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Anmerkungen zum RKW-Leitfaden (2025): Teamradar

Die moderne Arbeitswelt macht es erforderlich, immer komplexere Aufgabenstellungen zusammen mit anderen zu bearbeiten, und möglichst zu lösen.

Das RKW (Rationalisierungs- und Innovationszentrum der Deutschen Wirtschaft e.V) bringt immer wieder Unterlagen heraus, die gerade für Kleine Mittlere Unternehmen (KMU) gut nutzbar sind. Diesmal geht es um die Veröffentlichung RKW (2025): Teamradar. Survival Guide für smarte Teamarbeit und clevere Konfliktlösung. Auf der Website kann der Leitfaden – immerhin 50 Seiten – als PDF-Datei kostenfrei heruntergeladen, und von vielen genutzt werden:

“Für alle, die in Teams Verantwortung übernehmen – ob als Führungskraft, Projektleitung oder Teammitglied. Besonders für KMU bietet das Teamradar eine praxisnahe Methode, um die Potenziale von Vielfalt und Unterschiedlichkeit produktiv zu nutzen” (ebda.).

Es ist gut, wenn viele Zusammenhänge aufgezeigt werden und die Möglichkeit besteht, die Inhalte für seine Organisation umzusetzen. Für Kleine Unternehmen ist das etwas zu viel des Guten, für Mittelständler kann der umfangreiche Leitfaden Sinn machen. An dieser Stelle möchte ich noch folgendes anmerken:

Es wird zunächst nicht zwischen Teamarbeit und Projektarbeit unterschieden, obwohl die Projektleitung als Zielgruppe benannt ist.

Das ist durchaus bemerkenswert, da es Unterschiede gibt, die ich in dem Blogbeitrag Teamarbeit und Projektarbeit: Gemeinsamkeiten und Unterschiede beschrieben habe.

Weiterhin gibt es in dem Kapitel “Teamprofile: Zwischen Tun und Lassen: Teamkompetenzen neu denken” noch den einen oder anderen Punkt:

“Manchmal läuft ein Team wie ein Uhrwerk – alles greift ineinander, die Dinge kommen ins Rollen. Manchmal aber fehlt genau das Zahnrad, das alles verbindet” (ebda.).

Anmerkung: Die Verwendung der Metapher “Zahnrad” konterkariert das Ziel, Teamarbeit zu beschreiben und zu entwickeln. Menschen als Zahnräder haben als Metapher ausgedient. Zahnräder haben keine Emotionen, Menschen schon. Meier (2022) führt dazu aus: ““Kulturen sind in undurchschaubarer Weise verwobene Netze von Handlungen, Gegenständen, Bedeutungen, Haltungen und Annahmen. Und eben keine mechanischen Uhrwerke, bei denen voraussehbar ist, welche Veränderung sich ergibt, wenn man bei einem Zahnrad die Anzahl der Zähne vergrößert oder verkleinert.”

Weiterhin werden drei Teamkompetenzen genannt: Umsetzungsfähigkeit, Strategiefähigkeit und Anpassungsfähigkeit. Der Begriff “Teamkompetenzen” kommt ansonsten nur in der Kapitelüberschrift und im Inhaltsverzeichnis vor.

Anmerkung: Fähigkeiten werden erst im Handeln manifest, außerhalb der Handlung haben sie keine Wirklichkeit. Das Handeln, die Performanz steht im Mittelpunkt. Insofern können Fähigkeiten keine Kompetenzen sein.

Teamprofile: Die Eule, Die Ameise, Der Oktopus, Der Fuchs, Der Dachs, Der Delfin, Das Arbeitspferd.

Anmerkung: Worin unterscheiden sich diese Teamprofile von den Teamrollen nach Belbin? Sind Profile oder Rollen geeignet, Kompetenzen im Sinne von Selbstorganisationsdispositionen (Erpenbeck/Heyse) zu entwickeln?

Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

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Konflikte anheizen, bzw. Konflikte beruhigen

Image by Tumisu from Pixabay

Durch den turbulenten Wandel mit seinen vielfältigen Veränderungsdimensionen kommt es verstärkt zu unterschiedlichen Meinungen, Verhalten, Mindsets. Diese Unterschiede können kommuniziert, ausdiskutiert und verhandelt werden, oder münden im schlechtesten Fall in einem Konflikt. In dem Beitrag Krisenarten, Krisenursachen un Konfliktarten in Projekten bin ich darauf schon einmal etwas ausführlicher eingegangen.

In diesem Blogbeitrag geht es um eine systemtheoretische Sicht auf Konflikte und um Möglichkeiten, Konflikte anzuheizen, bzw. zu beruhigen. In dem Beitrag von Katrin Großheim (2023): Furchtbare oder fruchtbare Konflikte. Systemtheoretische Impulse für Führungskräfte und Teams, die es wissen wollen, in: RKW-Magazin 3/2023 weist die Autorin darauf hin, aus systemtheoretischer Sicht nach der Funktion von Konflikten für soziale Systeme (z.B. Teams, Organisationen) zu fragen – “Konflikte sind Veränderungsimpulse”.

