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Kompetenzen, Regeln, Intelligenz, Werte und Normen – Wie passt das alles zusammen?

In verschiedenen Blogbeiträgen bin ich schon auf die Besonderheiten von Kompetenzen eingegangen. Beispielsweise in Kompetenz, Qualifikation, Performanz und Können, Kompetenz und Intelligenz – eine Gegenüberstellung oder Der Schluss von Persönlichkeitseigenschaften auf Kompetenz ist falsch. John Erpenbeck hat auch auf die vielfältigen Bezüge hingewiesen, und dabei sogar auf die emotionale Intelligenz verwiesen.

“Es gibt keine Kompetenzen ohne physische oder geistige Fertigkeiten, ohne Wissen, ohne Qualifikationen. Fertigkeiten, Wissen, Qualifikationen sind jedoch keine Garanten für Kompetenzen. Als tatenarm und gedankenvoll hatte Hölderlin einst die Deutschen gegeißelt. Der Fachidiot, der alles weiß und wenig kann, ist ein Schimpfwort. Jeder kennt, keiner mag den hoch qualifizierten Inkompetenten. Kompetenzen sind mehr als Fertigkeiten, Wissen und Qualifikationen, sie sind etwas anderes. Eben weil sie konstitutiv interiorisierte Regeln, Werte und Normen als Kompetenzkerne enthalten. Ihr Erwerb erfordert nicht nur fachlich-methodische, sondern auch emotionale Intelligenz.” (Erpenbeck, J. (2012:14): Was »SIND« Kompetenzen? In: Werner G. Faix (Hrsg.): Kompetenz. Festschrift Prof. Dr. John Erpenbeck zum 70. Geburtstag, S. 1-57).

Bei dem Thema Regeln- und Wertebasiertheit kann ein direkter Bezug zu den Werten im agilen Umfeld (Agiles Manifest) hergestellt werden. So verstandene Kompetenzen sind gerade in komplexen Problemlösungssettings gefragt und können erworben und weiterentwickelt werden. Dabei spielt allerdings auch die emotionale Ebene eine wichtige Rolle. Diese wird in meinen Augen bei der Diskussion um eine Digitalisierung von allen und allem sträflich vernachlässigt.

Erpenbeck adressiert diese emotionale Ebene mit dem Begriff der Emotionalen Intelligenz, der von Salovay/Mayer in einem Paper erläutert und später von Goleman populär gemacht wurde. Interessant dabei ist, dass in dem Paper von Salovay/Mayer direkt auf Gardner hingewiesen wurde, der von einer Multiplen Intelligenz ausgeht. Diese Zusammenhänge von Kompetenz, komplexem Problemlösen und Multiplen Intelligenzen auf verschiedenen Ebenen habe ich in einem Buch hergeleitet und begründet > Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk, in verschiedenen Konferenzpaper veröffentlich, und mit Kollegen diskutiert (Veröffentlichungen).

In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK) gehen wir auf diese Zusammenhänge ein. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Warum ist das Verständnis von Kompetenz heute so wichtig?

Der Begriff “Kompetenz” ist schillernd und geht in seinen Ursprüngen auf das lateinische Verb competere und auf das Substantiv Competentia (Zusammentreffen, Übereinstimmung) zurück. Dabei wurde es in den letzten Jahrhunderten in den unterschiedlichsten Zusammenhängen verwendet. Die Vielfältigkeit hat auch zu einer gewissen Verwirrung und zu einer Art Beliebigkeit geführt. Prof. Dr. John Erpenbeck hat das heutige Kompetenzverständnis skizziert und weiterhin an einem Beispiel erläutert, wie Kompetenzen weitergegeben und wie sich Kompetenzen entwickeln können.

