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Projektorientiertes Lernen bedeutet auch Sozialkompetenzen entwickeln

Für eine erfolgreiche Projektarbeit sind verschiedene Kompetenz erforderlich. Neben der Methodenkompetenz sind das auch Sozial- und Persönlichkeitskompetenzen. Die ICB 4.0 (Individual Competence Baseline) weist dazu auf verschiedene Dimensionen hin. Auch in der Projektarbeit selbst, werden dabei Kompetenzen entwickelt. Beispiele für Sozialkompetenzen im Zusammenhang mit Projekten sind (Richter 2020, in projektmanagementaktuell 1/2020):

Aufgrund der Interdisziplinarität von Projektgruppen sind regelmäßig Abstimmungsprozesse erforderlich.

Der Umgang mit Krisensituationen z. B. im Fall drohender Fristüberschreitungen ist typisch für Projektsituationen.

Auch Konflikte mit der internen und externen Projektumwelt lassen sich in der Regel nicht vermeiden, so dass die Beherrschung von Konfliktmanagement eine zentrale Kompetenz für die Projektarbeit darstellt.

Projekte leben von der Teamarbeit innerhalb des Projektteams.

Ein Großteil der Tätigkeiten in Projekten ist mit Kommunikation verbunden.

Die Fähigkeiten zur Gesprächsführung und zu Verhandlungen sind für die Gestaltung von Projektsituationen erforderlich.

Projektstrukturen trennen zwischen dispositiven und ausführenden Tätigkeiten, so dass Führungsverhalten ein relevantes Thema darstellt.

Verbindlichkeit in Bezug auf Absprachen und Termine sollte die Regel der Projektarbeit sein.

Siehe dazu auch

Hybridisierung von Kompetenzen: Kompetenzmanagement in Zeiten von Künstlicher Intelligenz

Kompetenzprofile eines Fachmanns, einer Führungskraft und eines Projektmanagers im Vergleich

Eine Projektwirtschaft benötigt auch ein projektbasiertes Lernen (PBL)

John Dewey: Projektmethode und lebenslanges Lernen

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Mit Hilfe der Stacey-Matrix klassische und agile Vorgehensmodelle im Projektmanagement abgrenzen

Vgl. Komus (2018) und eigene Ergänzungen

Wenn es darum geht, Klassische Vorgehensmodelle (Plangetriebene Vorgehensmodelle) und Agile Vorgehensmodelle abzugrenzen, wird oftmals die Stacey-Matrix herangezogen. – obwohl es mit dem Cynefin-Ansatz, dem Vorschlag von Boehm & Turner usw. auch andere Möglichkeiten gibt.

In der Stacey-Matrix werden auf der Y-Achse Anforderungen an das Projekt von “weitreichend klar” bis “geringe Klarheit” positioniert. Hier geht es somit um das WAS. Auf der X-Achse geht es um Technik/Methode, die für das Projekt “im Griff” oder auch “unklar/unsicher” sein können. Hier geht es um das WIE (Siehe Abbildung).

Es ergeben sich daraus drei Bereiche: Simpel, Kompliziert und Komplex. Weiterhin können über die Diagonale die geeigneten Vorgehensmodelle abgeleitet werden. Simpel bedeutet hier, dass die Anforderung als Routinetätigkeit angesehen werden kann. KVP ist die Abkürzung für “Kontinuierlichen Verbesserungsprozess” oder auch Kaizen. Das bedeutet, um die Anforderungen zu erfüllen, muss der Routineprozess verbessert werden. Reicht das nicht mehr aus, so kommen wir in den Bereich des (Klassischen) Projektmanagements, zu dem es Normen und Standards gibt, die sich in vielen Branchen bewährt haben.

Werden die Anforderungen und auch Technik/Methode immer unklarer, kommen wir von dem komplizierten Bereich immer stärker in einen komplexen Bereich, in dem mehr Selbstorganisation gefordert ist, um das Projekt zum Erfolg zu führen. Mit Kanban, Scrum und Design Thinking sind hier nur drei von vielen Vorgehensmodellen genannt, die dem Agilen Projektmanagement zugerechnet werden.

