Nach dem Start der ersten Blended Learning Lehrgänge Projektmanager/in (IHK), gibt es in den kommenden Wochen weitere Angebote in Köln. Beide Lehrgänge werden ONLINE durchgeführt. Neben der Lernplattform wird an den Präsenztagen bei der IHK Köln ZOOM genutzt.
In der Abbildung sind verschiedene Projekte über mehrere Geschäftsjahre (n-1 bis n+3) dargestellt.
Das Projektcontrolling bezieht sich dabei auf jeweils ein Projekt.
Über ein komplettes Geschäftsjahr hinweg werden mehrere Projekte im Operativen Projektportfolio-Controlling betrachtet.
Das Strategische Projektportfolio-Controlling betrachtet die Gesamtheit aller Projekte.
Ergänzend soll hier angemerkt werden, dass es zwischen einzelnen Projekten und Portfolios auch noch die Ebene der Programme gibt, die Bestandteil wiederum von Projektportfolios sind, bzw. sein können. Das jeweilige Controlling ist einerseits vergangenheitsorientiert (Plan-/IST-Vergleiche), andererseits auch zukunftsorientiert (Trendanalysen).
Solche Zusammenhänge berücksichtigen wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.
Die von Kaplan und Norton entwickelte Balanced Scorecard hat sich im Unternehmens-Controlling bewährt. Die Balanced Scorecard betrachtet – ausgehend von Vision und Strategie des Unternehmens – die vier Dimensionen Kunden, Finanzen, Prozesse und Lernen (Abbildung). Dabei werden bei jeder Perspektive Ziele und KPIs definiert, Vorgaben gemacht und Maßnahmen abgeleitet. Aus Projektmanagement-Sicht gibt es hier Kritik an der Balanced Scorecard, da die Verbindung zu Projekten nicht deutlich wird.
In einer Project Scorecard sollten daher die Perspektiven Anbindung an die Unternehmensstrategie, Einzelprojektergebnis, Projektmanagementprozesse und Projektpotenziale sein. Dabei wird die Systematik der Ableitung der jeweiligen Kennzahlen (max. 20-25) von der Balanced Scorecard übernommen.
Solche Zusammenhänge berücksichtigen wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.
Neben den Kundenprojekten gibt es auch immer mehr Projekte, die von Unternehmen/Organisationen selbst initiiert und durchgeführt werden. Wie in der Abbildung dargestellt, leiten Unternehmen in einem Top-Down-Ansatz aus Vision, Mission und Strategie Zielfelder für Geschäftsbereiche ab, die für das Multiprojektmanagement (Programme und Portfolios) wichtig sind. Daraus wiederum ergeben sich Ziele für einzelne Projekte, deren Zielerreichung beispielsweise mit einer Projekt Scorecard gemessen und somit überprüft wird.
Dieser Top-Down-Ansatz sollte allerdings auch mit einem Bottom-Up-Ansatz verbinden werden, denn bei der Umsetzung von Projekten kommen sehr viele Ideen für weitere Projekte auf, die eher aus der Empirie, also aus dem Erfahrungswissen entstehen.
Solche Zusammenhänge berücksichtigen wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.
Unternehmen haben sich vor über 100 Jahren arbeitsteilig (Taylorismus) organisiert, um massenhaft standardisierte Güter und Dienstleistungen zu erbringen. In dieser Zeit hat sich eine entsprechende Unternehmenskultur entwickelt, in der es Subkulturen (Abteilungskulturen) gab, und Projekte oftmals als störend empfunden wurden.
Der Soziologe Edgar Schein versteht folgendes unter Unternehmenskultur: „Ein Muster gemeinsamer Grundprämissen, das die Gruppe bei der Bewältigung ihrer Probleme externer Anpassung und interner Integration erlernt hat, das sich bewährt hat und somit als bindend gilt; und das daher an neue Mitglieder als rational und emotional korrekter Ansatz für den Umgang mit diesen Problemen weitergegeben wird“ (Schein, E. (1995)).
Mit der Zeit wurden die Anforderungen immer komplizierter/komplexer, und die Vorgehensweise der Leistungserbringung in Unternehmen passte sich über das Projektmanagement, das hauptsächlich klassisch plangetrieben war, an. Es entwickelte sich eine entsprechende Projektkultur.
