Es ist scheinbar offensichtlich, dass “Wissen” in unserer heutigen Gesellschaft immer wichtiger wird. Zum “Wissen” gehören dabei auch “Daten” und “Informationen”, die heute durch moderne Technologie bereitgestellt werden . Der Umgang mit den vielschichtigen Facetten von “Wissen” (implizites/explizites Wissen, Prozedurales Wissen, Träges Wissen usw.) kann mit Hilfe der drei Dimensionen Mensch-Organisation-Technik (MOT-Modell) beschrieben werden. Allerdings gibt es auch andere Perspektiven auf diese Entwicklung. Eine davon soll hier beispielhaft erwähnt werden:
Es gibt in der Literatur der Erwachsenenbildung weitgehende Übereinstimmung, dass die Verfügbarkeit über Wissen keine alleinige Ressource für kompetente Umsetzung und kreative Anwendung darstellt und eine komplexere Kategorie benötigt wird” (Kirchhöfer 2004:62).
Hier wird angedeutet, dass “Wissen” als alleinige Ressource nicht zu kreativen, neuartigen Anwendungen führt. Neben “Wissen” ist daher eine komplexere Kategorie erforderlich, die in dem Konstrukt “Kompetenz” als Selbstorganisationsdisposition auf der individuellen Ebene, der Teamebene, der organisationalen Ebene und der Netzwerkebene zu finden ist.
“Disposition bezeichnet [hier] die zeitlich stabile Gesamtheit der zum jeweiligen Zeitpunkt entwickelten inneren Voraussetzungen zur psychischen Regulation der Tätigkeit” (ebd. S. 61).
In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen gehen wir auf diese Zusammenhänge ein. Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.
In einem turbulenten Umfeld (VUKA) kommt es immer mehr zu Arbeiten/Projekten, die nicht nur einfach/kompliziert, sondern eher komplex sind. Für eine erste grobe Abgrenzung kann für Projekte beispielsweise die Stacey-Matrix verwendet werden. In komplexen Problemlösungssituationen wiederum kommt der Selbstorganisation eine besondere Bedeutung zu. Siehe dazu auch diesen Beitrag zu Kompetenz und Selbstorganisation.
Die in den letzten Jahrzehnten aufgebauten Organisationen haben allerdings ein großes Maß an Fremdorganisation etabliert, sodass sie sich sehr schwer damit tun, mehr Selbstorganisation zuzulassen. Ein guter Einstieg ist es, verschiedene Situationen/Aufgaben in Ihrer Organisation kurz zu beschreiben und diese mit mehreren Teilnehmern einzuschätzen zu lassen. Die Teammitglieder sollen aus verschiedenen Bereichen (horizontale Zusammensetzung), und aus verschiedenen Hierarchieebenen kommen (vertikale Zusammensetzung).
Um den Bewertungsprozess etwas spielerischer durchzuführen, können Sie Delegation Poker (Siehe Bild) nutzen. Jeder Teilnehmer hat seine eigenen Karten (von “mache ich lieber selbst” bis “komplett delegieren”). Bei den verschiedenen Themen wird deutlich, dass manche Führungskräfte durchaus bereit sind, mehr Selbstorganisation zuzulassen, andere wiederum nicht. Aus den sich ergebenden Gesprächen können sich wichtige Erkenntnisse zur weiteren Stärkung der Selbstorganisation in der Organisation ergeben.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.
Es ist schon nicht ganz einfach in diesen turbulenten Zeiten persönlich widerstandsfähig und handlungsfähig zu bleiben. Diese Resilienz dann auch auf der Teamebene, auf der Ebene der Organisation und auch auf der Ebene des Netzwerks (Unternehmensnetzwerk) zu erreichen, ist dann schon hohe Kunst. In diesem Beitrag möchte ich mich darauf beschränken, eine Möglichkeit aufzuzeigen, die Sie auf der Teamebene nutzen können, z.B. in Projektteams.
