Wenn es um Verbesserungen geht denken wir oft daran, nach einer Tätigkeit zu reflektieren (Retrospective). um für die kommenden Schritte zu lernen. Die Retrospective ist sogar Bestandteil des Scrum-Frameworks.
Darüber hinaus gibt es allerdings auch noch die Prospective, bei der im Vorfeld eines Prozesses, darüber nachgedacht wird, was auf mich zukommen kann.
Zwischen den beiden genannten Arten kommt noch das Accompanying hinzu, bei der ich darüber nachdenke, wie ich aktuell meine Arbeit verrichte.
Etwas vereinfacht kann das so aussehen:
Prospective >
Accompanying
< Retrospective
Die drei Arten der Reflexion (vgl. Brand et al. 2024)
Alle drei Arten der Selbstreflexion führen zu Lernaktivitäten und letztendlich zu kontextspezifischen Wissen. Dieses Wissen wird selbstorganisiert so angewendet, dass ein komplexes Problem gelöst werden kann.
In diesem Sinne entsteht Kompetenz als Selbstorganisationsdisposition auf den Ebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.
Agilität war in den letzten mehr als 20 Jahren (Agiles Manifest 2001) ein Schwerpunkt für kollaboratives Arbeiten in komplexen Problemlösungssituationen – beispielsweise in innovativen Projekten. In der Zwischenzeit wird Agilität durch die Entwicklungen bei der Künstlichen Intelligenz etwas in der Wahrnehmung zurückgedrängt.
Dennoch möchte ich hier einen Ansatz zu Agilität vorstellen, den ich in einer Veröffentlichung der Dach30 gefunden habe. Dach30 bezeichnet eine Arbeitsgruppe aus 30 führenden Großunternehmen, für die Start-up-Standards wohl oft nicht ausreichen.
Dach30 (2019): Mindeststandards für Unternehmensagilität | PDF.
Darin wird gleich am Anfang der Zusammenhang zwischen Agilität und Shu Ha Ri hergestellt, das aus der asiatischen Kampfkunst hervorgegangen ist. Im Zusammenhang mit Agilität bedeutet Shu so viel wie kopieren, nachmachen, HA so etwas wie durchbrechen, abweichen, und RI so etwas wie neu verwenden. Die Arbeitsgruppe Dach 30 hat diese Zusammenhänge im folgenden Stufenmodell zusammengefasst:
Shu
Ha
Ri
Kennt agile Werte und Prinzipien
Lebt agile Werte und Prinzipien
Verankert nachhaltig agile Werte und Prinzipien, gestaltet Governance aktiv
Begleitung durch einen Experten
Alleine
Anderen helfen
Doing Agile
Becoming Agile
Being Agile
Dach30 (2019)
Aus diesen grundlegenden Überlegungen leitet die Arbeitsgruppe sehr viele “Learning Objects” ab, was wiederum insgesamt ein umfangreiches Framework ergibt. Zunächst einmal erscheint alles sehr schlüssig und umsetzbar zu sein. Ergänzend möchte ich folgende Punkte anmerken:
(1) Shu Ha Ri wird hier mit Lernebenen, oder auch Kompetenzebenen assoziiert. Das erinnert stark an Dreyfus model of skill acquisition – Ebenen der Kompetenzentwicklung. Warum wird das Modell von Dreyfus nicht gleich verwendet? Warum der “Umweg” über Shu Ha Ri? Weiterhin sollte man bedenken, dass Stufen-Modelle immer wieder kritisiert werden – auch im agilen Kontext.
(3) “Learning Objects” sind hier als Inhalte gemeint, die gelernt werden sollten (Lernziele, Kompetenzentwicklung). Es sind allerdings Subjekte (nicht Objekte) die Lernen. Der Begriff “Learning Objects” kann hier in die Irre führen. In meinen Veröffentlichungen habe ich in verschiedenen Paper immer wieder darauf hingewiesen. Das erste Mal ausführlich in Freund, R. (2003): Mass Customization in Education and Training, ELearnChina 2003, Edinburgh, Scotland. Download | Flyer.
