmer haben, kann der Lehrgang auch Inhouse durchgeführt werden. Die Teilnehmerzahl liegt auch hier bei max. 12.

Der Vorteil für Organisationen besteht darin, dass die Lehrgangsinhalte nicht auf eine “fiktive Fallstudie”, sondern auf konkrete Vorhaben/Projekte aus der Organisation umgesetzt werden. Die neuen Projektmanagement-Kompetenzen werden somit direkt in der eigenen berufliche Praxis angewendet – natürlich alles im Rahmen eines Zertifikatslehrgangs. Der Grad zwischen einer Weiterbildung und einer organisationsspezifischen Beratungsleistung ist hier besonders zu beachten.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Informationen zu unseren Blended Learning Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Projektmanagement: Kompetenzbereiche nach ICB 4.0

Der IPMA-Standard ist – im Vergleich zu den beiden anderen bekannten Projektmanagement-Standards des Project Management Instituts (PMI) oder PINCE2 – sehr kompetenzorientiert ausgerichtet. Für Projektverantwortliche werden dazu in der Individual Competence Baseline 4.0 (ICB 4.0) die drei Dimensionen Perspective, People und Practice mit den jeweiligen Kriterien genannt. Die folgende Tabelle stellt alles übersichtlich dar.

PerspectivePeoplePractice
StrategieSelbstreflexion und SelbstmanagementProjektdesign
Governance, Strukturen und ProzessePersönliche Integrität und VerlässlichkeitAnforderungen und Ziele
Compliance, Standards und RegularienPersönliche KommunikationLeistungsumfang und Lieferobjekte
Macht und InteressenBeziehung und EngagementAblauf und Termine
Kultur und WerteFührungOrganisation, Information und Dokumentation
TeamarbeitQualität
Konflikte und KrisenKosten und Finanzierung
VielseitigkeitRessourcen
VerhandlungenBeschaffung
ErgebnisorientierungPlanung und Steuerung
Chancen und Risiken
Stakeholder
Change und Transformation
Kompetenzbereiche der ICB 4.0 (IPMA (2017): Individual Competence Baseline für Projektmanagement Version 4.0 / Deutsche Fassung, GPM, Nürnberg.

Anhand der Beschreibungen in der ICB 4.0 können Projektverantwortliche und Personalentwickler analysieren, welche Kompetenzbereiche für das jeweilige Projekt schon vorhanden sind, bzw. noch benötigt, bzw. mittel- und langfristig entwickelt werden sollten. Kompetenzen sind dabei im Vergleich zu Qualifikationen für die Projektarbeit auf allen Ebenen von großer Bedeutung, das sie (die Kompetenzen) die Selbstorganisation in einem komplexen Umfeld enthalten. Siehe dazu auch Kompetenzmanagement.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Informationen zu unseren Blended Learning Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Emotionale Intelligenz und Emotionale Kompetenz

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Viele kennen den Begriff der Emotionalen Intelligenz, den Goleman populär gemacht hat. Ursprünglich kam der Begriff allerdings von Mayer,/Salovay, die sich ausdrücklich auf Gardner´s Multiple Intelligenzen Theorie bezogen haben

Dabei stellt sich natürlich auch die Frage, was Emotionale Intelligenz von Emotionaler Kompetenz unterscheidet. In dem Blogbeitrag Kompetenz und Intelligenz – eine Gegenüberstellung wird der Unterschied deutlich, Dazu habe ich folgendes gefunden:

“Emotionale Kompetenz meint die Fähigkeit, sich selbst in einem tieferen Sinne zu verstehen. In unserem emotionalen Ich drückt sich aus, wie wir gelernt haben, die Welt auszuhalten, bevor wir sie deuten und interpretieren. Wer emotional selbstreflexiv zu handeln versteht, hat tief durchdrungen, dass er sein Gegenüber nicht so zu sehen vermag, wie es ist, sondern nur so, wie er selbst gelernt hat, es zu spüren. Er fragt sich, was dieses ihm selbst über sich in Erinnerung ruft, und ist sich der Tatsache bewusst, dass die aderen nicht dafür verantwortlich sind, wie wir sie zu spüren vermögen. Der emotional kompetente Mensch ist in der Lage, sich den anderen mit seinen eigenen Gefühlen und Gewissheiten nicht  einfach zuzumuten, sondern den Ausdruck des Gegenübers immer wieder neu zu erspüren” (Arnold 2017).

