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GPM: Projektportfolio Sustainability Monitor 2024

Als GPM-Mitglied liegt mir die Studie Projektportfolio Sustainability Monitor 2024 vor. Dabei wurde untersucht, inwieweit die UN Sustainability Development Goals im Projektportfolio deutscher Unternehmen beachtet werden.

Auf der Informationsseite der GPM dazu finden Sie weitere Hinweise zum Aufbau und zur Durchführung der Studie Die wichtigsten Ergebnisse zum Schwerpunkt Nachhaltigkeit im Projektportfolio werden auf der Seiten 51-52 wie folgt zusammengefasst: (ebd.)

(1) Nachhaltigkeitsziele werden zwar im Projektportfolio integriert, jedoch legen nur sehr wenige Unternehmen einen Schwerpunkt auf Projekte mit expliziten Nachhaltigkeitszielen.

(2) Nachhaltigkeit als Kriterium zur Genehmigung und Priorisierung von Projekten zeigt sich heterogen: ein Viertel bis ein Drittel sieht Nachhaltigkeit als entscheidend an, genauso viele jedoch nicht.

(3) Insbesondere bei F&E-/Neuproduktentwicklungsprojekten, Infrastrukturprojekten und Kunden/Auftragsprojekten sind Nachhaltigkeitsziele häufiger explizite Projektziele.

(4) Derzeit scheint besonders in den frühen Phasen der Projektentwicklung Nachhaltigkeit stärker berücksichtigt zu werden, während inaktive Projekte tendenziell weniger Fokus auf Nachhaltigkeit aufweisen. Möglicherweise sind Projekte mit Nachhaltigkeitsbezug vor allem in der jüngeren Vergangenheit initiiert worden. Allerdings wäre auch eine andere Interpretation möglich: Nachhaltigkeit kann aus dem Fokus geraten, wenn im Laufe der Projektumsetzung die klassischen Erfolgsmaßstäbe Zeit, Kosten und Leistungsumfang stärker ins Augenmerk der Projektleitung rücken. Gerade dann wäre jedoch ein Projektportfoliomanagement zielführend, wenn es die kontinuierliche Berücksichtigung aller definierten Kriterien – inklusive Nachhaltigkeit – einfordert.

(5) Die allgemeine Öffentlichkeit sowie die Kunden werden als die zentralen externen Stakeholdergruppen gesehen, die Nachhaltigkeit als Kriterium zur positiven Beurteilung von Projekten heranziehen. Unternehmensintern ist es vor allem die Unternehmensleitung, die das Kriterium Nachhaltigkeit heranzieht.

Es wird deutlich, dass das Thema Nachhaltigkeit in Zukunft noch stärker im Projektportfolio bei der Projektauswahl, der Projektdurchführung und dem Projektabschluss beachtet werden sollte. Siehe dazu auch

Einfache Logik für die Ermittlung einer Projektrangfolge durch Priorisierung.

Mit OktoPus zu mehr Nachhaltigkeit im Projektmanagement.

Was ist eigentlich unter Nachhaltigkeit zu verstehen?

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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    Hybrides Projektmanagement: “Emergent Practice” und Bifurkationspunkte

    Projektmanagement spannt von den Polen Agiles Projektmanagement und Planbasiertes Projektmanagement ein Projektmanagement-Kontinuum der Möglichkeiten auf. Dabei gibt es Bereiche, in denen das Planbasierte Projektmanagement besser passen, und andere, in denen das Agile Projektmanagement eine bessere Option darstellt.

    Diese Studie PMI (2024) Global Survey: Hybrides Projektmanagement wird immer wichtiger hat gezeigt, dass es in der Praxis immer mehr Hybrides Projektmanagement gibt, das weniger dogmatisch, sondern eher pragmatisch ist. In der Zwischenzeit gibt es auch Vorschläge, welcher Kombinationen bei einem Hybriden Projektmanagement Vorgehensmodell geeignet sind.