Gefunden in einem Workshop von Oliver P. Müller aus dem Jahr 2006 zu Mitarbeiterwissen identifizieren, entwickeln und dauerhaft erhalten
Die etwas ältere Abbildung zeigt gut auf, welche Spannungsfelder bei einem modernen Kompetenzmanagement zu beachten sind:
Kompetenzträger: Hier geht es um die Ebenen Individuum, Gruppe und Organisation. Hinzufügen würde ich noch die Ebene Netzwerk.
Kompetenzart: Gemeint sind hier die Fachkompetenz, die Methodenkompetenz und die Sozial-/Persönlichkeitskompetenz . Wie Sie als Leser unseres Blogs wissen, gehe ich nach Erpenbeck/Heyse von Kompetenz als Selbstorganisationsdisposition aus.
Anwendungsrahmen: Dieser Aspekt bezieht sich auf die drei Dimensionen Identifikation, Verteilung und Entwicklung. Kompetenzen sind also nicht fix, sondern relational entwickelbar.
Durch die drei Spannungsfelder entsteht eine dreidimensionale Abbildung, die einen ersten Einblick in die Dynamik des gesamten Systems gibt.
Weiterhin ist zu beachten, dass Kompetenz auf der organisationalen Ebene eher aus der betriebswirtschaftlichen Perspektive, Ressource Based View, Kernkompetenzen usw.) und Kompetenz auf der individuellen Ebene eher aus der pädagogischen Perspektive (Selbstorganisiertes Lernen etc.) betrachtet wird. In einer Organisation sollte allerdings auf allen Ebenen ein stimmiges, einheitliches Verständnis von Kompetenz und Kompetenzmanagement vorhanden sein.
WEF (2024): Navigating the AI Frontier. A Primer on the Evolution and Impact of AI Agents
Alle reden und schreiben über KI (Künstliche Intelligenz / AI: Artificial Intelligence) und meinen damit meistens GenAI. Bei den verschiedenen KI-Anwendungen geht es mehrheitlich darum, Abläufe mit ihren verschiedenenTasks zu unterstützen. Siehe dazu beispielsweise Künstliche Intelligenz beeinflusst den gesamten Lebenszyklus der Software-Entwicklung. Ähnliches findet man auch bei anderen Branchen wie z.B. der Kommunikationsbranche usw.
Diese vielfältigen Möglichkeiten faszinieren Menschen und Organisationen so sehr, dass sie das auch bei den entsprechenden Kompetenzentwicklungen als einen der Schwerpunkte sehen. Hervorheben möchte ich hier beispielsweise das oft erwähnte Prompt-Engineering.
Betrachten wir allerdings neuere KI-Entwicklungen, so wird immer deutlicher, dass es in der nahen Zukunft immer mehr darum gehen wird, mit KI-Agenten (Agentic AI) umzugehen. Dabei verändern sich allerdings die Perspektiven auf die Nutzung von KI grundlegend. Der folgende Absatz zeigt das deutlich auf:
“Quite simply, today, most people use AI in a task-oriented workflow (for example, to finish a code stub or summarize a document), whereas agents are goal oriented. You give an AI agent a task, and it will get it done and even plan future actions without needing your explicit guidance or intervention. Working with agents requires a change in perspective: instead of designing an AI driven app to run some specific tasks, you use an agentic approach that focuses on outcomes and objectives. An agent will try to achieve a desired outcome and will figure out on its own which tasks are necessary” (Thomas, R.; Zikopoulos, P.; Soule, K. 2025).
Die in dem Zusammenhang mit KI thematisierten Kompetenzen waren und sind immer noch zu sehr auf den “task-oriented workflow” ausgerichtet. Dabei benötigen wird bei der eher “goal oriented”, also ergebnisorientierten (zielorientierten) Herangehensweise, andere Kompetenzen.
