Im Projektmanagements sind neben den Normen und Vorgehensmodellen auch Standards wichtig. In der folgenden Tabelle werden die wichtigsten genannt, und ein Bezug zum Projektabschluss hergestellt.
Orientierung
Anzahl der Prozesse im Projektabschluss
PMBoK® Guide
Prozesse
2
PRINCE2®
Prozesse
5
ICB
Kompetenzen
16
DIN 69901
Prozesse
9
ISO 21500
Prozesse
2
Vergleichsmatrix Projektabschluss bei verschiedenen PM-Standards und PM-Normen (Stollwerk et al. 2015, in projektmanagementaktuell 2/2025
Es wird deutlich, dass alle den Projektabschluss thematisieren, allerdings unterschiedlich stark auf die im Projektabschluss erforderlichen Punkte eingehen. Die Autoren vermissen bei jedem der genannten Standards/Normen immer wieder wichtige Aspekte, die in der Abschlussphase enthalten sein sollten.
“Letztendlich ist einem Projektleiter zu empfehlen, mehrere unterschiedliche Standards bei der Vorbereitung des Projektabschlusses zur Hand zu nehmen und diese als Anregung im Sinne einer Checkliste zu nutzen” (ebd.).
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Wenn es darum geht, Klassische Vorgehensmodelle (Plangetriebene Vorgehensmodelle) und Agile Vorgehensmodelle abzugrenzen, wird oftmals die Stacey-Matrix herangezogen. – obwohl es mit dem Cynefin-Ansatz, dem Vorschlag von Boehm & Turner usw. auch andere Möglichkeiten gibt.
In der Stacey-Matrix werden auf der Y-Achse Anforderungen an das Projekt von “weitreichend klar” bis “geringe Klarheit” positioniert. Hier geht es somit um das WAS. Auf der X-Achse geht es um Technik/Methode, die für das Projekt “im Griff” oder auch “unklar/unsicher” sein können. Hier geht es um das WIE (Siehe Abbildung).
Es ergeben sich daraus drei Bereiche: Simpel, Kompliziert und Komplex. Weiterhin können über die Diagonale die geeigneten Vorgehensmodelle abgeleitet werden. Simpel bedeutet hier, dass die Anforderung als Routinetätigkeit angesehen werden kann. KVP ist die Abkürzung für “Kontinuierlichen Verbesserungsprozess” oder auch Kaizen. Das bedeutet, um die Anforderungen zu erfüllen, muss der Routineprozess verbessert werden. Reicht das nicht mehr aus, so kommen wir in den Bereich des (Klassischen) Projektmanagements, zu dem es Normen und Standards gibt, die sich in vielen Branchen bewährt haben.
Werden die Anforderungen und auch Technik/Methode immer unklarer, kommen wir von dem komplizierten Bereich immer stärker in einen komplexen Bereich, in dem mehr Selbstorganisation gefordert ist, um das Projekt zum Erfolg zu führen. Mit Kanban, Scrum und Design Thinking sind hier nur drei von vielen Vorgehensmodellen genannt, die dem Agilen Projektmanagement zugerechnet werden.
Der Vorteil der Stacey-Matrix liegt darin, dass sie recht einfach umsetzbar ist und somit einen schnellen und guten Einstieg dafür bietet herauszufinden, welches Vorgehensmodell für ein Projekt geeignet erscheint.
Nachteile der Stacey-Matrix sind: (1) Es sind nur zwei Dimensionen zu bewerten – bei einem komplexen Projekt möglicherweise zu wenig, (2) Das Hybride Projektmanagement wird hier nur indirekt thematisiert. Man könnte den Bereich zwischen “Kompliziert” und “Komplex” dafür nehmen, was allerdings recht ungenau wäre.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Warum ist ein Fachmann (oder auch eine Fachfrau) oftmals nicht in der Lage, Führungsaufgaben zu übernehmen, bzw. als Projektmanager erfolgreich zu sein? Die Antwort auf die Frage finden wir in den jeweiligen Kompetenzprofilen.
In der Abbildung ist das Kompetenzprofil eines Fachmanns aus dem Automobilbereich zu erkennen (rot gestrichelte Linie). Es ist verständlich, dass die Fachkompetenz am stärksten ausgeprägt ist, die Methodenkompetenz etwas weniger und die Sozial- und Persönlichkeitskompetenzen noch etwas weniger. Der Fokus liegt ganz klar auf der fachlichen Dimension.
Eine Führungskraft hat demgegenüber ein ganz anderes Profil (blaue gestrichelte Linie). Hier sind die Sozial- und Persönlichkeitskompetenzen stärker als die Fach- oder Methodenkompetenz ausgeprägt.