    Darüber hinaus gibt es in der Literatur aber auch Hinweise, dass Hybrides Projektmanagement “einfach entsteht” – also emergent ist.

    “Diebold et al. konnten zeigen, dass einige Organisationen, die agiles Projektmanagement implementieren, den kulturellen Wandel (vgl. dazu auch Zasa et al.) und / oder den damit verbundenen Schulungsbedarf unterschätzten. Dies führte zu einer „emergent practice“ des hybriden Projektmanagements.(…) Im Sinne der emergent practice gibt es also Elemente („Relikte“) klassischen Projektmanagements, mit denen Teams sich konfrontiert sehen, die ansonsten nach einem agilen Modell zusammenarbeiten” (Albrecht und Romero Müller 2024, in: projektmanagementaktuell 4/2024).

    In komplexen Systemen mit seinen vielfältigen Verbindungen entsteht etwas, das nicht so ohne weiteres auf die einzelnen Komponenten, Elemente des Projektmanagement-Systems zurückzuführen ist. Solche Phasenübergänge (bitte nicht mit den Projektmanagementphasen verwechseln!) werden Bifurkationspunkte genannt. Möglicherweise genügt es, das Verhalten der wenigen instabilen Systemelemente zu erkennen, um das gesamte Projektmanagement-System zu steuern. Siehe dazu auch

    Kernkompetenzen als Emergenzphänomene

    Komplexität bzw. komplex – in Abgrenzung zu einfach und kompliziert

    Alle reden über Komplexität, doch wer kennt schon Bifurkationspunkte?

    Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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    WEF (2025): Future of Jobs Report – Project Manager auf Platz 12 der “growing jobs”

    Durch die verschiedenen weltweiten Entwicklungen wie Digitalisierung, Demographischer Wandel, Migration, Klimawandel, Nachhaltigkeit, Energietransformation usw. verändern sich die Rahmenbedingungen für Arbeitsplätze.

    Das World Economic Forum (WEF) hat in dem Future of Jobs Report 2025 die Entwicklungen verschiedener Berufsgruppen bis zum Jahr 2030 dargestellt (Abbildung). Wie zu erwarten, gibt es natürlich Jobs, die in Zukunft mehr nachgefragt werden (growing jobs) und jobs, die in Zukunft in ihrer Anzahl wohl zurückgehen werden (declining jobs).

    Der Project Manager (rot umrahmt) ist auf Platz 12 der bis 2030 stärker nachgefragten Jobs zu finden.

    Dabei wird nicht spezifiziert, ob es sich um Agiles, Plangetriebenes oder Hybrides Projektmanagement handelt. Dazu gibt es die passende Studie des Project Management Instituts: PMI (2024) Global Survey: Hybrides Projektmanagement wird immer wichtiger.

    Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

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    IPMA: Initial AI Survey 2024 Report

    Initial AI Survey 2024 Report | Authors: Aco Momcilovic Dr. Reinhard Wagner & Dr. Rebeka D. Vlahov | Download the report here.

    Es ist unausweichlich, dass sich die bekannten Projektmanagement-Standards des PMI (Project Management Institutes), PRINCE2 und auch IPMA (International Project Management Association) mit Künstlicher Intelligenz im Projektmanagement befassen. Die Gesellschaft für Projektmanagement e.V. orientiert sich an dem IPMA Standard, sodass die aktuelle IPMA-Veröffentlichung zum Thema interessant erscheint: Momcilovic, A.; Wagner, R.; Vlahov, R. D. (2024): Initial AI Survey 2024 Report | PDF. Darin sind die folgenden wichtigsten Erkenntnisse zusammengefasst:

    (1) High Interest in AI Tools: Project managers are particularly interested in AI applications for risk management, task automation, and data analysis. These areas are seen as critical for improving project outcomes by reducing uncertainty, streamlining operations, and providing data-driven insights.

    (2) Varying Levels of AI Knowledge: While there is significant enthusiasm for AI, there is also a clear knowledge gap. Many project managers feel they lack the understanding and skills needed to fully utilize AI in their work, which remains a major barrier to adoption.

