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Ergebnisübersicht: Wissensmanagement bei niedergelassenen Ärzten

Im Gesundheitsbereich gibt es sehr viele Daten und Informationen, deren Qualität jeweils die Basis für Wissen ist. Die erweiterte Wissenstreppe, und Wissen 4.0 geben darauf generelle Hinweise. Der Umgang mit Wissen ist allerdings sehr abhängig vom Kontext – von der beruflichen Domäne. Es ist daher immer interessant, wie Wissensmanagement in speziellen beruflichen Bereichen umgesetzt werden kann.

Pawlowski et al. haben beispielsweise in ihrem Ergebnisbericht die Situation bei den niedergelassenen Ärzten analysiert: Pawlowsky, P.; Werner, K.; Pflugfelder, N. (2021) Wissensmanagement bei niedergelassenen Ärzten, Ergebnisübersicht. Abruf: https://www.personalundfuehrung.com). Die Herausforderungen und Barrieren (ebd., S. 6) können mit Hilfe eines Geschäftsprozessorientierten Wissensmanagements überwunden werden. Dazu haben die Autoren ein Idealtypisches Prozessmodell für Arztpraxen dargestellt, und die dazugehörenden Wissensprozesse analysiert (ebd., S. 7-8.). “Diese Wissensprozesse finden weitgehend implizit statt und werden explizit nur an einigen Stellen sichtbar (z. B. Arztbriefe, Befunde, Dokumentation, Abrechnung)” (S.7)..Zu den einzelnen Prozessschritten werden weiterhin geeignete Methoden/Werkzeuge genannt, die den Umgang mit Wissen professionalisieren (ebd., S. 9ff.).

Siehe dazu auch Wissensmanagement im Gesundheitswesen, Wissensbilanz – Made in Germany im Gesundheitswesen, Die Ressource Wissen im Gesundheitswesen, Nicht-wissende deutsche Ärzte?

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Trends in einem turbulenten Umfeld

Es ist allen in der Zwischenzeit bewusst geworden, dass wir uns nicht mehr in einem relativ stabilen Umfeld, sondern in einem turbulenten Umfeld bewegen. Das trifft für Einzelpersonen, Gruppen, Organisationen und ganze Staaten zu. In dem Zeitalter des eher stabilen Umfelds war es beliebt, Prognosen/Trends abzugeben, da ja alles – scheinbar – berechenbar/determinierbar war. Und was nicht berechenbar war, wurde berechenbar gemacht. Viele Prognosen/Trends lagen allerdings daneben. Das haben wir beispielsweise bei den verschiedenen Wahlen erleben dürfen, obwohl es gerade hier ein etabliertes und ausgeklügeltes System der Vorbestimmbarkeit von Ergebnissen gibt.

Das Leitbild der Industriegesellschaft (einer in diesem Sinne modernen Gesellschaft) orientiert sich daran, „dass man [vielmehr] alle Dinge – im Prinzip – durch Berechnung beherrschen könne“ (Weber 1919:316). Die industrielle Produktion unterscheidet sich somit von Handwerk und Landwirtschaft nicht alleine durch das Berechnen, sondern durch die Herstellung von Berechenbarkeit  (vgl. Sombart 1919:34ff.).

Unter dieser Perspektive sind auch die beliebten Trends der Beratungsgesellschaften am Ende eines Jahres zu sehen. Ein Beispiel dafür sind Gartners Top Strategic Technology Trends for 2022, die am 08.10.2021 veröffentlicht wurden. Betrachtet man diese etwas genauer, kommt man allerdings zu dem Ergebnis, dass die Jahresvorschau samt Trends nur bedingt etwas mit der Realität zu tun hat (Golem, 10.01.2022).

Bleiben wir also gelassen und bewältigen wir die Unsicherheit/Ungewissheit/Unberechenbarkeit durch unsere Kompetenz, statt den scheinbar objektiven Trends hinterherzulaufen, die sich dann möglicherweise als etwas zeigen, was eher der Förderung des eigenen Geschäftsmodells dient.