“Wenn man schon den Blick so weit zurück schweifen lässt muss man sich klar machen, dass natürlich auch Kompetenz im heute wichtigsten Sinne, als Fähigkeit zum selbstorganisierten, kreativen Handeln in offenen Problem- und Entscheidungssituationen nicht nur existierte, sondern auch planmäßig weitergegeben wurde. Ein markantes Beispiel: Ein Schüler der Rubens-Werkstatt (und das gilt für alle handwerklichen und künstlerischen Werkstätten) lernte nicht nur die Formen- und Materialkunde seiner Zeit; er reifte zu einer Persönlichkeit (personale Kompetenzen), er entwickelte starke, oft mit einer intensiven Reisetätigkeit verbundene Aktivitäten (aktivitätsbezogene Kompetenzen), er lernte neues maltechnisches und -methodisches Wissen, aber auch neue Sozialbezüge zwischen Künstler und Kunstliebhaber nicht nur zu verstehen, sondern auch in seinem Handeln fruchtbar zu machen (fachlich-methodische Kompetenzen) und schließlich baute er ein Netz von sozialen Beziehungen im künstlerischen wie im privaten Bereich auf (sozial-kommunikative Kompetenzen)” Erpenbeck, J. (2012:5): Was »SIND« Kompetenzen? In: Werner G. Faix (Hrsg.): Kompetenz. Festschrift Prof. Dr. John Erpenbeck zum 70. Geburtstag, S. 1-57).

Durch die starke weltweite Vernetzung von Technologien, Dingen und Menschen kommt es zu den beschriebenen offenen Problem- und Entscheidungssituationen, Auch in den heute so populären agilen Methoden/Vorgehensmodellen/Organisationen spielt die so verstandene Kompetenz als Selbstorganisationsdisposition eine wichtige Rolle. Eine entsprechende Kompetenzentwicklung ist daher auf verschiedenen Ebenen möglich. Siehe dazu Der Schluss von Persönlichkeitseigenschaften auf Kompetenzen ist falsch und auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk. Weitere Informationen zu dem Thema finden Sie in unserer Blogkategorie Kompetenzmanagement.

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) beachten wir diese Zusammenhänge. Informationen zu Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Projektmanager/in (IHK): In dieser Woche finden Zertifikatsworkshops in Düsseldorf und Siegen statt

In der kommenden Woche finden zu dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in (IHK) zwei Zertifikatsworkshops in Düsseldorf und Siegen statt. Dabei stellen die Teilnehmer in ihren Gruppen die erarbeitete Projektplanung vor und beantworten verschiedene Fragen. Ich bin auch diesmal wieder gespannt, wie sich die Teilnehmer präsentieren und wie sie argumentieren. Bei der IHK Düsseldorf werden noch in diesem Jahr zwei weitere Lehrgänge angeboten. In Siegen gibt es gleich ab Januar 2023 ein weiteres Angebot.

Informationen zu unseren Blended Learning Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Projektmanager/in: In dieser Woche finden wieder 5 Präsenztage in Köln (2x), Düsseldorf, Siegen und Gera statt

Projektmanager/in AGIL (IHK) am Montag, den 19.09.2022, in Köln; 6. Präsenztag (Zertifikatsworkshop). Der Lehrgang wird von Herrn Maikath durchgeführt.

Projektmanager/in (IHK) am Dienstag, den 20.09.2022 in Düsseldorf; 5. Präsenztag.

Projektmanager/in (IHK) am Mittwoch, den 21.09.2022 in Köln; 6. Präsenztag (Zertifikatsworkshop). Der Lehrgang wird von Herrn Wirtz durchgeführt.

Projektmanager/in (IHK) am Donnerstag, den 22.09.2022 in Siegen; 5. Präsenztag.

Projektmanager/in (IHK) am Freitag, den 23.09.2022 in Gera; 3. Präsenztag.

Informationen zu den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Was macht ein EU-Projekt aus?

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Das PM²Handbuch der Europäischen Kommission zu Projektmanagement beschreibt ein Vorgehensmodell, das besonders auf die Anforderungen von EU-Projekten abgestimmt ist. Doch was sind die charakteristischen Eigenschaften solcher EU-Projekte? Unterscheiden sich diese Kriterien grundlegend von anderen Projekten? Das Handbuch listet für solche PM² Projekte folgende Punkte auf.

Thus, a PM² project:
• is (above all) a project (i.e. not operations, not a work activity, not a programme, etc.)
• has a duration of more than 4–5 weeks and involves more than 2–3 people
• runs within an organisation and can be subject to internal or external audits
• requires a clearly defined governance structure and clearly assigned roles and responsibilities
• requires approval of its budget and scope
• includes more than just construction/delivery activities
• includes transition and business implementation activities
• requires a certain level of documentation, transparency and reporting
• requires a certain level of control and traceability
• has a broad base of internal (and external) stakeholders
• may require the collaboration of several organisations or organisational units
• contributes to raising the organisation’s project management maturity.
Quelle: European Commission Centre of Excellence in Project Management (CoEPM²) (2021:18): PM² Project Management Methodology Guide 3.0.1

Die meisten Kriterien können auch für andere Projekte (nicht EU-Projekte) verwendet werden. Insofern zeigt sich hier, dass sich der Umgang mit solchen Projekten – die PM² Project Management Methodology – nicht grundlegend von den bekannten Standards PMI, PRINCE 2 und IPMA unterscheidet.