Die These, dass es im Sinne der Multiplen Intelligenzen Theorie (Gardner) auch Multiple Kompetenzen geben sollte, die auf den Ebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk zu beachten sind, habe ich in meiner Veröffentlichung weiter ausgeführt:

Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

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Das Projektmanagement-Sandwich

Racine, J. (2006): Projektmanagement ist Verhandlungsmanagement, projektmanagementaktuell 3/2006

Als Projektleitung möchte man es allen Beteiligten/Stakeholdern recht machen. Die Situation kann mit einem Bild veranschaulicht werden: einem Projektmanagement-Sandwich (Abbildung). Dieses “Orchestrieren” verschiedener Gesichtspunkte/Perspektiven auf und in einem Projekt ist oft eine Herkulesaufgabe und fordert Projektverantwortliche über die reine Fach- und Methodenkompetenz heraus.

“Vereinfacht dargestellt, führen Projekte zu Interaktionen zwischen drei Akteuren bzw. Gruppen von Akteuren: den Auftraggebenden, den Auftragausführenden und der Projektleitung in der Mitte (Abbildung). Auch wenn sie alle das Projektziel unterstützen (wollen), haben sie unterschiedliche Motivationen und nehmen unterschiedliche Perspektiven ein. In der Regel leben Auftraggebende und -ausführende in völlig unterschiedlichen Welten. Aus diesem Grund haben die unmittelbaren Sorgen der einen mit denjenigen der anderen oft wenig oder überhaupt nichts zu tun. Der Projektleitung kommt damit eine Schnittstellen- und Brückenbaufunktion zwischen diesen zwei Gruppen zu” (Racine 2006).

Diese notwendigen vielen sozialen Interaktionen führen auch zu einer sozialen Komplexität in Projekten, die es für Projektleitungen zu bewältigen gilt. Neben den fachlichen und methodischen Kompetenzen verschiebt sich der Fokus – gerade in Zeiten von Künstlicher Intelligenz – mehr zu persönlichen und sozialen Kompetenzen von Projektmanagern.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Informationen zu unseren Blended Learning Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Wissensmanagement: Kompetenzrad für Wissensmanager nach GfWM

Kompetenzrad eines Wissensmanagers (GfWM e. V. (2024): Wissensmanagement-Kompetenzkatalog | PDF)

Wissen, und der Umgang mit Wissen (Wissen managen, Wissens-System managen) sind in einem turbulenten Umfeld zu wichtigen Wettbewerbsfaktoren von Organisationen geworden. Dabei hat sich das Verständnis von und über Wissen mit der Zeit verändert. Siehe dazu beispielsweise Reflexive Modernisierung und “reflexives Wissen” als neue Wissensform.

Personen, die sich mit Wissen beruflich befassen wollen/sollen, müssen daher entsprechende Kompetenzen mitbringen, bzw. entwickeln. Die Gesellschaft für Wissensmanagement e.V. (GfWM e.V.) hat zu diesem Thema im Januar 2024 einen Wissensmanagement-Kompetenzkatalog (Version 2.2| PDF) veröffentlicht. In der dazugehörenden Excel-Datei (XLSX) können Sie Ihr SOLL- und IST-Profil erfassen. Ein Beispiel dazu sehen Sie in der Abbildung weiter oben, die aus dem Kompetenzkatalog entnommen ist.

Der eine oder andere Punkt irritiert mich hier allerdings. Beispielsweise werden die Begriffe “Fertigkeiten”, Fähigkeiten” und “Kompetenzen” in dem Beispiel-Kompetenzrad dargestellt, obwohl der Schluss von Persönlichkeitseigenschaften (Fähigkeiten/Fertigkeiten) möglicherweise falsch ist (vgl. Erpenbeck).

Weiterhin kommt der Begriff “Emotion” im gesamten Wissensmanagement-Kompetenzkatalog überhaupt nicht vor. Möglicherweise ist das Thema indirekt in den Kompetenzen zu finden, allerdings nicht so prominent, wie es sein sollte.

John Erpenbeck hat in seinen Forschungen dazu festgestellt, dass für den Kompetenzerwerb eine Emotionale Intelligenz/Kompetenz elementar ist. Siehe dazu auch Kompetenz und Intelligenz: Eine Gegenüberstellung. Das Konstrukt der Emotionalen Intelligenz geht dabei auf Salovey/Mayer (1990) zurück. Populär gemacht hat den Begriff Goleman mit seinen verschiedenen Veröffentlichungen.

Arnold, R. (2005:123) formuliert es so: “Emotional kompetent ist jemand, der um die ´Selbstgemachtheit´ emotionaler Reaktionen weiß, die Fülle möglicher Gefühlzustände aus eigenem Erleben kennt (´emotional literacy´) und über ´Techniken´ verfügt, diese mit situationsangemessenem Verhalten in Einklang zu bringen.”

Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.