Der Vorteil der Stacey-Matrix liegt darin, dass sie recht einfach umsetzbar ist und somit einen schnellen und guten Einstieg dafür bietet herauszufinden, welches Vorgehensmodell für ein Projekt geeignet erscheint.

Nachteile der Stacey-Matrix sind: (1) Es sind nur zwei Dimensionen zu bewerten – bei einem komplexen Projekt möglicherweise zu wenig, (2) Das Hybride Projektmanagement wird hier nur indirekt thematisiert. Man könnte den Bereich zwischen “Kompliziert” und “Komplex” dafür nehmen, was allerdings recht ungenau wäre.

Zur Verbesserung bietet es sich an ein Analysetool zu verwenden, das mehrere Dimensionen berücksichtigt und auch die Möglichkeit des Hybriden Projektmanagements enthält. Siehe dazu Projektmanagement: Einfaches Tool zur Analyse des angemessenen Vorgehensmodells – Planbasiert, Hybrid, Agil.

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Steckbrief zum Wasserfallmodell: Vorteile und Nachteile

Quelle: Timinger (2021)

In der Vergangenheit wurden hauptsächlich die Nachteile des klassischen, plangetriebenen Projektmanagements herausgestellt. Als Paradebeispiel (Negativ-Beispiel) wurde oft das Wasserfallmodell herangezogen, das nach der Meinung vieler sogenannter Experten nicht mehr zeitgemäß sei. Siehe dazu auch OpenProject: Anmerkungen zum Kritischen Weg und zu Meilensteinen und Einige Anmerkungen zum “Wasserfall-Modell” auf Basis des Originalartikels von Royce (1970.

Alles sollte (musste?) in Zukunft agil durchgeführt werden. Prominente Vorgehensmodelle waren und sind hier Scrum (Framework), Kanban, DevOps etc.

Wie bei allen neuen Ansätzen entwickelte sich daraus auch ein lohnenswertes Geschäftsmodell, von dem immer mehr Beteiligte profitieren wollten, und auch noch profitieren wollen. Nach vielen Jahren der praktischen Umsetzung stellte sich allerdings heraus, dass viele Organisationen agile Vorgehensmodelle nicht, oder nur in abgewandelter Form umsetzen, bzw. umsetzen können. Siehe dazu Hybrides Projektmanagement hat sich in vielen Unternehmen durchgesetzt (HELENA-Studie) und PMI (2024) Global Survey: Hybrides Projektmanagement wird immer wichtiger.

Es ist an der Zeit, sich die Vorteile und Nachteile von Vorgehensmodellen genauer anzusehen, um das jeweils geeignete Vorgehensmodell – bzw. deren Kombinationen – bestimmen zu können. Siehe dazu DAS Projektmanagement-Kontinuum in der Übersicht.

In der Abbildung sind die Vorteile und Nachteile für das Wasserfall-Modell dargestellt. Ja, das Modell ist ineffizient bei wenig planbaren Projektgegenständen und sich ändernden Anforderungen. Doch es gibt auch Vorteile, wie die klaren Strukturen, die manches vereinfachen. Schauen Sie sich die Übersicht an und bilden Sie sich ihre eigene Meinung dazu.

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Von den Komplexitätsdimensionen des Projektmanagements zum Kompetenzmanagement

Der Begriff Komplexität ist im Projektmanagement sehr wichtig. Projektmanagement-Standards wie IPMA, PMI oder auch Prince2 bieten beispielsweise an, die Komplexität eines Projektes, oder vieler Projekte, nach einem definierten Ablauf abzuarbeiten. Auch agile Vorgehensmodelle wie Scrum oder auch Kanban machen hier Vorschläge. Dabei wird Wert darauf gelegt, in kleinen Iterationen vorzugehen.

