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Emergentes Verhalten gibt es auch bei der Interaktion vieler KI-Agenten

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Wenn es um Komplexität und Künstliche Intelligenz geht, kommt man schnell zu der paradoxen Situation, dass Künstliche Intelligenz Komplexität einerseits reduzieren/bewältigen kann, andererseits aber auch selbst dazu beiträgt, Komplexität zu erhöhen.

Wie ich schon in vielen Beiträgen geschrieben habe, kommt es in komplexen Systemen – auch in KI-Systemen – zu Emergenz, d.h. zu einem neuen, überraschenden Verhalten, das nicht auf die ursprünglichen Komponenten im System zurückgeführt werden kann. Siehe dazu auch Komplexe Systeme: Ist die Antwort einfach mehr Daten?

Betrachten wir das Zusammenspiel von den aktuell überall diskutierten KI-Agenten, so können die Überlegungen auch dafür angewandt werden:

„Emergentes Verhalten – Komplexes, unerwartetes Verhalten, das aus der Interaktion vieler Agenten entsteht, ohne explizit programmiert zu sein“ (Mittelstand Digital, 2025).

Es erstaunt mich daher immer wieder, dass die bekannten Tech-Konzerne ihre proprietären KI-Systeme anpreisen unter der Überschrift, dass alles in irgendeiner Form kontrollierbar sei – das ist es eben nicht.

In der letzten Zeit ist es sogar so weit gekommen, dass die Veröffentlichung von neuen KI-Modellen von der amerikanischen Administration verboten oder eingeschränkt wurde, da nicht wirklich klar war, welche Auswirkungen die Veröffentlichung und Nutzung haben könnte: „Die US-Regierung hat die Nutzung der KI-Modelle Fable 5 und Mythos 5 von Anthropic aus Gründen der nationalen Sicherheit stark eingeschränkt“ (Tagesschau vom 13.06.2026).

Im Extremfall kann es daher sein, dass Gewinne aus den möglichen Komplexitäts-Reduzierungen (Effizienzsteigerungen) durch Künstliche Intelligenz bei den Konzernen bleiben, und die unübersehbaren Konsequenzen der auch vorhandenen Komplexitäts-Erhöhung sozialisiert werden – also von den Gesellschaften getragen und bezahlt werden müssen.

Es ist daher gut, das die Europäische Union nach Möglichkeiten sucht, neue Technologien zu fördern, gleichzeitig aber auch deren gesellschaftlichen Auswirkungen im Blick zu behalten. Siehe dazu auch Bris, A. (2025): SuperEurope: The Unexpected Hero of the 21st Century.

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AM³: Agile Management Maturity Map

Quelle: https://info.dolphinuniverse.org/am3_en

Organisationen fragen sich immer mehr, wie sie sich auf dem Weg zu einer Agilen Organisation entwickeln sollten. In dem Beitrag Organisationelle Agilität mit der Agile Management Maturity Map (AM³), veröffentlicht am 13.10.2025 auf der Website der GPM (Gesellschaft für Projektmanagement e.V.), wird erläutert, dass Agilität in Organisationen systemisch verstanden werden sollte, wobei Agilität aus den verschiedenen Wechselwirkungen (emergent) entsteht. Das ist zunächst der theoretische Unterbau, der auf der genannten Seite noch weiter erläutert wird.

Konkreter können Organisationen analysieren und bewerten, inwiefern sie schon auf diesem Weg sind. Dazu bietet sich eine Art Reifegradmodell (Maturity Model) an, das auch der vorgeschlagenen AM³: Agile Management Maturity Map zugrunde liegt. Wie der Abbildung zu entnehmen ist, können Sie in 10-15 Minuten anhand verschiedener Fragen klären, wo möglicherweise Handlungsbedarf besteht.

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Hybrides Projektmanagement: „Emergent Practice“ und Bifurkationspunkte

Projektmanagement spannt von den Polen Agiles Projektmanagement und Planbasiertes Projektmanagement ein Projektmanagement-Kontinuum der Möglichkeiten auf. Dabei gibt es Bereiche, in denen das Planbasierte Projektmanagement besser passen, und andere, in denen das Agile Projektmanagement eine bessere Option darstellt.