“Teams in dynamischen und unsicheren Umfeldern müssen für diesen Einsatz gewappnet sein. Projektleiter, Führungskräfte, Projektmanagement-Office, Personalentwickler etc. sollten die Projektteams ideal unterstützen und gut darauf vorbereiten, wenn es mal kritisch werden sollte. Die Projektteams sollen stark, flexibel, widerstands- und handlungsfähig, kurzum ´resilient´ gemacht werden. Es ist unanständig, anderen zu sagen, sie müssten mal agiler oder resilienter sein. Dies wäre in etwa gleichzusetzten mit dem Anspruch ´Sei perfekt!´. Die sieben Resilienzfaktoren nach KANOSSA (Sasse 2018a) sind ein Indiz für hohe Resilienz im Team:
Mit Hilfe des Resilienztests nach KANOSSA können Sie die Resilienz in Ihrem Projektteams reflektieren und projektspezifisch Interventionen und Trainings auswählen, mit denen Sie Ihr Team unterstützen und mit Resilienz impfen (Sasse 2018b)” (Mezick et al. 2019:210).
Zu diesem Thema gibt es ein EU-Projekt mit vielen Informationen/Guidelines usw. zum Thema. Damit können Sie sich und anderen helfen, mit dem turbulenten Umfeld besser zurechtzukommen. Fangen Sie einfach bei sich selbst mit diesem Resilienz-Selbsttest (PDF) an – viel Spaß! Siehe dazu auch
Wir thematisieren diese Zusammenhänge in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK) zusammen mit anderen Ansätzen, wie z.B. der Stacey-Matrix. Informationen zu unseren Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
KANBAN kommt ursprünglich aus dem Toyota-Produktions-System (TPS), in dem komplexe Fertigungsprozesse mit Signalkarten (Kanban) – und Transportboxen – gesteuert wurde. In der Zwischenzeit wissen wir (David J. Anderson 2010), dass KANBAN sehr gut für die Steuerung komplexer Wissensarbeit eingesetzt werden kann. Ein Kernelement von KANBAN ist dabei, Anforderungen und Leistungsfähigkeit in Einklang zu bringen. Das wird erreicht, indem pro Prozessschritt die parallel maximal bearbeitbaren Tasks begrenzt werden. Dieser WIP (Work in Progress) kann mit der Zeit der Leistungsfähigkeit des Systems angepasst werden. Wie kann man sich so ein WIP vorstellen?
“Das Limitieren von paralleler Arbeit im System ist eine zentrale Praktik und Namensgeber der Kanban-Methode. Ein durch physikalisches oder virtuelles Kanban limitiertes System nennt man Kanban-System. Als Beispiel für physikalisches Kanban können Sie sich einen handelsüblichen Toaster mit zwei Schlitzen vorstellen. Die Schlitze repräsentieren das (physikalischen) Kanban. Das ´System Toaster´ ist also auf zwei (Toast) limitiert. Wenn einer der Schlitze frei geworden ist, kann ein neuer Toast eingelegt werden” (Lang/Scherber 2019:259-260).
In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auf diese Zusammenhänge ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Wir alle wissen und merken es tagtäglich, dass die Digitalisierung in allen Bereichen der Gesellschaft fortschreitet. Im privaten Bereich und in wirtschaftlich geprägten Organisationen geht diese Entwicklung oftmals recht schnell, in den Verwaltungen könnte es in vielen Bereichen etwas schneller gehen. Um die Veränderungen zu bewältigen, benötigen Menschen in allen Bereichen entsprechende Kompetenzen, die in Bezug auf die Digitalisierung “Digitale Kompetenzen” genannt werden – es ist eben heute alles digital, oder? Dabei stelle ich mir die Frage, können Kompetenzen digital sein, oder ist der Begriff ein wenig irreführend? Um das herauszufinden, sollten wir uns erst einmal klar machen, was wir unter Kompetenzen verstehen, denn es gibt eine sehr große Anzahl an Kompetenz-Konstrukten (Beispiel).
