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Projektmanagement Office (PMO): Organisatorische Einbindung und inhaltliche Möglichkeiten

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Organisationen, die viele Projekte zu organisieren haben, können in ihrem Multiprojektmanagement zunächst einmal Einzelprojekte, Programme und Portfolios unterscheiden. Weiterhin kann es sinnvoll sein, einen internen Dienstleister für Projektmanagement zu etablieren: ein Projektmanagement Office (PMO). Dieses Kompetenzzentrum für Projektmanagement kann organisatorisch eingebunden, und nach inhaltlichen Aufgaben strukturiert sein. Eine gute Übersicht zu diesen beiden Perspektiven auf ein Projektmanagement Office habe ich bei Ortner (2024) gefunden.

“Es existieren verschiedene Einteilungskriterien nach denen PMO untergliedert werden können. Eine Möglichkeit ist zum Beispiel die Eingliederung in einer Organisation. Man spricht dann von einem Level-3 PMO, wenn das PMO im Bereich der Unternehmensleitung angesiedelt ist – etwa als Stabsstelle. Level -2 PMO sind dann auf der Ebene von Business Units eingegliedert und ein Level-1 PMO liegt innerhalb einer Abteilung, recht nahe an den laufenden Projekten. Eine andere weit verbreitete Einteilung ist die nach Funktionen. Hier haben sich Bezeichnungen wie Directive, Controlling und Supportive PMO etabliert. Supportive PMO legen ihren Schwerpunkt auf die unterstützenden Tätigkeiten für
Projekte, deren Teams und die Projektleitungen. Controlling PMO gehen einen Schritt weiter und versuchen durch die Aggregation von Daten auch über mehrere oder viele Projekte hinweg Effizienz und Effektivität zu steigern. Ein Directive PMO kann darüber hinaus projektrelevante Entscheidungen (z.B. Projektauswahl, Priorisierung, Personalentscheidungen, Abbruch, etc.) selbst treffen oder mitbestimmen” (Ortner, G. (2024), in Bernert et al. (Hrsg.): KI im Projektmanagement).

Da es einen deutlichen Trend zu mehr Projekten in allen gesellschaftlichen Bereichen gibt, müssen Organisationen geeignete Strukturen entwickeln und etablieren, damit die große Anzahl von Projekten auf allen Ebenen erfolgreich durchgeführt werden können. Siehe dazu auch Mögliche Aufgaben des Project Management Office (PMO), Weitere Blogbeiträge zu “Multiprojektmanagement” finden Sie hier.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Mögliche Aufgaben des Project Management Office (PMO)

Eigene Darstellung; Quelle: Holzle (2010)

Organisationen passen sich mit Projekten dem veränderten Umfeld an: Projekte sind Träger es Wandels. Es kommt somit zu immer mehr Projekten, die organisiert wrden müssen. Das Multiprojektmanagement kann dabei in Einzelprojekte, Programme und Portfolios strukturiert werden.

Zur Entlastung der verschiedenen Multi-PM-Ebenen können verschiedene Aufgaben wie z.B. administrative Funktionen, kontrollierende Funktionen, optimierende Funktionen und koordinierende Funktionen von einem internen Dienstleister, dem Project Management Office (PMO) übernommen werden. Das PMO kann nicht nur im klassischen Projektmanagement, sondern auch im Hybriden Projektmanagement eingesetzt werden. Beim Hybriden Projektmanagement kommen zusätzliche Aufgaben hinzu. Sie dazu auch DAS Projektmanagement-Kontinuum in der Übersicht und Das PMO als agiles Kompetenzzentrum?

Das Project Management Office (PMO) ist somit ein Projektmanagement-Dienstleister für viele Projekte, wohingegen ein Project Office nur für ein Projekt eingerichtet wird.

Informationen zu den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK), und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Das PMO als agiles Kompetenzzentrum?

Ein Projektmanagement-Office (PMO) kümmert sich im Gegensatz zu einem Projekt-Office (PO) um viele Projekte in einer Organisation. Manche Organisationen entwickeln ihre PMOs in agile Kompetenzzentren, die folgende Dienste bietet (PMI 2017:82):

  • Ausarbeitung und Implementierung von Standards. Erstellen von Vorlagen für User Stories, Test, Cases, kumulative Flussdiagramme usw. Bereitstellung agiler Werkzeuge und Schulung unterstützender Gruppen über iterative Entwicklungskonzepte.
  • Weiterentwicklung von Personal durch Schulung und Betreuung. Koordinierung agiler Schulungen Coaching und Betreuung von Mitarbeitern bei der Umstellung auf eine digitale Denkweise und Steigerung ihrer Fähigkeiten. Ermutigung und Unterstützung der Mitarbeiter für die Teilnahme an Veranstaltungen zur Agilität vor Ort.
  • Multiprojektmanagement. Koordination zwischen agilen Teams mittels Kommunikation zwischen den Projekten. Förderung des Austauschs von Erkenntnissen zu Fortschritt, Problemen und Retrospektiven sowie Verbesserungsversuchen. Hilfe beim Managen wichtiger Kundenfreigaben und Programmebene und Investmentfragen auf Portfolioebene mithilfe des geeigneten Regelwerks.
  • Wissensaufbau der Organisation. Sammlung von Velocityprofilen der Projekte sowie die Erfassung, Speicherung und Indizierung dieser Erkenntnisse aus Retrospektiven.
  • Umgang mit Stakeholder. Anbieten von Schulungen für Projektverantwortliche, Anleitung zu Akzeptanztests und zur Evaluation von Systemen sowie des Feedbacks dazu. Hervorheben der Bedeutung von Fachexperten für Projekte.
  • Anwerbung, Auswahl und Bewertung von Teamleitern. Erarbeitung von Leitlinien für Interviews mit Agilisten.
  • Ausführung spezieller Projektaufgaben. Schulung und Vermittlung von Moderatoren für Retrospektiven, von agilen Problemlösern, sowie von Mentoren und Trainern.

Diese Perspektive kann noch erweitert werden, indem PMOs Dienstleister für agiles, hybrides und plangetriebenes (klassisches) Projektmanagement sein kann. Wie die HELENA-Studie beispielsweise gezeigt hat, ist die Projektmanagement-Realität eher hybrid, was eher einem Pragmatismus entspricht. In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auch auf diese Zusammenhänge ein. Informationen zum Lehrgang und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Gibt es eine “agile Sichtweise” auf das klassische Projektmanagement?

Ayelt Komus veröffentlicht viel zum Thema Agilität im Projektmanagement – unter anderem die Studien “Status Quo Agile” und “Agiles PMO”. Dennoch vermuten Ayelt Komus und Jutta Putzer, dass klassisches Projektmanagement weiterhin wichtig sein wird:

Wir glauben, dass dieses Thema von erheblicher Relevanz und zukunftsträchtig ist. Dies heißt aber nach unserer Meinung nicht, dass “klassisches” Projektmanagement aus der Mode kommt, Vielmehr glauben wir, dass die Grundkenntnisse im klassischen Projektmanagement die Nutzung agiler Methoden fundieren. Außerdem kommt es darauf an, wie klassisches Projektmanagement realisiert wird (Komus/Putzer (2017: 16-17): Projektmanagement mit dem PM-Haus).

Wir sehen das ähnlich, und haben dazu die beiden Blended Learning Lehrgänge Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK) entwickelt. Weitere Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.