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Über die Unterscheidung zwischen “Werte” und “Wert”

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Das gesellschaftliche Zusammenleben wird durch Gesetze geregelt, die sich oftmals historisch entwickelt haben. Dabei spielen Kultur und die damit verbundenen “Werte” eine große Rolle. Die Bedeutung des Begriffs soll nun geklärt, und zu dem Begriff “Wert” abgegrenzt werden. Dazu habe ich folgende Texte in einer aktuellen Studie gefunden:

“Der Begriff »Werte« unterscheidet sich vom Begriff »Wert« dadurch, dass der erste Begriff die Gründe beschreibt, warum etwas für jemanden wichtig ist. Werte repräsentieren normative Grundlagen, die als Leitprinzipien für individuelles Verhalten und gesellschaftliche Strukturen dienen. Sie bilden die Basis für die Bewertung von Wert und beeinflussen die Art und Weise, wie Individuen und Gesellschaften Güter, Dienstleistungen oder Handlungen priorisieren” (Hämmerle et al. 2025, Fraunhofer HNFIZ).

Die Autoren weisen in ihrer Studie zur Transformation zu einer Wertschöpfung der Zukunft darauf hin, dass der Begriff »Wert« durchaus unterschiedlich interpretiert werden kann. Beispielhaft wird auf von Froese (2024) hingewiesen, der meint, in unseren westlichen Gesellschaften ginge es dabei eher um ökonomische oder auch statusbezogene Bewertungen. Andererseits hat Mazzucato (2018) darauf verwiesen, “dass Wert stets politisch und gesellschaftlich geprägt ist und über rein ökonomische Kategorien hinausgeht” (ebd.).

Es wird meines Erachtens immer deutlicher, dass wir uns gesellschaftlich und wirtschaftlich mehr und mehr in ein neues Werte- und Wertverständnis hineinbewegen (müssen), das über die rein wirtschaftlichen Dimensionen hinausgeht. Siehe dazu auch

Produkte und Dienstleistungen als Mehrwert für Kunden: Warum funktioniert das einfach nicht?

Open Source Community und die United Nations teilen die gleichen Werte.

Wertemanagement: 2 Veröffentlichungen und ein kritischer Beitrag.

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Wo stehen wir eigentlich mit unserem Projekt?

Beispiel für einen Standard-Projektreport (Jonen 2028, in projektmanagementaktuell 3/2018)

Wo stehen wir eigentlich mit unserem Projekt? Auf diese Frage kann ein Standard-Projektreport Antworten geben (Abbildung). Üblicherweise werden wichtige Parameter mit Hilfe von Ampelfarben (Rot – Gelb – Grün) hervorgehoben.

“Auf der Ebene des Einzelprojektes wird üblicherweise die Darstellung eines Standard-Projekt-Reports (Abbildung) gewählt. Dieser ermöglicht eine Verknüpfung zwischen strategischen Zielen und der Operationalisierung sowie eine ständige Darstellung des Status” (ebd.).

Zu beachten ist dabei, dass die verschiedenen Daten möglichst zu einem Stichtag erfolgen sollten da es ansonsten zu falschen Bewertungen kommen kann. Weiterhin sollte bei der Betrachtung des Status nicht nur die Vergangenheit betrachtet werden.

Mit einer Meilenstein-Trendanalyse, Kosten-Trendanalyse oder sogar einer Earned Value Prognose kann/sollte gleichzeitig auch der Blick in die Zukunft des Projekts erfolgen.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Klassisches Projektmanagement: Der “Wassermelonen-Effekt” bei der Informationsweitergabe

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Bei Projekten, Programmen und auch bei Portfolios ist es wichtig, den jeweiligen Status zu kennen, bzw. den Status (z.B. den Projektstatus) an andere Stellen in der Organisation weiterzugeben.

Im Projekt weiß man beispielsweise durchaus, dass die Zielerreichung gefährdet ist. In der Farbskala einer Ampel wäre das “Rot”. Nach Außen wird allerdings oft eine andere Farbe signalisiert (Gelb oder Grün).

“So kommt es im klassischen Projektmanagement bei der Informationsweitergabe häufig zu einem „Wassermelonen-Effekt“, wobei kritische Statusmeldungen vom Zentrum nach außen von dunkelrot nach hellgrün – ähnlich einer Wassermelone – verändert werden. Häufig motiviert durch eine autoritäre Unternehmenskultur, wird der wahre Projektstatus solange durch das mittlere Management verfälscht bzw. geschönt, bis dieser hellgrün erscheint. Der Effekt wird durch die Entwicklung von funktionsfähigen Teillösungen stark abgeschwächt, da diese am Ende eines Inkrements getestet werden können und hierbei entweder den Vorgaben entsprechen oder nicht” (Müller/Hüsselmann 2017, projektmanagementaktuell 2/2017).

Die Management-Ebene eines Unternehmens sollte sich bei einem klassischen Projektmanagement also Fragen, ob ein Führen mit Angst und Misstrauen für die Projektarbeit auf allen Ebenen förderlich ist. Der Hinweis auf ein inkrementelles Vorgehen mit Inkrementen als Teilergebnisse, weis auf ein iteratives/agiles Vorgehen hin, das allerdings eine andere Kultur, ein anderes Mindset erfordert, das eher auf Vertrauen basiert.

Eine erfolgreiche Projektkultur in einem erfolgreichen Unternehmen ist anders, als die Unternehmenskultur bei einem Unternehmen, das auf Routinearbeiten ausgerichtet ist. Schwierig wird es, wenn beide Ansätze in Unternehmen erforderlich sind (Ambiguität).

Siehe dazu auch Von “Projekte stören das Tagesgeschäft” zu “Projekte sind das Tagesgeschäft” und Unternehmenskultur und Projektkultur im Spannungsfeld zwischen “Tight” und “Loose”.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.