Meine Überlegungen sind dazu (kurz dargestellt) wie folgt: Die Soziologen nennen die gesellschaftliche Modernisierung schon lange Reflexive Modernisierung, deren Eigenschaften u.a. Entgrenzung (z.B. von Arbeit), Kontingenz usw. sind (Ich erspare Ihnen hier eine ausführliche Auflistung). Worauf ich hinaus will ist, dass Menschen in so einem Umfeld in der Lage sein sollten, Situationen zu bewältigen. Ich möchte hier den Begriff “bewältigen” noch einmal hervorheben, da es nicht darum geht die komplexen, kontingenten usw. Situationen zu beherrschen, denn das geht nicht. Die Bewältigung enthält somit im Vergleich zur Beherrschung oder zur Verzweiflung eine positive Komponente. Auf Grundlage dieser Überlegungen bin ich zu den Einschätzungen von Erpenbeck/Heyse gekommen, die für die Beewältigung erforderlichen Eigenschaften als Kompetenz im Sinne von Selbstorganisationsdispositionen beschreiben. Ähnliche Überlegungen habe ich nun in der aktuellen Dissertation Derya Catakli (2022): Verwaltung im digitalen Zeitalter. Die Rolle digitaler Kompetenzen in der Personalakquise des höheren Dienstes gefunden. Dabei wird auch auf die im Titel des Blogbeitrags erwähnte Frage eingegangen.
“Entsprechend der hier genutzten Kompetenzdefinition sind digitale Kompetenzen diejenigen Selbstorganisationsdispositionen, die für die Handlungs- und Problemlösungsfähigkeit in digitalen Kontexten nutzbar gemacht werden können und das Individuum in der digitalen Gesellschaft zum selbstorganisierten, kreativen und lösungsbezogenen Umgang mit digitalen Technologien unter Berücksichtigung transdisziplinärer Erkenntnisse befähigen. Kompetenzen, die zwar im digitalen Zeitalter ebenfalls zunehmend wichtiger werden, aber nicht ausschließlich im digitalen Kontext benötigt werden, bleiben in der weiteren Bearbeitung unberücksichtigt” (ebd. S. 84).
Wenn wir also statt “Digitale Kompetenzen” besser “Kompetenzen in digitalen Kontexten” nutzen wird deutlicher, dass es immer um einen Teilbereich von Kompetenzen (Selbstorganisationsdispositionen) geht und weitere Kompetenzen im Zusammenspiel zur komplexen Problemlösung erforderlich sind. Dabei wäre der Schluss von Persönlichkeitseigenschaften auf Kompetenzen falsch.
Als Leser unseres Blogs wissen Sie, dass ich mich in den letzten Jahrzehnten intensiv mit Selbstorganisation und damit auch mit Kompetenzen auseinandergesetzt habe. Am Beispiel der Konvergenzthese habe ich aufgezeigt, dass es einen betriebswrtschaftlichen Ansatz gibt (Ressource based), der eher Top Down angelegt ist, und dass es einen eher pädagogischen Ansatz gibt (Selbstorganisiertes Lernen), der eher Bottom Up vorgeht. Was aus meiner Sicht fehlte, war ein ebenenübergreifender Ansatz (Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk), der die oben genannten Perspektiven integriert. Siehe dazu ausführlich Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisationn und Netzwerk.
