Anmerkungen zum RKW-Leitfaden (2025): Teamradar

Die moderne Arbeitswelt macht es erforderlich, immer komplexere Aufgabenstellungen zusammen mit anderen zu bearbeiten, und möglichst zu lösen.

Das RKW (Rationalisierungs- und Innovationszentrum der Deutschen Wirtschaft e.V) bringt immer wieder Unterlagen heraus, die gerade für Kleine Mittlere Unternehmen (KMU) gut nutzbar sind. Diesmal geht es um die Veröffentlichung RKW (2025): Teamradar. Survival Guide für smarte Teamarbeit und clevere Konfliktlösung. Auf der Website kann der Leitfaden – immerhin 50 Seiten – als PDF-Datei kostenfrei heruntergeladen, und von vielen genutzt werden:

“Für alle, die in Teams Verantwortung übernehmen – ob als Führungskraft, Projektleitung oder Teammitglied. Besonders für KMU bietet das Teamradar eine praxisnahe Methode, um die Potenziale von Vielfalt und Unterschiedlichkeit produktiv zu nutzen” (ebda.).

Es ist gut, wenn viele Zusammenhänge aufgezeigt werden und die Möglichkeit besteht, die Inhalte für seine Organisation umzusetzen. Für Kleine Unternehmen ist das etwas zu viel des Guten, für Mittelständler kann der umfangreiche Leitfaden Sinn machen. An dieser Stelle möchte ich noch folgendes anmerken:

Es wird zunächst nicht zwischen Teamarbeit und Projektarbeit unterschieden, obwohl die Projektleitung als Zielgruppe benannt ist.

Das ist durchaus bemerkenswert, da es Unterschiede gibt, die ich in dem Blogbeitrag Teamarbeit und Projektarbeit: Gemeinsamkeiten und Unterschiede beschrieben habe.

Weiterhin gibt es in dem Kapitel “Teamprofile: Zwischen Tun und Lassen: Teamkompetenzen neu denken” noch den einen oder anderen Punkt:

“Manchmal läuft ein Team wie ein Uhrwerk – alles greift ineinander, die Dinge kommen ins Rollen. Manchmal aber fehlt genau das Zahnrad, das alles verbindet” (ebda.).

Anmerkung: Die Verwendung der Metapher “Zahnrad” konterkariert das Ziel, Teamarbeit zu beschreiben und zu entwickeln. Menschen als Zahnräder haben als Metapher ausgedient. Zahnräder haben keine Emotionen, Menschen schon. Meier (2022) führt dazu aus: ““Kulturen sind in undurchschaubarer Weise verwobene Netze von Handlungen, Gegenständen, Bedeutungen, Haltungen und Annahmen. Und eben keine mechanischen Uhrwerke, bei denen voraussehbar ist, welche Veränderung sich ergibt, wenn man bei einem Zahnrad die Anzahl der Zähne vergrößert oder verkleinert.”

Weiterhin werden drei Teamkompetenzen genannt: Umsetzungsfähigkeit, Strategiefähigkeit und Anpassungsfähigkeit. Der Begriff “Teamkompetenzen” kommt ansonsten nur in der Kapitelüberschrift und im Inhaltsverzeichnis vor.

Anmerkung: Fähigkeiten werden erst im Handeln manifest, außerhalb der Handlung haben sie keine Wirklichkeit. Das Handeln, die Performanz steht im Mittelpunkt. Insofern können Fähigkeiten keine Kompetenzen sein.

Teamprofile: Die Eule, Die Ameise, Der Oktopus, Der Fuchs, Der Dachs, Der Delfin, Das Arbeitspferd.

Anmerkung: Worin unterscheiden sich diese Teamprofile von den Teamrollen nach Belbin? Sind Profile oder Rollen geeignet, Kompetenzen im Sinne von Selbstorganisationsdispositionen (Erpenbeck/Heyse) zu entwickeln?

Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

Projektmanager/in (IHK) startet am 02.09.2025 in Düsseldorf

Der von uns entwickelte Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in (IHK) startet am 02.09.2025 bei der IHK Düsseldorf (IHK Forum).

Projektmanager/in (IHK) – Blended Learning Lehrgang (FlyerIHK-Website) 02.09.-07.10.2025, IHK Düsseldorf, Ansprechpartnerin: Frau Wanke, Telefon: 0211/17243-35, E-Mail: petra.wanke@duesseldorf.ihk.de  

An dem Lehrgang werden Personen aus den unterschiedlichsten Branchen teilnehmen, was die Entwicklung der Projektmanagement-Kompetenzen spannend macht.

Weiterhin wechseln sich in dem Blended Learning Format Präsenztage im IHK Forum Düsseldorf mit Onlinephasen ab. Diese moderne Lernform ermöglicht es Ihnen, individuell und in der Gruppe zu lernen.

In einem Projektteam arbeiten Sie über den gesamten Lehrgangszeitraum hinweg an einer Fallstudie. Zu den einzelnen Übungen erhalten die Projektteams Feedback., das in die Projektdokumentation eingearbeitet wird.

In dem oben erwähnten Flyer zum Lehrgang finden Sie eine Zusammenfassung der Inhalte, des Blended Learning Konzepts und der Zertifikatsanforderungen.

Projektorientiertes Lernen bedeutet auch Sozialkompetenzen entwickeln

Für eine erfolgreiche Projektarbeit sind verschiedene Kompetenz erforderlich. Neben der Methodenkompetenz sind das auch Sozial- und Persönlichkeitskompetenzen. Die ICB 4.0 (Individual Competence Baseline) weist dazu auf verschiedene Dimensionen hin. Auch in der Projektarbeit selbst, werden dabei Kompetenzen entwickelt. Beispiele für Sozialkompetenzen im Zusammenhang mit Projekten sind (Richter 2020, in projektmanagementaktuell 1/2020):

Aufgrund der Interdisziplinarität von Projektgruppen sind regelmäßig Abstimmungsprozesse erforderlich.

Der Umgang mit Krisensituationen z. B. im Fall drohender Fristüberschreitungen ist typisch für Projektsituationen.

Auch Konflikte mit der internen und externen Projektumwelt lassen sich in der Regel nicht vermeiden, so dass die Beherrschung von Konfliktmanagement eine zentrale Kompetenz für die Projektarbeit darstellt.

Projekte leben von der Teamarbeit innerhalb des Projektteams.

Ein Großteil der Tätigkeiten in Projekten ist mit Kommunikation verbunden.

Die Fähigkeiten zur Gesprächsführung und zu Verhandlungen sind für die Gestaltung von Projektsituationen erforderlich.

Projektstrukturen trennen zwischen dispositiven und ausführenden Tätigkeiten, so dass Führungsverhalten ein relevantes Thema darstellt.

Verbindlichkeit in Bezug auf Absprachen und Termine sollte die Regel der Projektarbeit sein.

Siehe dazu auch

Hybridisierung von Kompetenzen: Kompetenzmanagement in Zeiten von Künstlicher Intelligenz

Kompetenzprofile eines Fachmanns, einer Führungskraft und eines Projektmanagers im Vergleich

Eine Projektwirtschaft benötigt auch ein projektbasiertes Lernen (PBL)

John Dewey: Projektmethode und lebenslanges Lernen

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Künstliche Intelligenz im Projektmanagement – eine Definition

Künstliche Intelligenz und die damit verfügbaren Anwendungen werden unsere Gesellschaft und unsere Arbeit beeinflussen und teilweise massiv verändern. Es ist daher sinnvoll, die Künstlicher Intelligenz in der jeweiligen beruflichen Domäne genauer zu beschreiben. Folgende “Definition” habe ich zu Künstlicher Intelligenz im Projektmanagement gefunden:

Künstliche Intelligenz im Projektmanagement bezieht sich auf den Einsatz von Algorithmen und maschinellem Lernen, um Projekte effizienter zu planen, zu überwachen und zu steuern. Sie ermöglicht, aus vergangenen Projektverläufen und -daten zu lernen, Risiken frühzeitig zu erkennen, Ressourcen besser zu verteilen, Prozesse zu automatisieren und fundierte Entscheidungen zu treffen. KI kann dazu beitragen, die Produktivität zu steigern, die Qualität der Ergebnisse zu verbessern und Projekte erfolgreicher abzuschließen“ (Bialas, M. (2024), in Bernert et al. (Hrsg.) (2014): KI im Projektmanagement).

Diese Beschreibung ist sehr stark auf die klassischen, methodischen Elemente des Projektmanagements fokussiert, und stellt die durch den Einsatz von Künstlicher Intelligenz möglichen Effizienzvorteile heraus.

Aus meiner Sicht ist das etwas zu kurz gegriffen, da Künstliche Intelligenz durchaus auch soziale Dimensionen der Projektarbeit unterstützen kann. Siehe dazu auch

Mensch und Künstliche Intelligenz: Engineering bottlenecks und die fehlende Mitte

Projektmanagement: KI-Unterstützung der ICB 4.0 Kompetenzen

Projektmanagement-Office (PMO): Neue Aufgaben durch Künstliche Intelligenz (KI)

Menschliche Intelligenz und Künstliche Intelligenz: ein Idealszenario der Arbeitsteilung.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

Gedanken zur Frage: Warum fällt uns die Zusammenarbeit mit anderen so schwer?

In den letzten mehr als 100 Jahren hat sich die Arbeitsteilung in allen Bereichen der Gesellschaft etabliert. Es stellte sich dabei immer stärker heraus, dass es besser (wirtschaftlicher) ist, komplexe Themen, Prozesse, Produkte zu zerteilen und diese Teilsysteme dann massenhaft effektiv und effizient abzuarbeiten. Das führte zu Skaleneffekte, die kleine Betriebe nicht mehr abbilden konnten.

Es entwickelten sich beispielsweise Produktionsbetriebe, die sich immer weiter spezialisierten. Immer mehr Abteilungen wurden erforderlich, die großen Wert auf das Trennende legten. Jede Abteilung denkt in diesem Umfeld an sich und handelt für sich. Das färbte auch auf die Menschen ab, die fortan mehr an sich als an die Gemeinschaft dachten, und auch heute noch denken. Die Abbildung zeigt die Entwicklung dieser Tayloristischen Arbeitsteilung von Kleinbetrieb bis zum großen Produktionsbetrieb. (Massenproduktion).

Der arbeitsteilige Industriebetrieb (Metzger/Gründler 1994: Zurück auf Spitzenniveau)

Das Trennende wurde allerdings nicht nur in der Produktion umgesetzt, sondern auch in der Politik (Bundesministerien, Ländergrenzen, Grenzen bei den Kommunen) und bei Dienstleistungen. Das gesamte System war darauf ausgerichtet, Standardprodukte und Standarddienstleistungen in großer Zahl effektiv und effizient anzubieten und durchzuführen.

In den letzten Jahrzehnten kam es allerdings global zu immer mehr Vernetzungen von technischen Systemen (Informations- und Kommunikationssystemen), Verkehrswegen (Bahn, Schiff, Flugzeug…), von Personen untereinander, Personen und Dingen, Dingen mit Dingen usw. – das Internet der Dinge ist hier nur ein Schlagwort. Solche Vernetzungen führten zu immer komplexeren Anforderungen an Produkte und Dienstleistungen, die in den etablierten Strukturen kaum noch mit dem nötigen Tempo abgearbeitet werden konnten.