Im Rahmen der Stacey-Matrix wird weiterhin versucht, anhand der beiden Dimensionen Anforderungen (bekannt – unklar) und Vorgehen (bekannt-unklar) das geeignete Vorgehensmodell zu bestimmen. Im komplexen Bereich wird dann empfohlen, agile Vorgehensmodelle einzusetzen.

Es liegt auf der Hand, dass diese Einschätzung nicht alleine aufgrund zweier Dimensionen gemacht werden sollte, da es eine Vielzahl von Einflussfaktoren auf die Komplexität im Projektmanagement gibt. In der folgenden Tabelle sind einige davon aufgelistet.

VielzahlVielfaltVieldeutigkeitVeränderlichkeit
Größe
Volumen
Reichweite
Häufigkeit
Scale
Dichte
Laufzeit
Multikonstella-
tionen
…
Diversität
Heterogenität
Interdiszi-
plinarität
Scope
Heterogenity
Multiplexität
Antagonismen
Konflikte
Pluralismus
Hybride
…		Ambiguität
Unschärfe
Unsicherheit
Konfusion
Vagheit
Intransparenz
Spielräume
Zweifel
Wahlmöglich-
keiten
Paradoxien
Überschnei-
dungen
…		Dynamik
Geschwindigkeit
Instabilität
Diskontinuitäten
Wachstum
Überraschungen
Volatilität
Verbesserung
Chaos
….
Komplexitätsdimensionen des Projektmanagements (Reiss 2018, in projektmanagementaktuell 3/2018)

In solch komplexen Systemen verändern sich die jeweiligen Parameter permanent, sodass eine eigene Dynamik entsteht. Es ist daher empfehlenswert, die Einschätzung darüber, ob es sich um ein kompliziertes oder komplexes Projekt handelt, mehrmals durchzuführen. Gerade am Anfang eines Projekts liegen noch nicht so viele Informationen über das Projekt vor (Cone of Uncertainty), sodass die erste Einschätzung fehlerbehaftet sein kann.

Grundsätzlich kann man davon ausgehen, dass Selbstorganisation die Antwort auf Komplexität ist. Daraus lässt sich ableiten, dass es nicht alleine erfolgversprechend ist, Standards einzusetzen, sondern dass auf allen Ebenen die Selbstorganisation zu entwickeln. Auf der individuellen Ebene, der Gruppenebene, der organisationalen Ebene und der Netzwerkebene.

Gehen wir nach Erpenbeck/Heyse von Kompetenz als Selbstorganisationsdisposition aus, so bedeutet das, in diesem Sinne Kompetenz auf der individuellen Ebene, der Gruppenebene, der organisationalen Ebene und der Netzwerkebene zu entwickeln (Kompetenzmanagement).

Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Ist die Verwendung von Persona das Gegenteil von Mass Customization?

Gerade im Agilen Projektmanagement werden Anforderungen häufig für Persona formuliert. Diese sind nach dem IREB (International Requirements Engineering Board) fiktive Charaktere, mit deren Hilfe Werte für die User geschaffen werden sollen. Dieses Vorgehen erinnert an eine Art Segmentierung aus dem traditionellen Marketing.

Mass Customization auf der anderen Seite ist eine hybride Wettbewerbsstrategie, die individuelle Produkte und Dienstleistungen für jeden Abnehmer – also massenhaft – anbietet, bei Preisen, die denen der massenhaft produzierten Standardprodukten ähneln. Dabei ist der Konfigurator ein wichtiges Element, das passende Produkt in einem Fixed Solution Space (Definierter Lösungsraum) zu erstellen. Die dahinterliegende Idee eines “Market of One” passt nicht so recht mit der Persona-Idee zusammen. Dazu habe ich folgendes gefunden:

“In many ways, a persona is the opposite of mass customization. It’s more traditional marketing thinking about how to deal with a larger number of segments. A “persona of one” is turning the persona idea to its opposite” Piller, Frank T. and Euchner, James, Mass Customization in the Age of AI (June 07, 2024). Research-Technology Management, volume 67, issue 4, 2024 [10.1080/08956308.2024.2350919], Available at SSRN: https://ssrn.com/abstract=4887846.