Ich bin gespannt, wie die vielen KI-Kompetenzmodelle diese Entwicklungen abfangen werden. Denn: Kaum ist das eher task-oriented Kompetenzmodell veröffentlicht, muss schon nachgebessert werden. In der Logik dieser Kompetenzmodelle wird es wohl bald eine Weiterentwicklung geben, die in Zukunft “AI Agentic” – Kompetenzen in den Mittelpunkt stellt, usw. usw. Ob das für Menschen und Organisationen einen guten (stabilen) Rahmen für ein modernes Kompetenzmanagement bietet?
Wie Sie als Leser meines Blogs wissen, stehe ich diesen KI-Kompetenzmodellen etwas kritisch gegenüber, da sie zu “Bindestrich”-Kompetenzen (Digitale Kompetenzen, Agile Kompetenzen, KI-Kompetenzen) führen, die sich in großen Teilen verändern müssen. Meines Erachtens ist es besser, allgemein von Kompetenzen von Selbstorganisationsdispositionen zu sprechen – und zwar auf den Ebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk – natürlich auch unter dem Aspekt der Nutzung von KI. Siehe dazu Kompetenzmanagement.
Quelle: Übersicht über die Blended-Learning-Weiterbildung „Innovationsmanagement in KMU“. (Quelle: Eigene Abbildung (Hochschule Pforzheim), in Bosch et al. 2022)
Das Umfeld von Kleinen und Mittelständischen Unternehmen (KMU) hat sich erheblich verändert. Die Zunahme von Komplexität in allen Bereichen führt dazu, dass auf allen Ebenen (Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk) stärker selbstorganisiert gearbeitet werden muss. Mehr Selbstorganisation auf allen Ebenen ist die Antwort auf Komplexität. Betrachten wir Kompetenz als Selbstorganisationsdisposition, so wird deutlich, dass ein modernes Innovationsmanagement bedeutet, entsprechende Kompetenzen zu entwickeln. Siehe dazu auch Kompetenzmanagement.
Durch ein Ambidextres Innovationsmanagement stellen sich KMU immer besser auf diese Veränderungen ein. Dabei kann der permanente Wechsel zwischen Exploitation und Exploration beispielswise durch klassisches, hybrides und auch agiles Projektmanagement unterstützt werden. Siehe dazu auch DAS Projektmanagement-Kontinuum in der Übersicht.
Übersehen wird hier oft, dass auch Blended Learning einen wichtigen Beitrag leisten kann, da dadurch das selbstorganisierte Lernen, und eine entsprechende Kompetenzentwicklung unterstützt wird (siehe Abbildung).
In dem Artikel Bosch, N. et al. (2022). Neue Wege für das Innovationsmanagement in KMU durch Blended Learning und firmenübergreifenden Austausch. In: Nitsch, V., Brandl, C., Häußling, R., Lemm, J., Gries, T., Schmenk, B. (eds) Digitalisierung der Arbeitswelt im Mittelstand 1. Springer Vieweg, Berlin, Heidelberg. https://doi.org/10.1007/978-3-662-64803-2_5 wird der Zusammenhang ausführlich dargestellt.
Wenn ein neues Thema aufkommt, geht es dabei oft auch darum, entsprechende Kompetenzen zu entwickeln. Als beispielsweise immer klarer wurde, dass die Digitalisierung alle Bereiche unseres Lebens beeinflussen wird, wurde schnell von Digitalen Kompetenzen gesprochen und geschrieben, die alle und jeder entwickeln sollte/müsste. In dem Beitrag “Digitale Kompetenzen” oder besser “Kompetenzen in digitalen Kontexten”?habe ich erläutert, warum es in diesem Fall besser ist, von Kompetenzen in digitalen Kontexten zu sprechen. Solche Bindestrich-Kompetenzen gibt es in sehr vielen Facetten – nun auch bei dem Thema Künstliche Intelligenz.