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auf diese Zusammenhänge ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Projekte starten aus den unterschiedlichsten Gründen

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In verschiedenen Beiträgen habe ich aufgezeigt, dass die Projektifizierung der Gesellschaft in Deutschland fortschreitet. Dabei ist kein Bereich ausgenommen: Wirtschaft, Verwaltungen, Non-Profit-Organisationen usw. Diese wiederum initiieren und führen Projekte aus den unterschiedlichsten Gründen durch. Die folgende Übersicht zeigt einige Beispiele.

Projects start for many different reasons:
• In response to a client request for a new product or service.
• In response to a market demand or opportunity for a new product or service.
• In response to a change in legislation or organisational needs.
• In response to an audit which outlines improvements that should be made.
• In response to a new product or service from a competitor.
• To make use of a new technology.
• To integrate processes in the light of the merger of two or more departments.
• To update an existing process.
• To relocate to new premises.
• To raise awareness on a topic.
• To provide a proof-of-concept.
• To migrate information to a new document management system.
• To improve an existing service.
Quelle: European Commission Centre of Excellence in Project Management (CoEPM²) (2021:7): PM² Project Management Methodology Guide 3.0.1

Natürlich ist diese Liste nicht vollständig, doch zeigt sie deutlich auf, wie vielfältig Projektarbeit sein kann. Da wir es in der Industriegesellschaft gewohnt waren, eher Routinen zu managen und in Abteilungen zu arbeiten, müssen in der neuen Arbeitswelt neue, projektorientierte Arbeitsformen gelernt werden. Immer mehr (alle) Mitarbeiter in Organisationen sollten wissen, wie sie mit Projekten umgehen können – ob klassisch plangetrieben, agil oder hybrid.

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auf diese Vielfalt der Projektarbeit ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Umgang mit technischem Wandel in Büroberufen

Vielen Mitarbeitern ist klar, dass sich alles verändert – teilweise langsam, teilweise sehr schnell. Der Wandel um uns herum kann also einfach sein, berechenbar oder auch turbulent und damit komplex. Ein Treiber dieser Veränderungen ist natürlich Technologie mit all ihren Facetten. Der Rückgang bei den Beschäftigten in den letzten 100 Jahren in der Landwirtschaftund und in der Industrie zeigt auf, dass der Großteil der Mitarbeiter in der Zwischenzeit in Büroberufen tätig ist, Diese werden als überwiegend durch Technologie ersetzbar angesehen. Beim Umgang mit technischem Wandel in Büroberufen gibt es allerdings eine Forschungslücke, die mit einem vom BIBB (Bildungsinstitut für Berufliche Bildung) geförderten Projekt nun geschlossen wurde. Die Ergebnisse sind auf insgesamt 240 Seiten dokumentiert.

“Diese Lücke schließt die vorliegende Studie. Mit quantitativen und qualitativen Daten und einem Mixed-Methods-Ansatz untersucht sie den Umgang von Beschäftigten, Betrieben und dem Ausbildungssystem mit technischen Neuerungen seit den 1980er-Jahren. Es zeigt sich, dass Bürobeschäftigte durch ihr Arbeitsvermögen gerüstet sind, den techni­schen Wandel zu tragen und zu gestalten. Die beruflichen Qualifikationen von Bürobeschäftig­ten tragen erheblich zur Bildung der entsprechenden Fähigkeiten und Kenntnisse bei und die dualen Ausbildungen in den verschiedenen Büroberufen sind für die Gestaltung der laufenden Neuerungsprozesse durch technische Veränderungen gut aufgestellt” (BIBB 2022: Umgang mit technischem Wandel in Büroberufen. Aufgabenprofile, lebendiges Arbeitsvermögen und berufliche Mobilität; Heft-Nr.: 234 | PDF.