In Zeiten von Künstlicher Intelligenz wird es immer mehr Möglichkeiten geben, Produkte und Dienstleistungen massenhaft zu individualisieren und zu personalisieren. Ob die Verwendung von Persona in solchen eher agil durchzuführenden Projekten dann noch angemessen ist, scheint fraglich zu sein. Siehe dazu auch 

Society 5.0 und Mass Customization

Freund, R. (2009): Kundenindividuelle Massenproduktion (Mass Customization). RKW Kompetenzzentrum, Faktenblatt 5/2009.

Wir sind dabei: 20 Jahre MCP-CE vom 24.-27.09.2024

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Nutzen- und Kostenentstehung bei klassischen und agilen Vorgehensmodellen

Vergleich der Nutzenfeststellung und Kostenentstehung klassischer und agiler Methoden ((Müller/Hüsselmann 2017, in projektmanagementaktuell 2/2017

Klassische und agile Vorgehensmodelle im Projektmanagement unterscheiden sich bei verschiedenen Kriterien. In der Abbildung ist beispielsweise zu sehen, dass bei agilen Vorgehensmodellen, wie z.B. bei Scrum, der Projektnutzen stufenweise ansteigt. Bei Scrum ist das beispielsweise der Fall, da nach jedem Sprint ein Increment vorgestellt wird, das für den User einen Wert (Value) darstellt. Der nächste Sprint baut darauf auf, usw.

Bei klassischen, eher plangetriebenen Vorgehensmodellen steigt der Nutzen erst relativ spät, und eher “drastisch” an. Das geschieht oft in der Umsetzungsphase (Steuerungsphase). Dabei entstehen hier auch die meisten Kosten.

Siehe dazu auch Projektmanagement: Risikobewertung bei klassischen und agilen Vorgehensmodellen.

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Künstliche Intelligenz: Wird Scrum durch den permanenten Fluss an Produkten zu Kanban?

In unsicheren, turbulenten Zeiten kommen plangetriebene Projekte an ihre Grenzen, da sich Anforderungen und Vorgehensweisen (Methoden/Techniken) oft ändern. Das bisher übliche eher langfristige planen über über mehrere Monate, Quartale und Jahre kommt an seine Grenzen.

Ein eher iteratives Vorgehen in eher kürzeren Zyklen bietet sich gerade bei Entwicklungsprojekten und hier besonders bei der Softwareentwicklung an. Das Agile Manifest und das Scrum-Framework sind entsprechende Antworten auf diese Entwicklungen. Im Vergleich zum plangetrieben Vorgehen, schlägt der Scrum-Guide vor, Produkte (Increments) maximal in einem Monat zu entwickeln. Die Praxis zeigt, dass Organisationen sogar zu 14-tägigen Zyklen tendieren.

In Zeiten von Künstlicher Intelligenz (KI) können allerdings gerade Software-Produkte immer schneller entwickelt und als Produkt (Increment) vorgestellt werden. das kann schon in wenigen Tagen, ja in wenigen Minuten erfolgen.

Was bedeutet das für das Scrum-Framework?

Gehen wir von dem Gedanken aus, dass Künstliche Intelligenz in immer schnelleren und kürzeren Zyklen Produkte generieren kann, wird der Scrum-Zyklus eher zu einem permanenten Fluss an Produkten – und somit eher zu einem Vorgehen, das wir aus Kanban kennen.

