Agiles Projektmanagement: Die Falle bei den Anforderungen

Gerade im agilen Umfeld geht es oft um den Begriff “Value”. Beim Agilen Projektmanagement, beispielsweise nach Scrum, werden die Anforderungen oft als User Stories aus der Perspektive fiktiver Charaktere (Persona) formuliert. Dabei kann es vorkommen, dass dabei nicht nur User, sondern auch weitere Stakeholder beachtet werden sollen. Das kann wiederum dazu führen, dass das Projekt mehr in Richtung des Wertes für interne Stakeholder “abdriftet”.

“Bei der agilen Herangehensweise an die Softwareentwicklung liegt das Hauptaugenmerk auf der Werthaltigkeit, welche die Lösung den Benutzern bieten soll („User Story“). Daher wird der Benutzer eines interaktiven Systems als primärer Stakeholder betrachtet. Dennoch besteht, vor allem in großen Organisationen, das Risiko, dass agile Teams oder Product Owner nicht mit den echten Nutzern in Kontakt sind. Die Personas werden hier möglicherweise von jemandem erdacht, der nur vorgibt, die Benutzer zu kennen! In einem solchen Kontext sind die Stakeholder der Organisation (Manager, Fachbereiche, Rechtsabteilungen, Marketing usw.) wesentlich präsenter und dominanter als der externe Endbenutzer. Seien Sie sich über diese Falle im Klaren: Bestehen Sie darauf, dass ein direkter Zugang zu Endbenutzern besteht, um eine angemessene Nutzerforschung durchführen und nach der Sprint-Lieferung direktes Feedback einholen zu können. Nur so können Sie Ihre Benutzer und deren Bedürfnisse wirklich kennenlernen” (Brand et al. 2024).

Siehe dazu auch

Agiles Projektmanagement: Anforderungen auf verschiedenen Granularitätsebenen

Agiles Projektmanagement: Was zeichnet ein gutes Product Backlog aus, und wie kann man es steuern?

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

Widerstände gegen die Einführung von Projektmanagement

Viele Organisationen sind immer noch hauptsächlich auf die Durchführung von Routineprozessen in Abteilungen ausgerichtet. In der Organisationsstruktur zeigt sich das an der jeweiligen Aufbauorganisation (Organigramm). Die Arbeit in Projekten ist dabei oft in einigen wenigen Bereichen wie der Entwicklung, oder in der IT üblich – in den anderen Bereichen eher (noch) nicht.

Das veränderte, dynamische Umfeld führt allerdings dazu, dass in allen Bereichen der Organisation stärker in Projekten (kleine, mittlere, große) gearbeitet werden muss, um sich den Veränderungen anzupassen. Projekte sind dabei Träger des Wandels.

Der Einführung von Projektmanagement ist daher für viele Organisationen ein wichtiges Organisationsprojekt, das allerdings auf erhebliche Widerstände stößt. Es ist erstaunlich, dass man die folgende “Argumente” gegen die Einführung von Projektmanagement heute immer noch vorgebracht werden (Platz, J. (1995)):

Das machen wir schon, aber anders.

Dafür haben wir keine Zeit.

Wir sind auch ohne Projektmanagement erfolgreich.

Wir haben nur technische Probleme.

Zu aufwendig, zu bürokratisch.

Zusätzliche Kosten.

Das geht bei uns nicht.

Ich warte noch ab.

Der Erfolg ist nicht gesichert.

Wir haben keine Projekte.

Projektfehlschläge trotz Projektmanagement.

Wenn die Einführung von Projektmanagement in Organisationen als Organisationsprojekt gut vorbereitet wird, werden die jeweiligen Widerstände aufgenommen und alle Stakeholder frühzeitig mit eingebunden. Dabei ist es unerheblich, welches Vorgehensmodell genutzt wird (plangetrieben, hybrid, agil).

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Der Einsatz neuer Technologien im Projektmanagement setzt ein “Sich verstehen” zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer voraus

Gnädinger, H.; Glitscher, W. (2024), in: projektmanagementaktuell 2/2024

Die GPM-Studie 2.0 zeigt den Projekterfolg in den Jahren 2013 bis 2022 auf. Wie in der Abbildung zu erkennen ist, wurde deutlich, dass die Zufriedenheit der Stakeholder zunahm, die Projekt-Performance abnahm und der Projekterfolgsindex rückläufig war. Obwohl in den letzten Jahren durch die starke Digitalisierung viele neue Technologien und Tools im Projektmanagement eingesetzt wurden, ist wohl die Ursache für die genannten Ergebnisse, dass sich Auftraggeber und Auftragnehmer nicht verstehen.