Mit projektorientierter Arbeit über die Grenzen der Abteilungen, und mit der intensiveren Zusammenarbeit mit externen Partnern und Kunden, konnten sich Organisationen auf diese neuen Herausforderungen einstellen (Projekte sind Träger des Wandels). Gesellschaftlich sehen wir diese Adaption in der Politik leider noch nicht. Alle Bürger und Organisationen sollen sich anpassen, die politische Struktur bleibt noch wie sie ist. Dass diese Situation zu Spannungen und Verwerfungen führt, ist offensichtlich.

Darüber hinaus müssen wir alle, die in einer Tayloristischen Arbeitswelt aufgewachsen sind, bzw. auch noch aufwachsen, lernen, wieder mit anderen zusammenzuarbeiten. Der Mensch ist per ein soziales Wesen, das auch an das Wohl anderer Menschen denkt, und entsprechend handelt. Nicht umsonst engagieren sich viele Menschen ehrenamtlich, helfen in der Not anderen Menschen, arbeiten kostenlos in Open-Source-Projekten mit, oder entwickeln frei verfügbare Innovationen, die sie anderen kostenlos zur Verfügung stellen (Open User Innovation).

Durch die Anpassung der Menschen an die Maschinenwelt sind diese Eigenschaften von Menschen etwas “überdeckt” worden. Es wird Zeit, dass diese menschlichen Seiten wieder unser Zusammenleben dominieren.

Open Source: Nextcloud und CollaboraOnline Update

Screenshot von unserer Nextcloud-Startseite

Wir nutzen schon seit vielen Jahren verschiedene Open Source Anwendungen. Als Lernmanagement-System verwenden wir MOODLE, als Videokonferenzsystem BIGBLUEBUTTON, als Projektmanagement-Software OPENPROJECT, für Cloud-Anwendungen NEXTCLOUD, für die kollaborative Bearbeitung von Dateien COLLABORAONLINE, und als Anwendung für unseren Blog WORDPRESS.

Einer der wichtigsten Gründe für Open Source Anwendungen ist, dass dabei die Daten unserer Nutzer auf unseren Servern bleiben.

Natürlich müssen alle Anwendungen immer wieder upgedated werden. Bei NEXTCLOUD haben wir nun die Version 29.0.3 und bei COLLABORAONLINE die Version 24.04.5.1-1 installiert, wodurch es zu mehr Stabilität bei der Nutzung kommt und auch zu neuen, verbesserten Funktionen. Auch im zweiten Halbjahr 2024 werden wir unseren Teilnehmern die verschiedenen Möglichkeiten zur kollaborativen Projektarbeit anbieten.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Informationen zu unseren Blended Learning Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Projektarbeit: Was könnten geeignete Spielregeln im Team sein?

Projekte laufen gerne “aus dem Ruder”. Um diesem Trend entgegenzuwirken ist die Kommunikation (formal und informell) wichtig. Darüber hinaus kann es hilfreich sein, Spielregeln für die Teamarbeit festzulegen Die folgende Übersicht zeigt, welche Punkte dabei eine Rolle spielen können.

– Jeder kennt den anderen als gleichwertigen Partner an
– Rollen im Meeting werden (Diskussionsleiter, Protokollant) gewechselt
– Meinungen werden offengelegt (Schweigen bedeutet nicht Zustimmung)
– Zuhören ist genau so wichtig wie Reden
– Wenn es der Projektfortschritt erfordert, wird kritisiert, aber nicht getadelt
– Lernbedarf wird jederzeit deutlich gemacht
– Informationen sind für alle da (offene Ablage)
– Die Aktivitäten jedes Einzelnen müssen bekannt sein (offener Kalender, Board)
– Keiner führt eine Aktivität aus, die nicht vorher beschlossen wurde
– Bei Entscheidungen wird Konsens gesucht
– Neue Aspekte und Zielabweichungen werden sofort mitgeteilt und geklärt
– Kommunikationsstörungen werden beachtet (z.B. Zuspätkommen, Sitzordnung)
– Konflikte nicht verschleiern, sondern aufdecken und diskutieren