In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanagerin Agil (IHK) gehen wir auf diese Zusammenhänge ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Die Veränderungen in unserem Umfeld (Reflexive Modernisierung) führen zu immer mehr Projektarbeit in allen gesellschaftlichen Bereichen (Projektifizierung der Gesellschaft in Deutschland). Das bedeutet allerdings nicht, dass klassische Organisationstrukturen verschwinden, sondern oftmals Projektarbeit und Organisationsarbeit zusammen erledigt werden müssen. Diese Situation führt zu immer komplexeren Problemlösungssituationen und erfordert von den beteiligten Mitarbeitern ein immer höheres Maß an Selbstorganisation – Selbstorganisation als Antwort auf Komplexität. Darüber hinaus kommt es auch innerhalb des Projektmanagements zu einem Spannungsfeld zwischen dem klassischen Plangetriebenen Projektmanagement und dem Agilen Projektmanagement. Auch hier stehen die Mitarbeiter in immer komplexeren Situationen, die nur durch eine bessere Selbstorganisation auf der persönlichen Ebene und der Teamebene zu bewältigen sind. Betrachten wir die anfangs erwähnte Spannung zwischen Organisationsarbeit und Projektarbeit und des weiteren die Spannung zwischen dem Plangetriebenen Projektmanagement und dem Agilen Projektmanagement so wird deutlich, dass auf allen Ebenen mehr Selbstorganisation ermöglicht werden muss.
Der Begriff “Selbstorganisation” kommt wiederum in dem Konstrukt “Selbstorganisationsdisposition” vor. Damit beschreiben Erpenbeck/Heyse den Begriff “Kompetenz” und verweisen darauf, dass diese entwickelt werden kann – was allerdings Zeit braucht, denn immerhin sind viele Mitarbeiter gewohnt, eher fremdorganisiert zu arbeiten. Was oft vergessen wird ist, dass das Transformieren von Mindsets eine ureigene Domäne der Erwachsenenbildung (Transformation von Deutungsmuster) ist. Wir haben es bei dem Konstrukt “Kompetenz” also einerseits mit einen betriebswirtschaftlichen Ansatz zu tun, der eher auf der organisationalen Ebene angesiedelt ist, und andererseits mit einem pädagogischen Ansatz, der eher auf der individuellen zu finden ist. In Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk habe ich aufgezeigt, wie diese Situation aufgelöst werden kann, sodass ein einheitliches Modell in Organisationen entsteht.
Je ausgeprägter die Dimensionen der Multiplen Kompetenz auf den jeweiligen Ebenen sind, umso widerstandsfähiger (resilenter) ist die Organisation.
Scrum wird als Rahmenwerk im Agilen Projektmanagement für Entwicklungsvorhaben mit unklaren Anforderungen und unklaren Techniken/Methoden eingesetzt. Das Rahmenwerk gibt Rollen, Artefakte und Ereignisse vor, die die Selbstorganisation, bzw. das Selbstmanagement ermöglichen sollen. Die Ausgestaltung der angesprochenen Selbstorganisation ist allerdings weitestgehend offen.
“Im agilen Projektmanagement wird dem teambasierten Arbeiten im Vergleich zu klassischen Projektmanagementansätzen ein gesteigerter Wert für die Zielerreichung zugesprochen, indem das Team erweiterte Befugnisse zur Selbstorganisation erhält. Der genauere Blick zeigt, dass diese Befugnisse sich nicht nur auf die Arbeitsprozessebene und formale Fragen der Arbeitsorganisation beziehen, sondern auch die gleichsam konstituierenden Aspekte der Bestimmung von Teamgrenzen und der inneren Struktureinschließen. Die Etablierung und Aufrechterhaltung des Teams wird zur Daueraufgabe der Teammitglieder selbst. Grenzen und interne Struktur des agilen Teams werden im Zuge dessen prinzipiell kontingent und empirisch fluide. Dies bleibt in bisherigen Betrachtungen agiler Arbeitsorganisation sowie der Forschung zu Teamarbeit weitgehend unbeobachtet” (Neumer, J.; Nicklich, M. (2021): Fluide Teams in agilen Kontexten – Grenzziehung und innere Strukturierung als Herausforderung für Selbstorganisation. In: Projekt- und Teamarbeit in der digitalisierten Arbeitswelt. Springer Vieweg, Berlin, Heidelberg. https://doi.org/10.1007/978-3-662-62231-5_2. Was bedeutet es nun, agile Teams als fluide Teams zu betrachten? „We define team fluidity as a team state characterized by team membership change, shorter team member tenure, unclear team boundary, and emergent team structure“ (Chiu et al. 2017, S. 1; zitiert ebd. S. 36).