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Projektmanagement: Risikobewertung bei klassischen und agilen Vorgehensmodellen

Vergleich der Projektrisikobewertung klassischer und agiler Methoden (Müller/Hüsselmann (2017), in projektmanagementaktuell 2/2017, in Anlehnung an Komus 2016)

In der Abbildung sehen Sie auf der Y-Achse das Projektrisiko abgebildet, das zu Beginn eines klassischen Projekts relativ hoch ist, und sich dann bei den verschiedenen Zeitpunkten der Risikobewertung reduzieren sollte. Es wird bei der Darstellung deutlich, dass das Projektrisiko zunächst langsam sinkt und dann rapide abnimmt, je mehr alle Projektbeteiligten über das Projekt Wissen. Siehe dazu auch Cone of Uncertainty.

Bei agilen Vorgehen haben wir über die Zeit eine stufenweise Abnahme des Projektrisikos von Beginn an. Durch die iterative Arbeitsweise, z.B. in Sprints, reduziert sich das Projektrisiko in “kleinen Häppchen”, an den verschiedenen Zeitpunkten – beispielsweise durch das Review am Ende eines jeden Sprints. Es wird auch hier deutlich, dass agile Vorgehensweisen Vorteile haben, wenn es um innovative Projekte geht, bei denen oft das Wissen über das Produkt und die Methoden unklar sind.

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Projektmanagement: Klassisch-Agil in der Übersicht

Wenn es um das Klassische (Plangetriebene )Projektmanagement, und um das Agile Projektmanagement geht, werden oftmals einzelne Kriterien genannt, die beide Vorgehensmodelle unterscheiden. In der Diskussion ist es oftmals hilfreich, verschiedene Kriterien für das jeweilige Vorgehensmodell zu beantworten und darzustellen.

Die folgende Tabelle zeigt übersichtlich, wie sich die genannten Vorgehensmodelle bei einzelnen Kriterien unterscheiden. Wenn Sie wollen, können Sie die Antworten als Pole zwischen zwei Zahlenwerten, z.B. 1 – 10, sehen, und eine eigene kleine Exceldatei für die Analyse eines Projekts erstellen.

Quelle: Müller/Hüsselmann (2017), in projektmanagementaktuell 2/2017

Möglicherweise werden sie dann erkennen, dass ihr Projekt keine eindeutige Zuordnung Richtung einer “10” oder einer “1” erlaubt. Das wiederum deutet darauf hin, dass sich bei dem Projekt eher ein Hybrides Vorgehensmodell (Hybrides Projektmanagement) anbietet.

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Bezugsrahmen für Agiles Projektmanagement

Eigene Darstellung. Tolnai, E.; Auth, G. (2016:38) Evaluation von Software-Werkzeugen für agiles Projektmanagement. In: projektmanagementaktuell: 2.2016, S. 36-42

Die Merkmale des Agilen Projektmanagements können recht gut in einem Bezugsrahmen dargestellt werden (Siehe Abbildung). Neben den Kategorien Ziele, Prinzipien, Prozess und Projekt, geht es dabei auch um die Regelwerke und Informationsträger.

“Regelwerke beschreiben Details für Vorgehen in und Management von agilen Projekten, denen als gemeinsames Merkmal ein iterativer Prozess zugrunde liegt. Diese Regelwerke wollen mit wenigen und einfach verständlichen Regeln auskommen, weshalb sie auch als leichtgewichtig bezeichnet werden. Zu den bekanntesten Vertretern zählen Scrum, Kanban, die Crystal-Familie und Dynamic Systems Development Method (DSDM), die ihren Ursprung wiederum durchweg in der Softwareentwicklung haben. Die einzelnen Elemente des Bezugsrahmens orientieren sich aufgrund des hohen Verbreitungsgrades an Scrum, stellen aber eine Verallgemeinerung dar. Der Begriff Informationsträger geht auf Cockburn zurück und wird als Überbegriff von Darstellungsformen für Projektinformationen verwendet, die inhaltlich aktuell und für alle Projektmitarbeiter gut sichtbar sind und somit für Transparenz im Projekt sorgen” (Tolnai/Auth 2016).

Dieser Bezugsrahmen kann auch als Orientierung zur Auswahl von geeigneter Software genutzt werden.

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