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Wissensmanagement: Brauchen wir dazu Normen?

Group of people with devices in hands working together as symbol of networking and communication

In der ISO 30401:2021-02 (Englisch) werden auf 29 Seiten Anforderungen an Wissensmanagementsysteme beschrieben. Im Februar 2021 ist dazu die deutsche Version der als DIN ISO 30401:2021-02 “Wissensmanagementsysteme – Anforderungen (ISO 30401:2018)” veröffentlicht worden. 

Im Juli 2021 wurde weiterhin die DIN SPEC 91443:2021-08, ein Standard für Wissensmanagement für kleine und mittlere Unternehmen (KMU), in deutscher Sprache veröffentlicht. Der Grund ist, dass die ISO 30401 für viele KMU wohl zu abstrakt sei – so die Auffassung des Konsortiums von 14 Mitgliedern – Kostenloser zum Download beim Beuth-Verlag.

Die vielen unterschiedlichen länder- und branchenspezifischen Initiativen wurden mit solchen Normen in eine Art Rahmen integriert, der dann organisationsspezifisch angewendet werden kann. Wie wir aus der Entwicklung der ISO 9001 zu Qualitätsmanagementsystemen wissen, kann eine Norm auch für Zertifizierungen genutzt werden. Manche sehen das mit gemischten Gefühlen.

Auch im Innovationsmanagement gibt es eine ähnliche Entwicklung mit der ISO 56002:2019 – Internationaler Standard für Innovationsmanagement und Innovationsmanagementsysteme. In der Zwischenzeit gibt es dazu auch eine DIN EN ISO 56002:2020 als Entwurf, mit Ausgabedatum 2020-10. Weiterhin haben wir seit 2012 auch eine ISO 21500 für Projektmanagementsysteme usw.

Das Beispiel Agiles Projektmanagement zeigt allerdings, dass es keiner Normen bedarf um Organisationen flexibler, dynamischer, selbstorganisierter zu gestalten. Einfache Frameworks wie z.B. bei Scrum (Scrum-Guiede 2020) deuten das an. Bei KANBAN gibt es so einen Guide erst gar nicht. Dennoch ist es möglich, mit solch recht einfachen Methoden auf den verschiedenen organisatorischen Ebenen (z.B. Flight Level bei KANBAN oder NEXUS beim Skalieren von Scrum) Unternehmen zu entwickeln.

Es stellt sich somit die Frage, sind Normen für Wissensmanagement hilfreich, und wenn ja, für welche Organisationen?

Siehe dazu auch;
– Ist Wissensmanagement 4.0 ein hybrides Wissensmanagement?
– Kritik an manchen Perspektiven auf Wissensmanagement
– Wissensmanagement und Kompetenzmanagement: Welche Gemeinsamkeiten/Unterschiede gibt es?

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Digitalisierung – wer liest schon Originaltexte?

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Es ist schon erstaunlich, wer sich alles berufen fühlt, zu aktuellen technischen, wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Entwicklungen Stellung zu nehmen. Jeder glaubt Fachmann oder Fachfrau zu sein. Bei der Bildung ist das überdeutlich zu erkennen – immerhin war ja jeder schon mal in der Schule und kann mitreden.

Die Argumente von Fachleuten nachzuvollziehen ist manchmal mühsam, und wer hat dazu schon Lust? Lieber plakativen Fakenews nacheifern und diese auch noch weitergeben, ohne Prüfung des Inhalts oder der Quelle. Wenn es dann auch noch komplexe Zusammenhänge sind, macht es vielen gar keinen Spaß mehr, der Argumentation zu folgen. Ganz “schlimm” ist es, wenn Wissenschaftler betonen, dass ihre Erkenntnisse nur temporär sind, und sich durch weitere Forschungen verändern können. Nur, das ist eben Forschung, sie bleibt immer in Bewegung, und das ist gut so.