    (3) Barriers to Adoption: Key challenges include concerns about data privacy, the cost of AI tools, and uncertainty regarding the return on investment (ROI). Additionally, lack of leadership support and a general resistance to change were cited as obstacles to broader AI integration.

    (4) Future Adoption: Despite these barriers, the survey shows an optimistic outlook on AI adoption. A majority of respondents indicated that they are likely to adopt AI tools within the next two years, provided they have access to adequate training, resources, and support

    Diese Punkte sind nicht wirklich überraschend und bestätigen nur die generell zu beobachtbare Entwicklung der KI-Nutzung in Organisationen. Bemerkenswert finde ich, dass in dem Report auch hervorgehoben wird, dass ChatGPT und die bekannten KI-Assistenten genutzt werden. Generell halte ich das für bedenklich, da diese Anwendungen mit ihren Trainingsdatenbanken (Large Language Models) intransparent sind, und die Organisation nicht wirklich weiß, was mit den eingegebenen Daten passiert. Auf die mögliche Nutzung von Open Source AI wird in dem IPMA-Report nicht eingegangen – schade.

      Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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      Projektmanagement und Resilienz

      Speech bubbles, blank boards and signs held by voters with freedom of democracy and opinion. The review, say and voice of people in public news adds good comments to a diverse group.

      Die Zeitschrift projektmanagementaktuell wird in 2025 verschiedene Schwerpunktthemen haben. Darunter ist auch Projektmanagement und Resilienz. In der aktuellen Ausgabe wird darauf wie folgt hingewiesen:

      “Das ökonomische, ökologische und gesellschaftliche Umfeld ist in ständiger Bewegung. Das sorgt bei Projekten für Unsicherheiten und Risiken und für Stress in den Projektteams. Projekte und Projektteams müssen anpassungsfähiger werden.

      Wie können Veränderungsmuster und konkrete Projektrisiken früher erkannt werden?

      Welche Rolle können dabei Simulations-, Szenariotools oder die KI spielen?

      Wie können Projektkrisen besser bewältigt werden?

      Was kann unternommen werden, um die psychologische Resilienz der Projektteams zu fördern?

      Welche zusätzlichen Kompetenzen müssen ProjektleiterInnen erwerben?”

      Quelle: projektmanagementaktuell 4/2024

      Siehe dazu auch:

      Das Verständnis von Resilienz als Outcome.

      Wie hängen “Menschenorientierung” und Resilienz einer Organisation zusammen?

      Durchschnittliches Resilienzprofil der Ausgezeichneten des „Großen Preises des Mittelstandes“

      Wie bleiben Teams während des Veränderungsprozesses handlungsfähig ? Mit Resilienz-Selbsttest!

      Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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      Projektbeispiel “Neubau eines Verwaltungsgebäudes”

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      Der “Neubau eines Verwaltungsgebäudes” sollte in der heutigen Zeit kein großes und schwieriges Projekt mehr darstellen – immerhin werden Bauprojekte ja schon seit vielen Jahrhunderten durchgeführt. Möglicherweise ist aber gerade diese Sichtweise – und daran schließend die entsprechende Handlungsweise – der Grund dafür, dass solche Projekte ihre Ziele nicht erreichen. Hier ein typisches Beispiel dafür:

      “Die Geschäftsleitung eines Transportunternehmens erwägt den Neubau eines Verwaltungsgebäudes mit zahlreichen Büro- und zwei Konferenzräumen. Für das Projekt, welches innerhalb eines Jahres abgeschlossen sein soll, stehen 1,5 Millionen EUR zur Verfügung.

      Um Kosten und Zeit zu sparen, wird der Planungsprozess bewusst kurzgehalten und auf bisherige bauliche Erfahrungen vertraut. So können die erforderlichen Handwerkbetriebe und Zulieferer sofort nach Baugenehmigung beauftragt werden und die Baumaßnahmen nach bereits zwei Wochen beginnen.