Auch hier wird schnell von KI-Kompetenzen gesprochen, ohne zu reflektieren, dass es grundsätzlich Kompetenzen sind, die im Kontext der Künstlichen Intelligenz entwickelt (nicht vermittelt!) werden sollen. In diesem Zusammenhang verweise ich gerne darauf, Kompetenzen als Selbstorganisationsdispositionen zu sehen. Diese Perspektive geht auf Erpenbeck und Heyse zurück:
“Die Handlungskompetenztheorie von Erpenbeck und Heyse (Erpenbeck 2012, Erpenbeck & Sauter 2015, Heyse & Erpenbeck 2007) wiederum betont die Bedeutung von selbstorganisiertem und werteorientiertem Handeln in komplexen Situationen, was sich auch auf den Bereich der KI übertragen lässt. Personen mit hoher Handlungskompetenz sind dann in der Lage, Handlungen zu entwickeln, um erfolgreich handlungsfähig zu sein und zu bleiben” (Ehler et al. 2025).
Für eine erfolgreiche Projektarbeit sind verschiedene Kompetenz erforderlich. Neben der Methodenkompetenz sind das auch Sozial- und Persönlichkeitskompetenzen. Die ICB 4.0 (Individual Competence Baseline) weist dazu auf verschiedene Dimensionen hin. Auch in der Projektarbeit selbst, werden dabei Kompetenzen entwickelt. Beispiele für Sozialkompetenzen im Zusammenhang mit Projekten sind (Richter 2020, in projektmanagementaktuell 1/2020):
Aufgrund der Interdisziplinarität von Projektgruppen sind regelmäßig Abstimmungsprozesse erforderlich.
Der Umgang mit Krisensituationen z. B. im Fall drohender Fristüberschreitungen ist typisch für Projektsituationen.
Auch Konflikte mit der internen und externen Projektumwelt lassen sich in der Regel nicht vermeiden, so dass die Beherrschung von Konfliktmanagement eine zentrale Kompetenz für die Projektarbeit darstellt.
Projekte leben von der Teamarbeit innerhalb des Projektteams.
Ein Großteil der Tätigkeiten in Projekten ist mit Kommunikation verbunden.
Die Fähigkeiten zur Gesprächsführung und zu Verhandlungen sind für die Gestaltung von Projektsituationen erforderlich.
Projektstrukturen trennen zwischen dispositiven und ausführenden Tätigkeiten, so dass Führungsverhalten ein relevantes Thema darstellt.
Verbindlichkeit in Bezug auf Absprachen und Termine sollte die Regel der Projektarbeit sein.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Der Begriff Komplexität ist im Projektmanagement sehr wichtig. Projektmanagement-Standards wie IPMA, PMI oder auch Prince2 bieten beispielsweise an, die Komplexität eines Projektes, oder vieler Projekte, nach einem definierten Ablauf abzuarbeiten. Auch agile Vorgehensmodelle wie Scrum oder auch Kanban machen hier Vorschläge. Dabei wird Wert darauf gelegt, in kleinen Iterationen vorzugehen.
Im Rahmen der Stacey-Matrix wird weiterhin versucht, anhand der beiden Dimensionen Anforderungen (bekannt – unklar) und Vorgehen (bekannt-unklar) das geeignete Vorgehensmodell zu bestimmen. Im komplexen Bereich wird dann empfohlen, agile Vorgehensmodelle einzusetzen.
Es liegt auf der Hand, dass diese Einschätzung nicht alleine aufgrund zweier Dimensionen gemacht werden sollte, da es eine Vielzahl vonEinflussfaktoren auf die Komplexität im Projektmanagement gibt. In der folgenden Tabelle sind einige davon aufgelistet.