Je unklarer die Anforderungen sind, und je unklarer die Herangehensweise ist, umso komplexer wird das Projekt. Solche Projekte werden dann eher mit angemessenen Vorgehensmodellen wie Scrum oder KANBAN etc. – bzw. hybrid – durchgeführt, die ein entsprechendes Mindset erfordern (Agile Projektkultur).
Die Abbildung zu Beginn des Beitrags zeigt die Dimension der Kultur auf verschiedenen Ebenen und bei verschiedenen Beteiligten. Stellen Sie sich einfach einmal vor, jeder dieser Beteiligten hat eine andere Projektkultur – jeder Beteiligte hat ein unterschiedliches Mindset zum Thema Projektmanagement…. Es ist gut, wenn sich Projektmanager darüber ein Bild machen, und Erkenntnisse in ihre Projektarbeit beachten.
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Der Umgang mit Projekten wird oft in Normen, Standards und Vorgehensmodellen beschrieben, die dann geeignete Prozesse vorschlagen. Beispielsweise werden In der DIN 69901 sogar 14 Minimumprozesse genannt, die ein Mindestmaß an Projektmanagement-Qualität sichern sollen. Diese können dann noch mit weiteren Prozessen ergänzt werden (Anpassungsleistung). Die Abhängigkeiten der Prozesse wird in jeder Phase idealtypisch dargestellt.
Das Projektmanagement bezieht sich in diesem Fall (Plangetriebenes Projektmanagement) auf das Managen der Prozesse in den jeweiligen Phasen: Initiierungsphase, Definitionsphase, Planungsphase, Steuerungsphase und Abschlussphase. Es handelt sich hier um ein prozessorientiertes Projektmanagement, das eine Passung zum Prozesshaus im Unternehmen hat. Dazu zählen Geschäftsprozesse, Supportprozesse und Führungsprozesse.
Interessant dabei ist, dass z.B. der IPMA-Standard, auf den sich auch die Gesellschaft für Projektmanagement e.V. bezieht, hauptsächlich die Kompetenzen eines Projektmanagers thematisiert, weniger das Prozessmanagement. Eine entsprechende Quelle dazu habe ich auch gefunden:
“Unstrittig ist sicherlich, dass Projekte wie auch das Projektmanagement aus Prozessen bestehen – dies findet sich in der Literatur, wie auch in den einschlägigen Standards. Allerdings wird dort, wie auch in der Ausbildung, wenig auf das Prozessmanagement in Projekten eingegangen, sondern es werden primär die Kompetenzen eines Projektmanagers thematisiert” (Dräger/Riedel (2023), in: projektmanagementaktuell 05/2023).
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Der von uns entwickelte Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in (IHK) startet am Mittwoch, den 10.01.2024, bei der IHK Rhein-Neckar in Mannheim. Da wir Projektmanagement branchenunabhängig nach nationalen und internationalen Normen bzw. Standards anbieten, kommen die Teilnehmer aus ganz unterschiedlichen gesellschaftlichen Bereichen. Für viele Teilnehmer ist es daher auch interessant, sich über die Besonderheiten eines Projektmanagements in bestimmten Branchen auszutauschen.
Informationen zu den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK), und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.
In dem Beitrag Eine Projektwirtschaft benötigt auch ein projektbasiertes Lernen (PBL) habe ich die Notwendigkeit von Project Based Learning hergeleitet. Nun soll es um die Frage gehen, wie Project Based Learning gestaltet werden kann. Dazu gibt es verschiedene Ansätze, doch hat sich wohl der Gold Standard von Larmer und Mergendoller als ein geeigneter Rahmen für das Design herauskristallisiert.
“Inzwischen hat sich die Methode etabliert und es existieren verschiedene Frameworks, die Lehrende beim Design und bei der Durchführung von PBL-Projekten unterstützen. Für den praktischen Entwurf von PBL-Projekten im schulischen und universitären Bereich bietet der sogenannte ‚Gold Standard‘ von Larmer und Mergendoller einen geeigneten Rahmen. Er besteht aus der zentralen Lernziel-Definition und sieben Designelementen” (Brune, J. (2023: Projektmanagement praktisch erleben mit Project Based Learning, in: projektmanagementaktuell 05/2023).