Es ist daher nicht verwunderlich, dass viele agile Teams – trotz des vorhandenen Rahmenwerks – Schwierigkeiten haben, sich selbst in dem genannten Sinne zu organisieren. Wie Sie als Leser unseres Blogs wissen, ist der Begriffe “Selbstorganisation” Bestandteil des Begriffs “Kompetenz“, der nach Erpenbeck/Heyse als Selbstorganisationsdisposition verstanden werden kann. Aus meiner Sicht, sollten die Kompetenzen (Selbstorganisationsdispositionen) der einzelnen Teammitglieder, des Teams, der Organisation und sogar des Netzwerks entwickelt werden (Kompetenzmanagement), um den Anforderungen Agiler Organisationen / Fluider Organisationen gerecht zu werden. Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.
In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir darauf ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
In diesem Blogbeitrag habe ich erläutert, dass Blended Learning als Ermöglichungsraum für das Lernen gesehen werden kann. Es stellt sich jetzt die Frage, welche Dimensionen so ein Ermöglichungsraum haben kann. Erste Ansatzpunkte sind hier zu finden:
“In ´Blended-Learning-Szenarien ergeben sich sowohl für die Präsenz- als auch für die Onlinephasen […] veränderte Interaktionsbeziehungen´ (Reimer 2004, S. 268). Wer die Möglichkeiten des Blended Learning nutzen will, ist somit noch mehr gefordert, die didaktischen Konzepte auf die vielfältigen, technologiebasierten oder Präsenz-Methoden abzustimmen und in ein Lernsetting, das den Lernzielen und allen Beteiligten gerecht wird, einzubetten (vgl. Reimer 2004). Gerade für diese Formen des digital unterstützten Lernens ist es somit entscheidend, die Zielgruppe genau zu kennen. Neben der Bekanntheit und Beliebtheit von digitalen Lernformen ist dann auch von Interesse, welche Lernmethoden bevorzugt werden, wann und wo bzw. wie orts- und zeitflexibel die gIV-Mitglieder lernen wollen und wie entscheidend es für sie ist, ob sie durch eine Seminarbegleitung angeleitet werden” (Korge, Gabriele; Wolter, Maxie; Hamann, Karin; Zaiser, Helmut (2022:14): Lernen zwischen Tradition und Transformation. Eine Erhebung zu digitalem Lernen von Betriebs- und Personalratsmitgliedern, Stuttgart: Fraunhofer Verlag. Die Autoren der Studie schlagen zur Einordnung die Dimensionen “Grad der Seminarbeteiligung” und “Grad der Digitalisierung” vor.
Grad der Seminar-beteiligung HOCH
Präsenz-veranstaltung, angereichert um digitale Elemente
Live-Online-Kurs mit Seminar-begleitung
Grad der Seminar-beteiligung MITTEL
Blended Learning Veran-staltungen mit wechselnden Phasen online/offline bzw. mit/ohne Seminar-begleitung
Grad der Seminar-beteiligung NIEDRIG
Online-Kurs zum Selbstlernen, Computer/Web Based Trainings, Lernvideos
Grad der Digitalisierung NIEDRIG
Grad der Digitalisierung MITTEL
Grad der Digitalisierung HOCH
Quelle: ebd. S. 14
Für eine erste grobe Einordnung ist das Schema hilfreich, doch fehlt mir noch der zu berücksichtigende Kontext, in dem das (möglichst selbstorganisierte) Lernen stattfinden soll. Ohne den Kontext (Lernfeld – Arbeitsfeld) zu beachten, ist ein komplexes Problemlösen nicht möglich. Beispielsweise ist beim Lernen in einem Arbeitsumfeld der Geschäftsprozess als Kontext wichtig, um selbstorganisert zu Lernen und somit. situativ Wissen zu konstruieren. Nimmt man also den Kontext zu den oben genannten beiden Dimensionen hinzu, ergibt sich eine Art Würfel für den Ermöglichungsraum des Lernens. Siehe dazu auch Was sind Eigenschaften von komplexen Aufgabenstellungen?
