Vier Dimensionen von Co-Creation

In dem Beitrag zu Point of Interaction habe ich aufgezeigt, dass der Markt von Unternehmen und Kunden nicht separiert betrachtet werden sollte, da der Markt bei jeder Interaction “im Spiel” ist.

Nun möchte ich aufzeigen, welche Dimensionen diese Co-Creation haben sollte. Prahalad und Gouillart haben dazu 2010 eine Skizze veröffentlicht.

In this chapter, we discuss how to reap the benefits of co-creation by expanding interactions among people in business networks. Here again, the core principle of co-creation-engaging people to create valuable experiences together while enhancing network economics-is at play. That is, success will come from using the experiences of each network member, to foster collaboration and communication through the various engagement platforms that enable contextualized interactions across the business network (ebd. p. 96-97).

Auf der Seite der Unternehmen sollten die Beziehungen zu den Stakeholdern (Network Relationship) erweitert werden. Auf Seiten der (individuellen) Kunden kommt es darauf an, Umfang und Skalierung der Interaktionen in den verschiedenen Kontexten (Context of Interaction) zu erweitern. Der gemeinsame Lernbereich zwischen Unternehmen und Kunden kann über Plattformen und andere vielfaltige Erfahrungsräume (Virtuell und/oder Real) wertschöpfend gestaltet werden.

Einige der genannten Punkte werden schon von Unternehmen genutzt, andere wiederum noch nicht. Ein Beispiel dafür ist der Kontext. Ich habe den Eindruck, dass die generierten Daten der Kundeninteraktionen zu wenig den jeweiligen Kontext berücksichtigen. Content is King – but Context rules

Unternehmen und Kunden: Points of Interaction

Traditionell bieten Unternehmen ihre Produkte und Dienstleistungen in einem Markt an. Dabei werden Unternehmen, Markt und Konsumenten als separate Einheiten gesehen. Dieser Markt wird segmentiert und entstehen Zielgruppen, denen dann diese Produkte und Dienstleistungen angeboten werden. In einem noch stärker segmentierten Markt kommt es zu einem “segment-of-one” (Mass Customization), das heißt, die Wertschöpfung entsteht an den jeweils verschiedenen “point of interaction”.

Es stellen sich hier gleich folgende Fragen:
(1) Warum wird der Begriff “Markt” immer noch als drohendes oder heilendes Mantra in Politik und Wirtschaft verwendet, wenn es “den klassischen Markt” gar nicht mehr gibt?
(2) Wie sieht die Wertschöpfung zwischen Unternehmen und Konsumenten/Kunden aus, und wie kann sich jeder darauf einstellen?

Prahalad und Ramaswamy haben dazu folgenden Vorschlag (2004:121-112): “In the emerging concept of a market, the focus is on customer-company interactions – the role of the company and the consumer converge. The firm and the consumer are both collaborators and competitors – collaborators in co-creating value and competitors for the extraction of economic value. The market as a whole becomes inseparable from the value creation process.”

Der Markt ist in diesem Zusammenhang nicht mehr ein von dem Unternehmen und den Konsumenten separates Element im wirtschaftlichen Austausch, sondern zentraler Bestandteil im direkten Wertschöpfungsprozess. Das entspricht durchaus dem Entgrenzungsansatz, der aus den Sozialwissenschaften bekannt ist (Beck: Reflexive Modernisierung), und der Konvergenzthese, die in der Diskussion zu Kompetenzen (Betriebswirtschaftlich – Pädagogisch) auf den verschiedenen Ebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk betrachtet wird.

Smarte Dienste und smarte Arbeit

Titel 6_2014_BuehneIn der Ausgabe Mitbestimmung 06/2014 (Hans Böckler Stiftung) geht es um neue/smarte Dienstleistungen und deren Auswirkungen auf Wertschöpfungsprozesse. Besonders hervorheben möchte ich den Artikel Wie smarte Dienste Arbeit aufmischen von Bernd Bienzeisler, da hier deutlich wird, was neue Arbeit heute und in Zukunft ausmacht bzw. ausmachen wird. Ein wesentliches Element ist der Umgang mit Unsicherheit, die nicht alleine von Technologie, sondern von Menschen bewältigt werden muss. Diese Kompetenzen (Selbstorganisationsdispositionen) spielen in neuen Arbeitsprozessen eine herausragende Rolle. In diesem Sinne ist eine entsprechende Kompetenzentwicklung in den Unternehmen erforderlich, die über einfache Qualifikationsentwicklungen hinausgeht.