      Trotz zahlreicher Absprachen und Verträge kommt es unter anderem zu folgenden Schwierigkeiten: Das Fundament kann nicht rechtzeitig gelegt werden, da die Pumpschläuche in diesem Zeitraum nicht verfügbar sind, der Beginn aller weiteren Vorgänge verzögert sich. Die Maurer müssen ihre Arbeit unterbrechen, da nicht genügend Ziegel geliefert wurden, die Kundenzufahrt wurde vergessen und der Dachdecker muss unverrichteter Dinge wieder gehen, da der Dachstuhl noch nicht steht.

      Als die Hausbank nach der Hälfte der Projektdurchführung darauf hinweist, dass der Kreditspielraum bereits ausgeschöpft ist, müssen neue teure Kredite aufgenommen werden. Immer häufiger werden umständliche Terminverlegungen nötig. Schließlich wird der Neubau mit viermonatiger Verspätung fertig und kostet letztlich 3 Millionen EUR – doppelt so viel wie vorgesehen. Enttäuscht stellt der Bauherr auch noch erhebliche Mängel am Bau fest” (Beiderwieden/Pürling 2003:32).

      Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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      “Innovation” und “Innovationsmanagementsystem” nach ISO-Norm

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      Innovationen sind den Standort Deutschland wichtig – für die gesamte Gesellschaft und für Organisationen. Im Jahr 2019 wurde dazu in der ISO 56002 ein Rahmen für das Innovationsmanagement in Organisationen veröffentlicht. Zusammen mit der übergeordneten ISO 56000 wird auch eine einheitliche Definition von “Innovation” und “Innovationsmanagement” festgelegt:

      Eine Innovation beschreibt hier eine “neue oder veränderte Einheit, die Wert schafft oder neu verteilt” (ISO 56000).

      “Ein Innovationsmanagementsystem ist ein Satz zusammenhängender oder sich gegenseitig beeinflussender Elemente die auf der Schaffung von Wert abzielen. Es bietet einen gemeinsamen Rahmen zum Entwickeln und Bereitstellen von Innovationsfähigkeiten, Beurteilen von Leistung und Erreichen von beabsichtigten Ergebnissen” (ISO 56002:2019), gefunden in Flore/Würdemann (2024), projektmagementaktuell 05/2024).

      In der nationalen und internationalen Zusammenarbeit ist es immer gut, Begriffe zu standardisieren, um die Kommunikation zu vereinfachen. Ich frage mich allerdings, ob die in den letzten Jahrzehnten veröffentlichten Normen zum Innovationsmanagement in Organisationen wirklich dazu beigetragen haben, dass Organisationen innovativer geworden sind. Die Realität sieht m. E. in Deutschland nicht danach aus…. Siehe dazu auch:

      “Innovation”: Definition aus 2018 (Oslo Manual)

      Künstliche Intelligenz im Innovationsprozess von Organisationen.

      Künstliche Intelligenz und Open Innovation.

      Inflation der Innovationspreise?

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      Projektmanagement: Einfaches Tool zur Analyse des angemessenen Vorgehensmodells – Planbasiert, Hybrid, Agil

      In Zukunft wird es im Projektmanagement immer wichtiger werden, das angemessene Vorgehensmodell auszuwählen – manchmal sogar mehrmals im Projektverlauf. Im ersten Schritt ist das mit diesem sehr einfachen Tool möglich, bei dem Sie zu verschiedenen Kriterien Auswahlmöglichkeiten haben, die Sie auf Ihr Projekt anwenden können.

      Quelle: Timinger/Möller/Oswald (2019:175), in Anlehnung an Möller (2018:5).
      Tool: Erstellt mit ChatGPT.

      Am Ende wird Ihnen eine erste Empfehlung angezeigt – probieren Sie es einfach einmal aus!