Auch den ganzen Beratern empfehle ich, immer wieder einmal die Quellen ihrer doch so bahnbrechenden und markigen Sprüchen zu nennen. Oftmals sind diese “Erkenntnisse” schon vor vielen Jahren, z.B. bei den Soziologen (Risikogesellschaft, Reflexive Modernisierung, Entgrenzung der Arbeit, Selbstorganisation, Umgang mit Komplexität, Organisationsnetwicklung, Systemtheorie), veröffentlicht worden. Doch wen kümmert das?

Nun komme ich wieder zu meiner Überschrift zurück: Wer liest schon Originaltexte? Diesen Titel könnte ich noch ergänzen in: Wer gibt schon die Quellen der Originaltexte an? Wir haben uns in unserem Blog von Anfang an die Aufgabe gestellt, Quellen anzugeben. Jeder kann dann entscheiden, wie dieser Inhalt einzuordnen ist.

Gerne weise ich deshalb auch auf die gelungene Buchrezension Ein Basistext der Digitalisierung von Michael Springer hin – veröffentlicht in Spektrum.de am 15.07.2021. Darin geht es um den Basitext von Alan Turing, der in englischer Sprache im Original, allerdings jetzt auch in einer deutschen Übersetzung zur Verfügung steht:

Turing, A. (1950): COMPUTING MACHINERY AND INTELLIGENCE. Mind, Volume LIX, Issue 236, October 1950, Pages 433–460. Die deutschsprachige Übersetzung gibt es seit Februar 2021 als Taschenbuch.

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Was ist unter “Open Data” und “Open Government Data” zu verstehen?

Das Bundesministerium des Innern, für Bau und Arbeit hat am 07. Juli 2021 die Open-Data-Strategie der Bundesregierung (PDF) veröffentlicht. Darin wird auf der Seite 6 erläutert/definiert, was unter Open Data, bzw. Open Government zu verstehen ist.

“Nach der Definition der Richtlinie der EU über offene Daten (Open Data) und die Weiterverwendung von Informationen des öffentlichen Sektors (Richtlinie (EU) 2019/1024) sind Daten dann „offen“, wenn sie „von allen zu jedem Zweck frei verwendet, weiterverwendet und weitergegeben werden können“. Open Government Data – offene Daten von Behörden – sind eine Unterkategorie von Open Data. Die Erhebung dieser Daten durch die öffentliche Verwaltung dient i. d. R. einem spezifischen, meist gesetzlich vorgegebenen Zweck und ist daher weitgehend steuerfinanziert:
– Behörden haben die Daten selbst erhoben oder durch Dritte erheben lassen,
– frei über öffentliche Netze zugänglich,
– maschinenlesbar,
– nicht personenbezogen,
– frei verwendbar,
– keine sicherheitsrelevanten Informationen.”

Aus diesen frei zugänglichen Daten entstehen sehr viele Projekte.

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Fraunhofer Magazin 2|2021 zu Fake News

Im Fraunhofer Magazin 2|2021 (PDF) geht es in der Titelgeschichte um die neue Gründerzeit, zu der ich mich hier allerdings nicht weiter äußern möchte. Interessanter fand ich den Beitrag “Alles Fake? Segen und Fluch der Digitalisierung”, der auf den Seiten 35ff. zu finden ist, werden kleine Geschichten der Fälschungen in der Vergangenheit erzählt. Unter anderen auch diese (S. 40):

315/317 n. Chr. Die Konstantinische Schenkung gilt als eine der bedeutendsten Geschichtsfälschungen. Die Urkunde, mit der Kaiser Konstantin im 4. Jahrhundert angeblich dem Papst und seinen Nachfolgern die Herrschaft über das westliche Römische Reich übertrug, nutzte die Kirche über Jahrhunderte, um ihren Machtanspruch zu untermauern. Das Dokument wurde erst im 15. Jahrhundert als Fälschung aus dem Jahr 800 erkannt.