Diese Studie PMI (2024) Global Survey: Hybrides Projektmanagement wird immer wichtiger hat gezeigt, dass es in der Praxis immer mehr Hybrides Projektmanagement gibt, das weniger dogmatisch, sondern eher pragmatisch ist. In der Zwischenzeit gibt es auch Vorschläge, welcher Kombinationen bei einem Hybriden Projektmanagement Vorgehensmodell geeignet sind.

Darüber hinaus gibt es in der Literatur aber auch Hinweise, dass Hybrides Projektmanagement „einfach entsteht“ – also emergent ist.

„Diebold et al. konnten zeigen, dass einige Organisationen, die agiles Projektmanagement implementieren, den kulturellen Wandel (vgl. dazu auch Zasa et al.) und / oder den damit verbundenen Schulungsbedarf unterschätzten. Dies führte zu einer „emergent practice“ des hybriden Projektmanagements.(…) Im Sinne der emergent practice gibt es also Elemente („Relikte“) klassischen Projektmanagements, mit denen Teams sich konfrontiert sehen, die ansonsten nach einem agilen Modell zusammenarbeiten“ (Albrecht und Romero Müller 2024, in: projektmanagementaktuell 4/2024).

In komplexen Systemen mit seinen vielfältigen Verbindungen entsteht etwas, das nicht so ohne weiteres auf die einzelnen Komponenten, Elemente des Projektmanagement-Systems zurückzuführen ist. Solche Phasenübergänge (bitte nicht mit den Projektmanagementphasen verwechseln!) werden Bifurkationspunkte genannt. Möglicherweise genügt es, das Verhalten der wenigen instabilen Systemelemente zu erkennen, um das gesamte Projektmanagement-System zu steuern. Siehe dazu auch

Kernkompetenzen als Emergenzphänomene

Komplexität bzw. komplex – in Abgrenzung zu einfach und kompliziert

Alle reden über Komplexität, doch wer kennt schon Bifurkationspunkte?

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Warum sollten wir das In-Beziehungen-Denken neu lernen?

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Ein gutes Beispiel dafür, was in komplexen Systemen passiert ist das Gehirn, da es das das komplexeste und leistungsfähigste Organ ist, das wir kennen.

Und diese Leistungsfähigkeit liegt – nach allem, was wir bislang aus der Hirnforschung wissen – nicht zuletzt daran, dass die Verknüpfungen wichtiger als die Teile sind. Das Gehirn funktioniert, weil etwas zwischen den Neuronen passiert – elektrische und chemische, möglicherweise auch rhythmische Verbindungen, Vernetzungen, Beziehungen. Es existiert keine zentrale Instanz, (…) (Mutius 2004:27).

Es erscheint also in komplexen Systemen wie Gesellschaften, Märkten und Organisationen wichtig zu sein, auf „Muster, die verbinden“ (Gregory Bateson) zu achten. Neu zu lernen wäre also das In-Beziehungen-Denken (Mutius 2004:17), was uns nicht leicht fällt, da wir es seit dem 18. Jahrhindert gewohnt sind, von stetigem Fortschritt, Beherrschbarkeit der Natur usw. auszugehen (Einfache Modernisierung). Dieses Mindset zu ändern ist in der heutigen Reflexiven Modernisierung die Aufgabe in allen Bereichen unserer Gesellschaft.

Diese soziologisch seit Jahren gut beschriebene Situation mit ihren Auswirkungen der Kontingenz, der Entgrenzungen, der stärkeren Selbstorganisation usw. usw. wird von betriebswirtschaftlich ausgerichteten Marktteilnehmern oft genutzt, um Geschäfte zu machen. Dabei wird allerdings kaum – oder gar nicht – auf die vielfältigen Vorarbeiten aus der Soziologie eingegangen. Auch hier wäre ein In-Beziehungen-denken angebracht.

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Wie entsteht Teamkompetenz?

Individuelle Kompetenzen gehen in der Interaktion mit mindestens einer weiteren Person in Teamkompetenz über. Doch ist diese Teamkompetenz nicht einfach eine Akkumulation der einzelnen Kompetenzen, denn die Teamkompetenz entsteht durch die gemeinsame Arbeit an einem Ziel.