Co-Creation: Die Mikrofabrik von General Electric

firstbuildGeneral Electric hat gemeinsam mit der Universität Louiseville (USA) und Local Motors (Open Source Plattformen) mit FirstBuild eine Mikrofabrik gestartet, bei der Co-Creation ein entscheidender Ansatz ist. Siehe dazu den Artikel GE launches “microfactory” to co-create the future of manufacturing (TechRepublic vom 16.04.2014). Den Co-Creation-Prozess mit neuen Technologien zu unterstützen und für Unternehmen nutzbar zu machen, ist ein wichtiger Ansatz, da die neuen Entwicklungen möglicherweise an etablierten Organisationen vorbei gehen. Der Grund: Etablierte Organisationen halten oftmals zu lange an veralteten Wertschöpfungsketten fest. Diese Themen werden auch auf der von mir initierten Konferenzreihe MCP-CE diskutiert, die in diesem Jahr im September stattfinden wird.

Die Zukunft der Industrie

smart-factoryIn dem RKW-Magazin 4/2013: Zukunft der Industrie wird der Frage nachgegangen, ob es sich bei der “Industrie 4.0” um kontinuierliche Weiterentwicklungen der industriellen Wertschöpfung handelt, oder ob die Industrie 4.0 doch eine qualitativ andere Ebene darstellt. Letzteres würde allerdings auch bedeuten, dass die entsprechenden organisationalen, technischen und personellen Rahmenbedingungen geschaffen werden müssen, um die Chancen der Industrie 4.0 zu nutzen. Siehe dazu auch

Diese Themen behandeln wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Innovationsmanager/in (IHK). Der nächste Kurs ist mit Start am 11.03.2014 bei der IHK Köln vorgesehen (Termine).

Wie geht man nur mit hybriden Wertschöpfungsprozessen um?

Von der hybriden Wettbewerbsstrategie Mass Customization habe ich schon oft geschrieben. Doch was ist bitte eine hybride Wertschöpfung und wie geht man damit um? Auf diese (und weitere) Fragen gehen verschiedene Autoren in dem folgenden Werk ein, dass als Download zur Verfügung steht: Ganz/Bienzeisler (Hrsg.) (2010): Management hybrider Wertschöpfung. Potenziale, Perpektiven und praxisorientierte Beispiele. (28.01.2014 Link nicht mehr aktiv). Gleich am Anfang liest man: “Hybride Wertschöpfung entsteht, wenn sich der maximale Nutzen einer Leistung erst aus der gleichzeitigen Inanspruchnahme von Produkt und Dienstleistungsanteilen ergibt. Dies geht vielfach einher mit neunen Organisations- und Geschäftsmodellen, was das Management hybrider Wertschöpfungsformen vor neue Herausforderungen stellt”. Siehe dazu auch Reichwald/Piller (2009): Interaktive Wertschöpfung

Wissen und Emotionen: Warum wundern sich so viele darüber, dass beides im Zusammenhang steht?

Auf einmal ist Emotion das Zauberwort beim CRM-Trend 2009… Auf einmal befassen sich Wirtschaftswissenschaften mit den anderen Seiten des Homo Oeconomicus (Animal Spirits)… Auf einmal? Wie kommt es, dass sich so viel Menschen über den Zusammenhang zwischen Emotionen und Wissen wundern? Betrachtet man in einfacher Näherung die erweiterte Wissenstreppe so wird deutlich, dass die Wissenskonstruktion durch Menschen geschieht. Die elementare Wertschöpfung in wissensbasierten Prozessen leistet somit der Mensch. Jener Mensch, der in der klassischen industriellen Bilanzierung nur als Kosten geführt wird. Der Mensch als soziales Wesen (System) ist nun mal emotional und nicht nur rational. Zur Wissenskonstruktion und somit im Unternehmenskontext zur Wertschöpfung trägt eine Emotionalität bei, die vielen Stakeholder-Value-Enthusiasten supekt ist. Sie müssen sich daran gewöhnen… Der Zusammenhang macht die Sache allerdings nicht einfacher, sondern komplexer. Das Verständnis von Komplexität ist dabei Grundvoraussetzung um die Zusammenhänge besser zu verstehen und mit ihnen dann umzugehen. Siehe dazu auch Die ausschließliche Orientierung an Finanzgrößen ist übersimplifitierend und somit untauglich