Die Autorin hat bei der Tabelle nicht die Quelle angegeben. In den Literaturhinweisen wird auf den Klassiker von Glaßl (2013), auf Simon (2022) und Eidenschink (2023) verwiesen.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Krisenarten, Krisenursachen un Konfliktarten in Projekten

Ein Projekt läuft oft nicht so, wie es am Anfang angedacht/geplant war – das Projekt gerät in eine Schieflage. Diese kann wiederum zu einer Krise führen. Dabei können Krisenarten in folgende Krisenursachen kategorisiert werden:
a) Ungelöste Konflikte,
b) Ungelöste Probleme und
c) Ungelöste Ereignisse
Quelle: Fiebeler (2023): Krisenbewältigung und Krisenarten, in: projektmanagementaktuell 05/2023. Erwähnt wird dort auch, dass der Hauptgrund für Krisen in Ungelösten Konflikten liegt, da die beiden Punkte b) und c) mit Projektmanagement-Methoden und -techniken eher gelöst werden können.

“Ungelöste Konflikte hingegen verursachen nicht nur eine Krise, sondern sind schwerer zu lösen und sind tendenziell Hauptursachen dafür, dass eine Krise nicht nachhaltig, sondern allenfalls oberflächlich bewältigt werden kann. Sie sind schwerer zu erkennen und wirklich abzustellen. Sie sind häufig schwelend/latent. Daher konzentriert sich dieser Artikel auf ungelöste Konflikte als Ursache für Projektkrisen. Auf der zweiten Ebene werden die Krisenarten entsprechend weiter klassifiziert:
A1 Zielkonflikte
A2 Beurteilungskonflikte
A3 Verteilungskonflikte
A4 Beziehungskonflikte
A5 Wertekonflikte
A6 Rollenkonflikte
Die Hypothese lautet, dass eine Projektkrise besonders effektiv und effizient gelöst werden kann, wenn die ihr zugrunde liegenden und sie immer wieder befeuernden Konflikte gelöst werden” (ebd.).

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Konflikte können Projekte erheblich lähmen

Image by Ryan McGuire from Pixabay

In Projekten läuft nicht immer alles so, wie man sich das gedacht hat. Es kommt zu Höhen und Tiefen in der Projektarbeit, die nicht jedes Teammitglied gut verkraftet. Manchmal kommt es durch unterschiedliche Meinungen und Erwartungen zu Spannungen zwischen Personen, die zu Spannungen (Konflikte) führen, die ein Projekt lähmen können. Dabei geht es nicht immer nur um Sachkonflikte, oft geht es um Beziehungskonflikte, die sich auch über eine längere Zeit aufbauen. Das folgende Beispiel soll das etwas illustrieren.

“Zwei Beschäftigte, eine Mitarbeiterin und ein Mitarbeiter, die bislang zwar nicht beste Freunde waren, aber professionell zusammengearbeitet haben, beginnen, um eine technische Lösung zu streiten. Wenige Tage später stellt einer beiden Beteiligten den Projektmanager vor die Wahl „Er oder ich“. Hinter beide Konfliktparteien haben sich schon Allianzen von Kollegen gestellt, die ihre bzw. seine Position unterstützen. Ein Graben hat sich durch das Projektteam gezogen. Im Nachhinein stellt sich heraus, dass sich der Konflikt lange angebahnt hatte, aber nur zum Teil erkennbar gewesen wäre: Unsichtbar war, dass die Mitarbeiterin privat zurzeit hoher Belastung ausgesetzt ist. Erkennbar wäre aber gewesen, dass sie in letzter Zeit öfter ruppig gegenüber Kollegen aufgetreten ist. Auch kein Geheimnis war, dass der andere Mitarbeiter im Konflikt deshalb um seinen Job bangt, weil er nur einen befristeten Arbeitsvertrag hat und seine Aufgaben so unscharf formuliert sind, dass sie sich mit dem Verantwortungsbereich seiner Kollegin überschneidet. Das geht fast allen Mitarbeitern im Projektteam so, schon länger macht sich deswegen Unmut breit. In diesem Konflikt geht es längst nicht mehr um die Sache.” (Gross 2019:812).

Wenn es um Projektmanagement geht, wird oft über Normen, Vorgehensmodelle, Tools usw. diskutiert. Ein wesentlicher Teil von Projektarbeit besteht allerdings nicht in diesen “harten”, sondern eher in den “weichen” Faktoren. Neben den Fachkompetenzen sollten daher auch die Methoden-, Sozial- und Persönlichkeitskompetenzen entwickelt werden.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.