“Was ist falsch gelaufen? Es wurde missachtet, dass der Einsatz neuer Technologien?/ Tools in den Fachgebieten „Sich verstehen“ voraussetzt. „Sich verstehen“ braucht ein ganzheitliches Verständnis im Projekt, damit die Fachexperten des Auftraggebers mit den Fachexperten der Auftragnehmer reibungslos zusammenarbeiten und die Tools Daten nahtlos austauschen” (Gnädinger, H.; Glitscher, W. (2024)).

Die Autoren schlagen u.a. vor, sich dabei die Produktsprache und die Projektsprache genauer anzusehen. Darüber hinaus wird in dem Artikel auch eine “ganzheitliche” Lösung für das Problem vorgestellt, auf die ich hier nicht weiter eingehen möchte.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

Wann ist ein Projekt in der Krise?

Image by Alexa from Pixabay

Ein Projekt läuft nicht immer so, wie es geplant wurde. Das ist nicht weiter tragisch, denn es liegt in der Natur der Sache (Projektdefinition). Dennoch wird in solchen Fällen – manchmal recht voreilig – von einer Krise gesprochen. Doch was versteht man unter einer Krise in einem Projekt?

Bei der Recherche stellt man fest, dass es sehr viele Gründe für eine Krise im Projekt gibt, und auch viele Beschreibungen. Interessant dabei ist, dass eine Schieflage im Projekt gar nicht thematisiert wird (Rahnenführer/Radin 2023). Neben den bekannten Definitionen bei Wikipedia oder bei der GPM verweisen die Autoren auf eine Definition der Fachgruppe TurnAround PM der Gesellschaft für Projektmanagement, bei der verschiedene Dimenionen integriert wurden.

Ein Projekt ist in der Krise, wenn
(1) Ziele: das Projekt trotz Einsatz des Teams, mit vorhandenen Mitteln und unter gegebenen Rahmenbedingungenkeinerlei nennenswerte Fortschritte mehr erzielt bzw. Projektergebnisse wiederholt nicht erreicht werden
(2) Methode: gewöhnliche Maßnahmen des Projektmanagements nicht funktionieren um das Projekt wieder in den Plankorridor zu manövrieren (die Diskrepanz zwischen der Entwicklung des Projektumfeldesund des Projektgeschehens zunimmt und das Projekt einem vorzeitigem Ende zusteuert).
(3) Team: sich im Team das Gefühl der Blockade, Ausweglosigkeit, Ohnmacht am Ende Resignation breit macht, der Situation ausgeliefert zu sein und damit die andlungsmöglichkeiten begrenzt sind, Probleme zu lösen.
(4) Stakeholder: der Auftraggeber nicht mehr an den Erfolg des Projektes glaubt und dies auch eingesteht und kommuniziert.
Quelle: Rahnenführer, K.; Radin, G. (2023): Projekte in der Krise – oder doch nicht?, in: projektmanagementaktuell 3/2023.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

Projektmanager (IHK) startet am 13.01.2016 in Köln

projektmanager-ihk-neu-300Es geht wieder los: Am Mittwoch, den 13.01.2016 startet der erste Blended Learning Lehrgang Projektmanager (IHK) in Köln. Auch in diesem Jahr gibt es wieder ein ausführliches Update des Konzepts, inkl. der Teilnehmerunterlagen und der Onlineinhalte. Ich bin gespannt, wie das Update 2016 bei den Teilnehmern ankommen wird. Sollten Sie an dem Lehrgang interessiert sein, so finden Sie Informationen auf unserer Lernplattform.

ETCOM: Forschergruppe Kommunizierende Unternehmen

etcom.gifDie Forschergruppe um Prof. Bergmann von der Universität Siegen befasst sich mit dem etcom-Management-Modell, dass auf einem “individuenorientierten, systemischen und konstruktivistischen Ansatz” basiert. “(…) etcom interveniert auf den Ebenen Personal (Wissen, Kompetenzen, Intelligenzen) , Organisation und Performance (Strukturen und Netzwerke, Prozesse und Dynamik) und Umwelt (Stakeholder, Politik, Kultur, Markt).” Mehr dazu im Thesenpapier.

Ich muss zugeben, dass mir das sehr gefällt und ich mit großem Interesse Prof. Bergmann´s Beiträge gerade im Zusammehang mit der aktuellen Kompetenz- und Intelligenzdebatte gelesen habe. Dennoch gibt es auch abweichende Auffassungen. Forschen ist eben eine permanente Suchbewegung…