Quelle: Hofstetter, H. (2015), in: Möller, T. et al. (Hrsg.: Projekte erfolgreich managen

Die aufgeführten, möglichen Spielregeln können selbstverständlich für das eigene Projekt angepasst und ergänzt werden.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Psychologische Spielchen in der Projektarbeit: Das Ja-Aber-Spiel

Image by Ryan McGuire from Pixabay

Sie alle kennen das Spiel: Jemand wirft eine Frage oder ein Problem auf, ein anderer beantwortet die Frage, bzw. formuliert eine Idee zu dem Problem, die jedoch mit “Ja, aber…” verworfen werden. Dieses Ping-Pong kann lange, ja sehr lange dauern, und vergeudet damit Arbeitszeit und Energie aller Beteiligten. Bei Röhrig (2008) findet sich dazu folgendes Beispiel:

“Jede Neuerung verleitet Menschen zu diesem Spiel. Soll zum Beispiel ein neues und für ein umfassendes Projekt notwendiges elektronisches Ablagesystem eingeführt werden, so liegt es nahe, diese unerwünschte Maßnahme in Frage zu stellen, indem man ein zu befürchtendes, möglicherweise unbedeutendes Problem aufwirft, das von keinem zu lösen zu sein scheint. Folgender Beispieldialog gehört in den „Spielalltag“ eines Unternehmens, in dem eine Veränderung implementiert werden soll:

A: „Um dieses System zu erlernen, benötigen wir sehr viel Zeit. Wie sollen wir denn da überhaupt noch unsere eigentliche Arbeit machen?“

B: „Das ist richtig, aber wenn wir das Programm erst einmal gelernt haben, sparen wir alle sehr viel Zeit und ersparen uns unnötiges Suchen nach Dokumenten.“

A: „Ja, aber dann haben wir trotzdem das Problem der Überstunden.“

B: „Dann werden wir eben dieses Programm in der Freizeit bzw. in den Zeiten lernen, in denen weiniger los ist.“

A: „Ja, aber ich werde bestimmt nicht in meiner Freizeit ein Programm für die neue Ablage erlernen.“

B: „Dann setzen Sie sich eben daran, sobald Sie weniger zu tun haben.“

A: „Aber, das ist doch überhaupt nicht realisierbar, weil….”

Lassen Sie sich auf solche Spielchen einfach nicht ein. Ersetzen Sie das “Ja, aber …” durch ein “Ja, und ...” oder nutzen Sie andere Methoden auf Ideen einzugehen – beispielsweise mit Hilfe der PMB-Methode.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Wie groß ist die Bruttowertschöpfung von Projekten in Deutschland?

Durch das stark veränderte Umfeld von Organisationen (und Gesellschaften) gibt immer mehr Projekte, denn mit Projekten passen sich Organisationen (und Gesellschaften) dem Umfeld an – Projekte sind Träger des Wandels. Die Studie Pojektifizierung des Gesellschaft in Deutschland hat das eindrucksvoll aufgezeigt.

Dabei stellt sich natürlich auch die Frage, wie groß der Anteil von Projekten an der Bruttowertschöpfung in Deutschland konkret ist. Eine Antwort dazu findet man in der Studie GPM (2023): Projektifizierung 2.0.

Im Jahr 2022 umfasste der Anteil der Projekttätigkeit gemessen an der Gesamtarbeitszeit in Deutschland 34,5 %. […] Nach Angaben des Statistischen Bundesamtes lag die Bruttowertschöpfung 2022 in Deutschland bei 3.489 Milliarden Euro. Folgt man der Annahme, dass diese inputorientierte Kennzahl mit dem Anteil an der Bruttowertschöpfung als Output korrespondiert, würde das einem Betrag von 1.204 Mrd. Euro entsprechen, der über Projekte generiert wird (GPM 2023).

In den uns uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) können Sie die erforderlichen Kompetenzen entwickeln. Informationen zu den Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.