Wie von mir fett hervorgehoben sind die Mitarbeiter aufgrund ihres in der Vergangenheit aufgebauten Arbeitsvermögens durchaus in der Lage, sich den technischen und organisatorischen Herausforderungen zu stellen, und diese auch zu bewältigen. Weiterhin wird wieder einmal darauf hingewiesen, dass Technologie nicht ganze Berufe ersetzt, sondern hauptsächlich auf Tätigkeitsebene wirksam sein wird: “Bonin, Gregory und Zierahn (2015) gehen davon aus, dass Technisierungseffekte auf Tätigkeitsebene ansetzen, da Technik primär Tätigkeiten verändert und ersetzt und sich infolge dessen Berufsbilder verändern. Von Substitution betroffen sind demnach einzelne Tätigkeiten, nicht aber ganze Berufe” (ebd. S. 5). Darauf habe ich zwar auch schon immer wieder in verschiedenen Blogbeiträgen und in Konferenzpaper hingewiesen, doch ist es gut, wieder einmal eine aktuelle und belastbare Studie als Quellenangabe heranziehen zu können.

Die Veränderungen in Büroberufen werden dabei oftmals in Projekten durchgeführt, denn Projekte sind Träger des Wandels. In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanagerin Agil (IHK) gehen wir auf diese Zusammenhänge ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Stadt Köln: Der Nutzen von Projektmanagement ist deutlicher geworden

In einem Interview erläuterte Frau Krins, Leiterin die Geschäftsstelle Digitale Agenda in der Stabsstelle Digitalisierung der Stadt Köln, was sich beim Thema “Projektmanagement” in der Krise (gemeint sind hier hauptsächlich die Auswirkungen von Corona) geändert hat.

“Nach meiner persönlichen Wahrnehmung hat Projektmanagement durch die Krise durchaus eine Schubwirkung erfahren – wir sprachen ja bereits beim Zukunftskongress 2020 darüber. Die Bedeutung, Projekte mit konkreten Zielvereinbarungen, einer klaren Projekt- und Organisationsstruktur und einem Zeit-Maßnahmen-Plan gut durchzuplanen, ist über die bereits heute Projektmanagement-affinen Bereiche hinaus deutlich geworden. Insofern hat sich zwar nicht die Rolle von Projektmanagement verändert, aber dessen Wahrnehmung. Der Nutzen von Projektmanagement ist deutlicher geworden – es ist klarer geworden, dass man bestimmte Themen von Anfang an als Projekte aufsetzen muss und sich bestimmte Fragen stellen sollte, damit das Thema erfolgreich bearbeitet werden kann.” (Heike Kratt im Interview mit Tanja Krins : Bedeutungsgewinn von Projektmanagement in der Corona-Krise am Beispiel der Stadt Köln. In: projektmanagementaktuell 3/2021, S. 30-31).

Da wir seit sehr vielen Jahren in Köln unsere Blended Learning Lehrgänge Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK) anbieten kann ich aus eigener Erfahrung sagen, dass sehr viele Mitarbeiter der Stadt Köln ihre Kompetenzen im Rahmen des Projektmanagements (plangetrieben/klassisch und agil) weiterentwickelt haben. Es ist für mich beeindruckend zu sehen, wie dynamisch diese Entwicklung war – und auch noch ist – obwohl die Rahmenbedingungen für Projektmanagement bei der Stadt Köln oftmals schwieriger sind, als bei rein wirtschaftlich orientierten Unternehmen.

Informationen zu den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Projektmanager/in: Im August starten vier Lehrgänge in Köln, Düsseldorf und Siegen

In den letzten 2 Jahren haben wir sehr viele der von uns entwickelten Blended Learning Lehrgänge online durchgeführt. Das fiel uns relativ leicht, da wir von Anfang an auf einen methodisch-didaktischen Mix aus Präsenztagen und Onlinephasen gesetzt haben, und somit schnell auf eine reine Online-Variante umstellen konnten. In der Zwischenzeit merken wir an dem Anmeldeverhalten, dass immer mehr Teilnehmer auch wieder in Präsenz zusammen mit anderen Teilnehmern Kompetenzen entwickeln möchten (Das reine Online-Format wird es natürlich weiterhin geben).

Es ist schön zu sehen, dass trotz der immer noch schwierigen Rahmenbedingungen (Corona, Energie- und Logistikprobleme, Mitarbeitermangel usw) die Anmeldezahlen gerade für unsere Blended Learning Angebote sehr gut sind. Immerhin haben ja aktuell auch noch sehr viele IHK mit einem Hacker-Angriff (?) zu tun, sodass sich Teilnehmer nicht online anmelden können. Dennoch starten alleine im August bis jetzt vier Lehrgänge:

Am 15.08.2022 geht es los mit dem Projektmanager/in Agil (IHK), der von Thomas Maikath in Köln durchgeführt wird.