Das Kompetenzprofil eines Projektmanagers (grüner Bereich) zeigt, das hier alle Kompetenzdimensionen recht stark ausgeprägt sein sollen. Die Rolle eines Projektmanagers ist somit in vielfältigen Dimensionen anspruchsvoll. Dabei können in manchen Bereichen Tools – bis zu KI-Agenten – eine sinnvolle Ergänzung sein. Siehe dazu auch Persönliche und soziale Kompetenzen von Projektmanagern und KI-Systeme.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Es ist an der Zeit, sich die Vorteile und Nachteile von Vorgehensmodellen genauer anzusehen, um das jeweils geeignete Vorgehensmodell – bzw. deren Kombinationen – bestimmen zu können. Siehe dazu DAS Projektmanagement-Kontinuum in der Übersicht.
In der Abbildung sind die Vorteile und Nachteile für das Wasserfall-Modell dargestellt. Ja, das Modell ist ineffizient bei wenig planbaren Projektgegenständen und sich ändernden Anforderungen. Doch es gibt auch Vorteile, wie die klaren Strukturen, die manches vereinfachen. Schauen Sie sich die Übersicht an und bilden Sie sich ihre eigene Meinung dazu.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Abgrenzung Schieflage vs. Krise (Rahnenfüher, K.; Radin G. 2018, in projektmanagementaktuell 2/2018)
Oft laufen Projekt nicht so, wie man es sich wünscht. Dabei wird oft von einer Krise im Projekt gesprochen, obwohl das Projekt möglicherweise erst einmal “nur” eine Schieflage geraden ist.
Wie in der Abbildung zu erkennen ist, kann man von einer Schieflage ausgehen, wenn das Projekt mit “klassischen Mitteln” wieder in den Normalzustand zurückgeführt werden kann. In einer Krise greifen die reinen klassischen Methoden des Projektmanagements nicht mehr. Ein Projekt ist in der Krise, wenn (ebd.):
(1) Ziele: das Projekt trotz Einsatz des Teams, mit vorhandenen Mitteln und unter gegebenen Rahmenbedingungen keinerlei nennenswerte Fortschritte mehr erzielt bzw. Projektergebnisse wiederholt nicht erreicht werden,
(2) Methode: gewöhnliche Maßnahmen des Projektmanagements nicht funktionieren, um das Projekt wieder in den Plankorridor zu manövrieren ( die Diskrepanz zwischen Entwicklung des Projektumfeldes und des Projektgeschehens zunimmt und das Projekt einem vorzeitigen Ende zusteuert),
(3) Team: das im Team das Gefühl der Blockade, Ausweglosigkeit, Ohnmacht und am Ende Resignation breit macht, der Situation ausgeliefert zu sein und damit die Handlungsfähigkeiten begrenzt sind, Probleme zu lösen,
(4) Stakeholder: der Auftraggeber nicht mehr an den Erfolg des Projektes glaubt und dies auch eingesteht und kommuniziert.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.
Quelle: Prudix, D. (2017), in projektmanagementaktuell 3/2017, nach Brand Eins Ausgabe 11/2015
Um die Frage aus der Überschrift des Beitrags aufzunehmen, schauen wir uns zunächst einmal die Tabelle an (Abbildung). Darin sind verschiedene öffentliche Projekte zu sehen, deren voraussichtlichen Kosten geschätzt wurden (Ursprünglich geschätzt in Mio. Euro). Die Realität zeigt jedoch, gravierende Abweichungen (aktuell geschätzte Kosten in Mio. Euro). Wie in der Quelle erwähnt, stammen die Beträge aus dem Jahr 2015.
Dennoch werfen die Unterschiede – teilweise um den Faktor 10 – Fragen auf. Großprojekte der Öffentlichen Verwaltungen stehen oft unter politischen Druck und werden dadurch teilweise “schön gerechnet”. Weiterhin fehlt es der Öffentlichen Hand an der Professionalisierung im Projektmanagement. Da hat sich in den letzten Jahren allerdings sehr viel positiv entwickelt.
Nicht zuletzt sollten wir uns auch klar machen, dass es solche Fehlplanungen nicht nur bei der Öffentlichen Hand, sondern auch bei wirtschaftlich ausgerichteten Organisationen gibt. Wir regen uns allerdings besonders – und berechtigt – darüber auf, wenn Projekte mit Hilfe von Steuergeldern nicht professionell laufen. Diese Verschwendungen im Projektmanagement im öffentlichen Sektor müssen und können reduziert werden.
Der Aspekt der Professionalisierung im Projektmanagement bei der Öffentlichen Hand (Plangetrieben – Hybrid – Agil) kann ein wichtiger Ansatz sein, die gesamte Organisation der Öffentlichen Verwaltung zu modernisieren: Organisationsentwicklung durch mehr projektorientiertes Arbeiten.
Eine moderne und wirtschaftliche Öffentliche Verwaltung mit immerhin mehr als 5 Millionen Mitarbeitern ist aktuell immer noch ein Hemmschuh bei der Lösung der vielen gesellschaftlichen Aufgaben.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.