Die Lernziele werden in Bezug auf Fachwissen, Verstehen und Erfolgskompetenzen formuliert. Zu den sieben Designelementen zählen (ebd.): – Herausforderndes Problem – Inspiration zur nachhaltigen Recherche – Authentizität – Stimme zur Entscheidungsfindung – Reflexion – Konstruktive Kritik, Feedback und kontinuierliche Verbesserung – Ergebnisse öffentlich präsentieren
In dem zitierten Beitrag wird auch die Originalquelle genannt: LARMER, John; MERGENDOLLER, John R.; BOSS, Suzie: Gold standard PBL: Essential project design elements. Buck Institute for Education, 2015, S. 1-4.
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Diese Projektorientierung in allen Bereichen benötigt auch ein entsprechendes Lernen, ein projektorientiertes, bzw. projektbasiertes Lernen. An dieser Stelle kommt John Dewey (1859-1952) ins Spiel, auf den der Begriff “Projektmethode” zurückgeht. Bei diesem Project Based Learning (PBL) geht es darum, Lernen in seiner sehr vielschichtigen Form im Rahmen eines Projekts zu begleiten. Es ist offensichtlich, dass dieser Ansatz der heutigen projektorientierten Arbeitswelt entgegenkommt, und insofern eine “Passung” hat. Siehe dazu auch John Dewey: Projektmethode und lebenslanges Lernen.
Was bedeutet das für Mitarbeiter in den Organisationen? Führungskräfte beispielsweise werden immer mehr zu (Lern-)Begleiter in einem projektorientierten Kontext. Es wäre daher gut, wenn Führungskräfte etwas über das projektorientierte Lernen wissen würden. Andererseits wird von Teammitgliedern immer mehr ein selbstorganisiertes Arbeiten und Lernen eingefordert usw. An dieser Stelle passt wiederum ein Kompetenzverständnis, das auf Selbstorganisation basiert: Kompetenz als Selbstorganisationsdisposition. Diese Zusammenhänge sind Organisationen oft nicht bewusst/bekannt, wodurch es immer wieder zu Fehlsteuerungen im Personalwesen kommt.
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In der Vergangenheit wurden z.B. im Projektmanagement nach und nach immer mehr digitale Tools verwendet. Zunächst waren das Anwendungen aus dem Office-Paket, dann kam Microsoft Project hinzu und in der Zwischenzeit gibt es von Microsoft eine integrierte Kollaborationsplattform (Sharepoint, Microsoft Project Online, Teams, Office Apps etc.), die das Arbeiten in Projekten effektiver/produktiver macht. Der nächste Booster wird Künstliche Intelligenz (KI) sein, die über OpenAI als KI-Assistent Projektmanagement-Prozesse unterstützen wird. Andere Tech-Größen wie Google, Facebook und Apple werden diesem Beispiel folgen. Der Vorteil des von Microsoft etablierten IT-Ökosystems ist, dass sich Mitarbeiter, Teams, Organisationen – ja sogar ganze staatliche Verwaltungsstrukturen – an die Logik von Microsoft angepasst haben. Ob das gut ist, kann allerdings infrage gestellt werden. Siehe dazu Warum geschlossene Softwaresysteme auf Dauer viel Zeit und viel Geld kosten.
Dieser Lock-in führt zu einer Pfadabhängigkeit und macht es für Alternativen schwer – Alternativen wie z.B. Open Source Anwendungen. Denn obwohl berechtigte Gründe gegen ein kommerzielles IT-Ökosystem sprechen, bleiben viele Organisationen bei den etablierten IT-Strukturen, da diese Organisationen die Kosten für einen Wechsel (Switching Costs) scheuen. Es wird in Zukunft somit um die Frage gehen, was teurer ist: Das Festhalten an etablierten IT-Strukturen oder ein Wechsel zu Open Source Anwendungen, die einen Souveränen Arbeitsplatz auf Open Source Basis garantieren. Dazu zählt auch, die Verwaltung und die Nutzen der eigenen Daten auf den eigenen Servern, denn Daten sind das neue Öl. Siehe dazu auch Was wäre wenn jeder über seine Daten selbst entscheiden könnte?
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