Es zeigt sich wieder, dass Fälschungen/Fakes auch schon in der Vergangenheit wichtige Elemente der Manipulation waren. In der heutigen durch und durch digitalen Welt müssen wir lernen, damit umzugehen (S. 41):

(1) Achten Sie auf technische Bildfehler bei untypischen Gesichtsbewegungen, Verzerrungen oder Unschärfen an Übergängen.
(2) Vorsicht! Am Smartphone oder Laptop lassen sich technische Ungenauigkeiten schwerer erkennen als am kalibrierten, größeren Monitor.
(3) Beobachten Sie die Mimik: Ist sie natürlich und typisch für den Protagonisten, gibt es auffallende Unterschiede zu vergleichbaren Videos?
(4) Sichern Sie die Quellen ab: Woher stammt das Video? In Videokonferenzen durch Rückbestätigung oder digitale Signaturen den richtigen Gesprächspartnersicherstellen.
(5) Hinterfragen Sie Inhalte kritisch: Wie glaubhaft sind die Aussagen, auch außerhalb der eigenen Filterblase? Im Zweifel bei Faktenchecker-Webseiten recherchieren.

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Wirtschaftspsychologie und Wirtschaftssoziologie sind vielen Führungskräften wenig bekannt

In unserem Blog habe ich schon des Öfteren darüber geschrieben, dass das traditionelle Management alles messbar machen will. Wenn es dann nicht messbar ist, wird es eben messbar gemacht. Diese Mechanisierung des Weltbildes löst sich allerdings auf. Heute geht es eher darum, mit Unschärfe und Unsicherheit umzugehen. Da treffen nun allerdings zwei ganz unterschiedliche Entwicklungen aufeinander.

“Führungskräfte kommen häufig aus der Betriebswirtschaftslehre, der Naturwissenschaft, der Rechtswissenschaft oder dem Ingenieurwesen. Dort ist Wirtschaftspsychologie wenig bekannt. Wenn sie sich überhaupt mit dem Thema Mensch und seinem Verhalten befasst haben, dann folgen sie meist recht einfachen, mechanistischen Modellen. Auch späteres Training kann dafür bestenfalls sensibilisieren. Wer sein Verhalten gegenüber Menschen verbessern will, braucht viel Zeit. Jährlich zwei dreitägige Trainings reichen dafür nicht aus. Die Führungskraft muss ihr Mindset ändern. Viele Führungskräfte betrachten ihre Mitarbeiter nach wie vor als Humanressource. Man kann gemäß dieser Überlegung aus Mitarbeitern irgendwie Arbeitsleistung und Motivation ´herausschälen´ – und der ganze Rest gehört ins Private, das die Führungskräfte nichts angeht. Unsere Diskussion der Grundbedürfnisse dürfte zeigen, dass dieses Kalkül nicht aufgeht. Beim Change haben wir es mit dem ganzen Menschen zu tun, nicht nur mit einer Arbeitskraft” (Prof. Rüdiger Reinhart in einem Interview mit Oliver Steeger in Projektmanagement Aktuell Ausgabe 32. Jahrgang 2021, 02/2021 S. 12-16).

An dieser Stelle möchte ich ergänzen, dass Ungewissheit, Uneindeutigkeit und Unsicherheit als Befund soziologischer Diagnosen sind. Der Strukturbruch zwischen einfacher und reflexiver Modernisierung wurde schon vor vielen Jahren thematisiert und beschrieben/veröffentlicht. Es ist schade, dass diese Erkenntnisse wenig beachtet wurden, obwohl sie vieles vorweggenommen haben, was heute als modernes Management “verkauft” wird.