Wirtschaftspsychologie 1/2009: Der (freiwillig?) arbeitende Kunde

Eine ganze Ausgabe Wirtschaftspsychologie 1/2009: Der (freiwillig?) arbeitende Kunde befasst sich mit dem Phänomen, dass immer mehr Kunden die Arbeit von Produzenten übernehmen. Alleine die Begriffe Kunde und Produzent deuten auf eine arbeitsteilige Struktur hin, die schon seit langem durch den Begriff Prosument überwunden scheint. Kunde und Produzent sind dabei wechselseitig am Wertschöpfungsprozess beteiligt. Die Frage ist, ob diese Entwicklung eher zum Wohl des Kunden, oder doch eher zum Wohl der Anteilseigner von Unternehmen beiträgt. Einige Unternehmen nutzen dabei den Kunden schamlos aus, andere gestalten mit ihm gemeinsam die Wertschöpfungskette zu beiderseitigem Nutzen (Open Innovation). Eine weitere Variante ist, dass Kunden (?) ohne Unternehmen sich selbst über das Netz organisieren, um ihre Probleme zu lösen. Unternehmen sind gut beraten, diese Entwicklungen konstruktiv aufzunehmen.

Wagner, K.; Ziltener, A. (2008): Open Innovation System: Ein Ansatz zur Steigerung regionaler Innovationsaktivitäten

Ausstellungshalle1.jpgDas Diskussionspapier Wagner, K.; Ziltener, A. (2008): Open Innovation System: Ein Ansatz zur Steigerung regionaler Innovationsaktivitäten zeigt auf, “wie Innovationsschwächen und Hemmnisse von KMU durch die Einbindung in ein offenes Innovationssystem (Open Innovation System) überwunden werden können. Der Artikel beschreibt zwar Ansatzpunkte aus der Schweiz, allerdings sind die Erkenntnisse durchaus übertragbar. Die regionalen Wirtschaftförderungen in Deutschland sollten sich deshalb das Diskussionspapier genau durchlesen. Die heute stark geförderten Cluster (Metall-Cluster, Kunststoffverarbeitungs-Cluster, usw.) sind oftmals zu abgeschottet, um die vollen Möglichkeiten von offenen Systemen zu nutzen – sie schmoren alle in ihrem eigenen Saft (in ihrem Fachwissen). Die offene Integration von Bedürfnisinformationen und Anwendungswissen in die Geschäftsprozesse würde die Wertschöpfung steigern. Aber wer will das schon, sich in einem offenen Innovationssystem zu bewegen? Man bleibt unter sich…. mit allen Konsequenzen – auch für den Arbeitsmarkt.

Buhse, W.; Stamer, S. (Hrsg.) (2008): Enterprise 2.0: Die Kunst, loszulassen

die-kunst-loszulassen.gifDas Buch Buhse, W.; Stamer, S. (2008): Enterprise 2.0: Die Kunst, loszulassen enthält Fachbeiträge vieler namhafter Autoren. Was versteht man unter Enterprise 2.0? In der Einleitung von G. Hamann findet man den Hinweis, dass Enterprise 2.0 von dem Prinzip der losen Kopplung ausgeht – Granovetter (1973): The Strength of Weak Ties. Das hat natürlich erhebliche Kosequenzen für Organisationen (S. 15): “Insofern ist es an der Zeit, den Markt richten zu lassen. Er wird jene belohnen, denen es gelingt, eine Organisation aufzubauen, in der die Arbeiter der Wissensökonomie besonders produktiv sind. Und dafür liefert dieses Buch zweifellos viele Anregungen.” Auf S. 99 enthält das Buch auch einen Artikel von Reichwald/Möslein/Piller, der sich mit der Interaktiven Wertschöpfung befasst. Wie Sie als Leser meines Blogs wissen, sind Open Innovation, Individualisierung usw. Elemente der Interaktiven Wertschöpfung. Insofern habe ich in dem Buch viele Querverbindungen zu den von mir kommentierten Themen gefunden – freut mich natürlich…