In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) werden diese Zusammenhänge beachtet. Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
In der heutigen Arbeitswelt kommt es immer mehr zu komplexen Aufgabenstellungen, die nicht mehr alleine, sondern in einem Team gelöst werden müssen (Siehe dazu auch Teamarbeit und Projektarbeit: Gemeinsamkeiten und Unterschiede). Die Antwort auf eine zunehmende Komplexität ist, mehr Selbstorganisation zuzulassen: Von der fremdorganisierten Arbeit zu einer eher selbstorganisierten Arbeit. Doch wie kann das umgesetzt werden? Im klassischen Projektmanagement kann beispielsweise immer mehr Selbstorganisation bei der Bearbeitung der Arbeitspakete zugelassen werden. Im aktuell gültigen Scrum Guide 2020 wird für das Scrum Rahmenwerk empfohlen mehr Selbstorganisation zuzulassen – es wird sogar von Selbstmanagement gesprochen. Untersuchungen zeigen hier wohl ein Verständnisproblem.
“Selbstorganisation ist weder in klassischen Projektmanagementansätzen noch bei agilem Projektmanagement ein Selbstläufer. Sie bleibt auch hier voraussetzungsreich – umso mehr, je mehr Aufgaben und Befugnisse in Selbstorganisation bewältigt werden müssen. Unsere Untersuchungen zeigen, dass die agilen Methoden und Instrumente allein hierfür nicht ausreichen. Sie schaffen einen hilfreichen formalen Rahmen, der jedoch täglich mit praktischem Arbeitshandeln „gefüllt“ werden muss. Welche gesamtbetrieblichen Bedingungen hierfür vorhanden sind, ist entscheidend dafür, wie effektiv die Methoden und Instrumente genutzt werden können” (Neumer, J.; Nicklich, A. 2021:36). Bei einem eher hybriden Projektmanagement gibt es noch gar keine Empfehlungen.
In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgänge Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) können Sie die erforderlichen Kompetenzen entwickeln. Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Die Theorie X-Y von McGregor aus dem Jahr 1960 kann helfen, zu einer Kultur der Autonomie und Freiwilligkeit zu gelangen. Dabei sollten wir uns zunächst verdeutlichen, dass in den letzten Jahrzehnten die Theorie X dominiert hat. Dabei werden Menschen eher als per se unwillig angesehen – mit allen Konsequenzen zu Motivation usw. Besser ist es heute, von der Theorie Y auszugehen.
“Nach McGregor gibt es zwei Führungsstile. Theorie Y geht davon aus, dass der Mensch durchaus ehrgeizig ist, sich selbst Ziele setzt und Freude an seiner Leistung hat. Daher sind von den Vorgesetzten Bedingungen zu schaffen, die den Menschen zur selbstverantwortlichen Arbeit motivieren. Die Theorie X beschreibt den Menschen dagegen als unwillig und unfähig. Der Mensch muss gezwungen, angeleitet, geführt, kontrolliert und mit Strafe bedroht werden. Strenge Vorgaben und enge Kontrollen führen aber zu einem passiven Arbeitsverhalten ohne Engagement und ohne Übernahme von Verantwortung. Ein Teufelskreis des Misstrauens entsteht. Beide Vorannahmen wirken als selbsterfüllende Prophezeiung” (Marrenbach, Dirk; Korge, Axel (2020): Partizipative Transformation von Arbeitswelten: Die industrielle Revolution Schritt für Schritt meistern Zukunftsprojekt Arbeitswelt 4.0 Baden-Württemberg. Bd. 15. Fraunhofer IAO, Stuttgart).
Interessant ist, dass McGregor durchaus auch davon ausgegangen ist, das sich beide Theorien nicht ausschließen. Diese neue Theorie wäre dann ein “sowohl-als-auch”, also eher ambidexter, was Führung nicht einfacher macht.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.
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