Innovationen zeichnen sich dadurch aus, dass es sich dabei um etwas Neues handelt. Auf dem Weg zu einer Innovation hat ein entsprechendes Projekt (Innovationsprojekt) Widerstände und Barrieren zu überwinden. In diesem Prozess hat es sich bewährt, Promotoren auszumachen, die helfen, diese Barrieren zu überwinden. Das Promotorenmodell von Witte ist hier eine oft erwähnte Hilfestellung. Zusammen mit der Rolle eines Gatekeepers ergeben sich somit die folgenden Schlüsselrollen mit den jeweils typischen Leistungsbeiträgen.
Schlüsselpersonen
Typische Leistungsbeiträge
Machtpromotor
Überwinden von „Barriere des Nicht-Wollens“ – Zieldefinition, – Ressourcenbereitstellung, – Schutz vor Opponenten, – Prozesssteuerung
Fachpromotor
Überwinden von „Barriere des Nicht-Könnens“, „Barriere des Nicht-Wissens“ – Ideengenerierung, – Alternativenentwicklung, – Konzeptevaluierung, – Implementierung
Prozesspromotor
Überwinden von „Barriere des Nicht-Dürfens“ – Zusammenführung, – Vermittlung, – Konfliktmanagement, – Prozesssteuerung, – Koordination
Beziehungspromotor
Überwinden von „Barriere des Nicht-Miteinander-Könnens und Nicht-Miteinander-Wollens“ – Informationsaustausch, – Finden und Zusammenbringen von Interaktionspartnern, – Koordination, – Planung und Steuerung von Austauschprozessen, – Konfliktmanagement
Gatekeeper
– Suchen nach und Sammeln von Informationen, – Filtern von Informationen zur Aufnahme und Ausgabe, – Informationsaufnahme und -ausgabe, – Schutz der Organisation vor Informationsüberfluss und externem Druck
Typische Schlüsselpersonen in Innovationsprojekten (Hochbrügge et al 2017, in projektmanagementaktuell 4/2017, verändert nach Gemünden/Hölzle/Lettl (2006)
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.
An den Präsenztagen erarbeiten wir gemeinsam die verschiedenen Themen des Projektmanagements. Der Transfer auf eine Fallstudie findet dann in Projektteams statt. In den Onlinephasen werden die Inhalte vertieft (Online- und Einsendeaufgaben) und die Projektdokumentation weiter in den Projektteams bearbeitet.
Am Ende des Lehrgangs findet der Zertifikatsworkshop statt. Dabei schreiben die Teilnehmer einen Test, geben ihre gemeinsam erarbeitete Projektdokumentation ab und stellen die Ergebnisse in einer Präsentation vor. Dabei gibt es noch die eine oder andere Frage zum Thema.
Informationen zu unseren Lehrgängen, und zu aktuellen Terminen auch an anderen Standorten, finden Sie auf unserer Lernplattform.
Vergleich der Nutzenfeststellung und Kostenentstehung klassischer und agiler Methoden ((Müller/Hüsselmann 2017, in projektmanagementaktuell 2/2017
Klassische und agile Vorgehensmodelle im Projektmanagement unterscheiden sich bei verschiedenen Kriterien. In der Abbildung ist beispielsweise zu sehen, dass bei agilen Vorgehensmodellen, wie z.B. bei Scrum, der Projektnutzen stufenweise ansteigt. Bei Scrum ist das beispielsweise der Fall, da nach jedem Sprint ein Increment vorgestellt wird, das für den User einen Wert (Value) darstellt. Der nächste Sprint baut darauf auf, usw.
Bei klassischen, eher plangetriebenen Vorgehensmodellen steigt der Nutzen erst relativ spät, und eher “drastisch” an. Das geschieht oft in der Umsetzungsphase (Steuerungsphase). Dabei entstehen hier auch die meisten Kosten.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.
In unsicheren, turbulenten Zeiten kommen plangetriebene Projekte an ihre Grenzen, da sich Anforderungen und Vorgehensweisen (Methoden/Techniken) oft ändern. Das bisher übliche eher langfristige planen über über mehrere Monate, Quartale und Jahre kommt an seine Grenzen.
Ein eher iteratives Vorgehen in eher kürzeren Zyklen bietet sich gerade bei Entwicklungsprojekten und hier besonders bei der Softwareentwicklung an. Das Agile Manifest und das Scrum-Framework sind entsprechende Antworten auf diese Entwicklungen. Im Vergleich zum plangetrieben Vorgehen, schlägt der Scrum-Guide vor, Produkte (Increments) maximal in einem Monat zu entwickeln. Die Praxis zeigt, dass Organisationen sogar zu 14-tägigen Zyklen tendieren.
In Zeiten von Künstlicher Intelligenz (KI) können allerdings gerade Software-Produkte immer schneller entwickelt und als Produkt (Increment) vorgestellt werden. das kann schon in wenigen Tagen, ja in wenigen Minuten erfolgen.
Was bedeutet das für das Scrum-Framework?
Gehen wir von dem Gedanken aus, dass Künstliche Intelligenz in immer schnelleren und kürzeren Zyklen Produkte generieren kann, wird der Scrum-Zyklus eher zu einem permanenten Fluss an Produkten – und somit eher zu einem Vorgehen, das wir aus Kanban kennen.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.
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