Siehe dazu auch Die neue Wirtschaftssoziologie oder Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

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Warum Nichtwissen manchmal eine gute Entscheidung sein kann

Group of people with devices in hands working together as symbol of networking and communication

Etwas nicht zu wissen kann beispielsweise bedeuten, Risiken zu unterschätzen oder überhaupt nicht zu beachten. Der Umgang mit Nicht-Wissen wird somit zu einer wichtigen Aufgabe für das Management in einer Organisation (Blogbeitrag). In Beitrag Nichtwissen mit Bedacht vom 05. Mai 2021 der Max-Planck-Gesellschaft wird auf das “gewollte Nichtwissen” eingegangen. Dazu gibt es auch immer wieder passende Beispiele, die den Zusammenhang auf verschiedenen Ebenen aufzeigen.

Das Phänomen „gewolltes Nichtwissen“ – auf Englisch: deliberate ignorance – lange wenig beachtet. Zwei Max-Planck-Direktoren haben es in den Fokus der Wissenschaft gerückt. Nun interessieren sich Forschende aus ganz unterschiedlichen Disziplinen für diesen Ansatz. (…) Einen interessanten Einblick in das weite Feld des gewollten Nichtwissens bietet der englischsprachige Band „Deliberate Ignorance. Choosing not to Know“, den Ralph Hertwig und Christoph Engel kürzlich in der Serie Strüngmann Forum Reports herausgegeben haben (MPG 2021).

Für das Wissensmanagement in Organisationen bedeutet das, dass es Sinn machen kann, sich bewusst für ein Nichtwissen zu entscheiden, wenn die Kosten-/Nutzen-Relation nicht gegeben ist, oder nicht gegeben erscheint.

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Koexistenz von Homeoffice und Büro: Welche Bedingungen müssen erfüllt sein?

Das Fraunhofer Institut für Arbeitsorganisation (Fraunhofer IAO) hat in einer Studie untersucht, wie Teamarbeit zwischen Homeoffice und Büro funktionieren kann. Die Ergebnisse sind im aktuellen Fraunhofer Magazin 1/21 in dem Beitrag Toprak, M. (2021): Teamarbeit nach Corona, S. 62-63 beschrieben und erläutert.

Natürlich gehören zu den Erfolgsfaktoren moderne Werkzeuge wie Whiteboards, Videokonferenz-Tools mit Breakout-Sessions usw. Darüber hinaus ist es spannend zu lesen, dass die Präsenz im Büro das Entstehen von kreativen Ideen, und die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Team, dem Projekt und dem Unternehmen fördert (Dienes, ebd. S. 63).

»Unsere Untersuchungen haben gezeigt, dass ab einer Entfernung von 15 Metern der informelle und spontane Austausch zwischen den Mitarbeitenden schwierig wird. Dann sinkt auch die Kreativität. In dem Zusammenhang ist es zusätzlich wichtig, dass die Mitarbeitenden leicht Blickkontakt halten können.« Variable und vielfältig gestaltete Räume sind nach den Erkenntnissen der Fraunhofer-Forschenden eine unverzichtbare Voraussetzung für die erfolgreiche Teamarbeit (ebd. S. 63).

Informelle Kontakte ermöglichen und unterstützen das informelle Lernen, wodurch das implizite Wissen erschlossen werden kann. Bei den ganzen Diskussionen über den Einsatz moderner Technologien wird zu stark die Kosteneffizienz in den Vordergrund gestellt, und zu wenig die der Umgang mit impliziten Wissen, das Erschließen von Expertise und damit auch Wert für das Unternehmen beachtet.

Hybrid Wok is the new Normal – es kommt darauf an im Kontinuum zwischen den Polen den passenden Ansatz für die im Unternehmen anfallenden Arbeiten zu finden – dazu gibt es keine Blaupause. Beispiele von Best Practices können hier nur Anregungen geben, den eigenen Weg/Ansatz zu finden. Möglicherweise hilft hier eine Art von Konfigurator, um die verschiedenen Möglichkeiten von (New Work) Arbeit in einem definierten Lösungsraum (Fixed Solutionspace) zu finden. Diese Punkte sind alles Elemente der hybriden Wettbewerbsstrategie Mass Customization.