Am 17.08.2022 startet Herr Wirtz den Projektmanager/in (IHK) in Köln.

Am 23.08.2022 beginnt wieder ein Projektmanager/in (IHK) in Düsseldorf.

Am 25.08.2022 werden wir einen weiteren Projektmanager/in (IHK) in Siegen starten.

Informationen zu den von entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Hybrides Projektmanagement: Kompetenzen von Projektmanagern

In vielen meiner Blogbeiträge bin ich darauf eingegangen, dass es im Projektmanagement nicht nur die beiden Pole “Klassisches/Plangetriebenes Projektmanagement” oder “Agiles Projektmanagement” gibt, sondern dass es heute in den Organisationen auf den angemessenen Mix ankommt, das als Hybrides Projektmanagement bezeichnet wird. Siehe dazu beispielhaft Was macht ein Agiler Projektmanager? Die Rolle eines Projektmanagers in einem hybriden Setting ist allerdings recht neu. In dem Artikel Ochs, C.; Spang, K. (2021:37): Die Projektleiterrolle im agilen Projektmanagement. In: projektmanagementaktuell Ausgabe 2/2021, S. 35-40 findet man zum Thema folgende Hinweise, auf die ich eingehen möchte.

“In Vorbereitung auf die empirische Untersuchung wurde festgestellt, dass die Rolle des Projektleiters in agilen Methoden wie Scrum grundsätzlich nicht vorgesehen ist und die Aufgaben von neuen Rollen übernommen werden. Jedoch scheint in hybriden Projektmanagementansätzen (Verknüpfungen verschiedener traditioneller und agiler Techniken beziehungsweise Methoden) weiterhin ein Projektleiter gefordert, beispielsweise als übergeordneter Projekt- bzw. Programmleiter über verschiedene (Teil-)Projekte, die sowohl in traditionellen als auch agilen Ansätzen umgesetzt werden können. Eine systematische Recherche in internationaler Literatur (Stand: Juni 2020) zu dem spezifischen Thema des Projektleiters in agilen Projekten zeigte, dass wenige Informationen im Bereich der Projektleiterkompetenzen im agilen Projektmanagement zu finden sind (Ochs, C.; Spang, K. 2021:37).

Zunächst sollten wir festhalten, dass es nicht bei allen agilen Methoden zu einer Auflösung der Rolle des traditionellen Projektmanagers (Projektleiters) gibt. Beispielsweise kann bei KANBAN für Wissensarbeit (Anderson) die Rolle des Projektmanagers (Projektleiters) weiterhin vorhanden sein. Es werden bei KANBAN keine bestimmten Rollen vorgegeben – KANBAN ist hier weniger präskriptiv gegenüber Scrum. In Scrum wird die Rolle des Projektmanagers (Projektleiters) aufgelöst in die Rollen Product Owner und Scrum Master. Zusammen bilden sie mit den Developern das Scrum Team. Dabei wird oftmals übersehen, dass es auch im klassischen Projektmanagement möglich ist, die Rolle eines Anforderungesmanagers zu definieren (Siehe IREB.org), der im Scrum Framework der Rolle des Product Owners entsprechen würde. Der Projektmanager (Projektleiter) kann dann die Rolle des Unterstützers (Scrum Master) der Entwickler (Developer) übernehmen. Im Agilen Projektmanagement haben sich in den letzten Jahren Kompetenzrahmen entwickelt, die in ihrer Idee denen bei klassischen Standards wie z.B. IPMA (ICB 4.0) entsprechen.

Bei hybriden Vorgegehnsmodellen gibt es je nach Domäne oder Kontext sinnvolle oder weniger sinnvolle Kombinationsmöglichkeiten von agilen und plangetriebenen Vorgehensmodellen, in denen der Projektmanager (Projektleiter) verschiedene Rollen einnehmen kann/muss. Es ist daher nicht verwunderlich, dass es zu den hierbei benötigten Kompetenzen noch keine klaren Kompetenz-Rahmenwerke gibt. Möglicherweise ist das auch nicht möglich – wir werden sehen.

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auf diese Punkte ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.