Komplexitätsdimensionen des Projektmanagements (Reiss 2018, in projektmanagementaktuell 3/2018)
In solch komplexen Systemen verändern sich die jeweiligen Parameter permanent, sodass eine eigene Dynamik entsteht. Es ist daher empfehlenswert, die Einschätzung darüber, ob es sich um ein kompliziertes oder komplexes Projekt handelt, mehrmals durchzuführen. Gerade am Anfang eines Projekts liegen noch nicht so viele Informationen über das Projekt vor (Cone of Uncertainty), sodass die erste Einschätzung fehlerbehaftet sein kann.
Grundsätzlich kann man davon ausgehen, dass Selbstorganisation die Antwort auf Komplexität ist. Daraus lässt sich ableiten, dass es nicht alleine erfolgversprechend ist, Standards einzusetzen, sondern dass auf allen Ebenen die Selbstorganisation zu entwickeln. Auf der individuellen Ebene, der Gruppenebene, der organisationalen Ebene und der Netzwerkebene.
Gehen wir nach Erpenbeck/Heyse von Kompetenz als Selbstorganisationsdisposition aus, so bedeutet das, in diesem Sinne Kompetenz auf der individuellen Ebene, der Gruppenebene, der organisationalen Ebene und der Netzwerkebene zu entwickeln (Kompetenzmanagement).
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.
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Wie in dem Kompetenztableau dargestellt, entsteht die Handlungsfähigkeit in komplexen Problemlösungssituationen durch mehrere Kompetenzdimensionen. Eine davon ist die Kommunikationskompetenz, die an dieser Stelle noch einmal ausführlicher dargestellt werden soll:
“Die Kommunikationskompetenz beschreibt die Fähigkeiten, sich in kooperativen und kommunikativen Prozessen zielgerichtet sowie möglichst konfliktfrei und wirksam zu verhalten. Über solche Fähigkeiten verfügt man in aller Regel nicht qua Erfahrungslernen, vielmehr setzten sie einen distanzierten Blick auf das Wesen der Kommunikation sowie ein Verständnis der unterschiedlichen Dimensionen des kommunikativen Handelns voraus. Die Weiterentwicklung und Optimierung des eigenen Kommunikationsverhaltes bedarf zudem der Erprobung sowie der Übung in Feedback-Kontexten. Kommunikative Kompetenz reift durch Selbstdistanz, Selbstbeobachtung und Selbstreflexion sowie Wirksamkeitserleben, nicht durch die vordergründig-mechanische Befolgung bestimmter Regeln” (Arnold 2017).
Wie am Ende erwähnt, sollte man sich nicht so sehr auf die vielen Ratgeber zur Kommunikation verlassen, sondern darauf vertrauen, dass Kommunikationskompetenz mit der Zeit reift – sich entwickelt.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Arbeiten ist heute eingebettet in digitale Prozesse, und verändert sich dadurch erheblich. In einer digitalen (Arbeits-) Welt werden über Qualifikationen hinaus daher entsprechende Kompetenzen benötigt, um selbstorganisiert komplexe Problemstellungen zu lösen – Kompetenz als Selbstorganisationsdisposition. In einer Metaanalyse des MÜNCHNER KREIS-Arbeitskreis „Arbeit in der digitalen Welt“ (2020, S. 4ff.) wurden sechs Kompetenzfelder als Basiskompetenzen zusammengefasst:
Personenbezogene Kompetenzen
Selbstorganisation, Lernfähigkeit
Soziale Kompetenzen
Kommunikation, Teamfähigkeit
Mensch-Maschine-Interaktion (MMI) Kompetenzen
Umgang mit Daten, Technologien, Wissen
Prozesskompetenz
Kritisches Denken, Problemlösefähigkeit
Lösungskompetenz
Kreativität, Transdiziplinäres Denken
Strategische Kompetenz
Adaptionsfähigkeit, Unternehmerisches Denken
Quelle: Schipanski, A. (2024), in Koller et al. (Hrsg.) (2024)