      Projektmanagement Analyse Tool: Planbasiert|Hybrid|Agil

      Sobald die Analyse durchgeführt, und die Empfehlung als Ergebnis dargestellt ist, können Sie mit Hilfe des Projektmanagement-Kontinuums sehen, welche Vorgehensmodelle geeignet sind. Das kann natürlich nur eine erste Orientierung sein.

      Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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      Projektmanagement bei der Continental AG – klassisch, agil, hybrid

      Top view of multiracial young creative people in modern office. Group of young business people are working together with laptop, tablet, smart phone, notebook. Successful hipster team in coworking.

      Die Continental AG mit Sitz in Hannover ist einer der großen Automobilzulieferer. Aufgrund seiner Historie kann man davon ausgehen, dass das Klassische Projektmanagement dominiert und in der Zwischenzeit von agilen Vorgehensmodellen teilweise ersetzt, oder ergänzt wurde. Genau das bestätigt auch Jean Marc Bonn, Project Management Officer bei der Continental AG in Hannover:

      “Wir nutzen zumeist das klassische Wasserfallmodell und kombinieren es mit agilen Elementen. Die Continental hat einen eigenen Standard, der den Vorgehensweisen der GPM ähnelt. In der Entwicklung und im IT-Umfeld wird oft Scrum verwendet. (…) Klassisches Projektmanagement wird aufgrund der hohen Dynamik im Umfeld zunehmend mit agilen Elementen durchmischt und ergänzt” (Jean Marc Bonn im Interview mit Martina Peuser in projektmanagmentaktuell 05/2024).

      Interessant dabei ist, dass man sich beim Klassischen Projektmanagement wohl am IPMA-Standard orientiert, der ja von der GPM vertreten wird. Als international tätiges Unternehmen hätte ich vermutet, dass auch PMI und/oder Prince2 eine wichtige Rolle spielen.

      Darüber hinaus ist zu erkennen, dass das Unternehmen auch einen eigenen “Standard” entwickelt hat, der dann wohl besser zur Unternehmensstruktur passt. Insgesamt kann die Vorgehensweise bei der Continental AG als eigenes Hybrides Vorgehensmodell charakterisiert werden.

      Immer mehr Organisationen erkennen, dass es in einem Projektmanagement-Kontinuum sehr viele Möglichkeiten gibt, das geeignete Projektmanagement-Vorgehensmodell auszuwählen und im Projektverlauf emergent anzupassen.

      Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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      Projektmanager/in (IHK) in Düsseldorf, Siegen und Mannheim

      Der von uns entwickelte Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in (IHK) wird Anfang 2025 in Düsseldorf, Siegen und Mannheim angeboten. Bei Interesse können Sie sich bei den angegebenen Ansprechpartnerinnen, und über die jeweils angegebene Website informieren.

      Projektmanager/in (IHK) – Blended Learning Lehrgang (Flyer, IHK-Website) 14.01.-18.02.2025, IHK Düsseldorf, Ansprechpartnerin: Frau Wanke, Telefon: 0211/17243-35, E-Mail: petra.wanke@duesseldorf.ihk.de  

      Projektmanager/in (IHK) – Blended Learning Lehrgang (Flyer, BBZ-Website) 06.02.-13.03.2025, bbz Siegen, Ansprechpartnerin: Frau Plicht, Telefon: Telefon 0271 89057-24, E-Mail: plicht@bbz-siegen.de 

      Projektmanager/in (IHK) – Blended Learning Lehrgang (Flyer, IHK-Website) 19.02.-26.03.2025, IHK Rhein-Neckar, Mannheim, Ansprechpartnerin: Frau Maibach, Telefon: 0621 1709-852, E-Mail: lisa.maibach@rhein-neckar.ihk24.de  

      Projektmanager/in (IHK) – Blended Learning Lehrgang (Flyer, IHK-Website) 25.02.-08.04.2025, IHK Düsseldorf, Ansprechpartnerin: Frau Wanke, Telefon: 0211/17243-35, E-Mail: petra.wanke@duesseldorf.ihk.de  

      Weitere Informationen zu unseren Lehrgängen und zu weiteren Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.