Die gekonnte Zusammenarbeit mehrer Akteure bei der Lösung von Problemen lässt sich als Teamkompetenz bezeichnen. Ein Team ist „a distinguishable set of two or more people who interact dynamically, interdependently, and adaptively toward a common and valued goal/objective/mission who have each been assigned specific roles or functions to perform, and who have a limited span of membership“ (Salas et al. 1992). Die Kompetenz eines Teams ist nicht einfach a priori vorhanden, sondern sie entsteht im Zuge der gemeinsamen Aktivität und hat daher einen emergenten Charakter. Ihre Grundlage ist ein „shared situation awareness“, ein gemeinsames Situationsverständnis. Der Begriff der „situation awareness“ (SA) bezieht sich in seiner ursprünglichen Bedeutung auf den Bewusstseinszustand eines einzelnen Individuums und wird definiert als „the perception of elements in the environment within a volume of time and space, the comprehension of their meaning, and the projection of their status in the near future“ (Endsley 1988: 97) (Klatetzki 2010:225, Hervorhebungen durch den Autor des Blogbeitrags).

Teamkompetenzen als emergente Phänomene zu betrachten stellt die üblicherweise in den Unternehmen vorgenommene Konfiguration von Teamkompetenzen infrage. Einerseits ist der Problemlösungskontext der Zusammenarbeit mit entscheidend, und andererseits können emergente Phänomene nicht vollständig geplant und vorausgesagt werden. An verschiedenen Bifurkationspunkten schaffen die einzelnen Teile ihren Ordnungsparameter, der dann wiederum die einzelnen Teile (Teammitglieder) beeinflusst. Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

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Mitchell, S.; Streek, W. (2009): Complex, Historical, Self-reflexive: Expect the Unexpected!

Dem Working Paper 09/15 Mitchell, S.; Streek, W. (2009): Complex, Historical, Self-reflexive: Expect the Unexpected! des Max-Planck-Instituts für Gesellschaftsforschung ist einfach nur zuzustimmen – Zusammenfassung: „Die Gegenstandswelt der Sozialwissenschaften ist komplex, historisch und reflexiv. Sie unterliegt nicht-linearen Effekten, es gibt sie immer nur einmal, sie versteht die über sie entwickelten Theorien und reagiert auf sie mit eigenem Willen. Den emergenten, historisch kontingenten und selbstorganisierenden Charakter der sozialen Welt zu erkennen und Politikinstrumente zu finden, die ihrer Komplexität gerecht werden, erfordert ein verändertes Konzept von Wissenschaft im Allgemeinen und von Wirtschaftstheorie im Besonderen“. Es wird Zeit, dass Politiker, Manager und Wissenschaftler das merken… aber wer will das schon?

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Münker, S. (2009): Emergenz digitaler Öffentlichkeiten – Die Sozialen Medien im Web 2.0

Das Taschenbuch Münker, S. (2009): Emergenz digitaler Öffentlichkeiten. Die Sozialen Medien im Web 2.0 hat mich durch den Titel angesprochen, da mich emergente Phänomene interessieren (Komplexität). Der Autor stellt die Entwicklung der neuen Sozialen Medien gut dar, wobei er leider zu wenig auf die emergenten Phänomene eingeht. Die hinreichend bekannten Beispiele zu beschreiben reicht mir nicht aus. Ich hätte mir gewünscht, wenn auf die Entstehung emergenter Strukturen inteniver eingegangen worden wäre. Die Transformationsbewegungen von der Mikroebene zur Makro- und Mesoebene – die Übergänge – interessieren dabei am meisten. Welche Rolle spielen Kontexte in diesem Zusammenhang? Macht es Sinn zwischen der Emergenz digitaler Öffentlichkeiten und der Emergenz nicht-digitaler Öffentlichkeiten zu unterscheiden? Dennoch: Das Taschenbuch ist durchaus lesenswert, auch wenn die Überschrift einen anderen Schwerpunkt vermuten lässt. Möglicherweise habe ich auch zu viel in den Titel hineininterpretiert.

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Kholodilin, K. A.; Siliverstovs, B. (2009): Geben Konjunkturprognosen eine gute Orientierung?

In dem Beitrag Kholodilin, K. A.; Siliverstovs, B. (2009): Geben Konjunkturprognosen eine gute Orientierung? In: DIW (Hrsg.): Wochenbericht, 13/2009, S. 207-214 kommen die Autoren zu folgendem Ergebnis: „Die vorliegende Bewertung der Treffgenauigkeit von Prognosen sowie von vorläufigen amtlichen Berechnungen zur wirtschaftlichen Entwicklung in Deutschland zeigt, dass frühe Prognosen nicht nur sehr ungenau sind, sondern auch systematisch zu optimistisch ausfallen“. Nur: Wenn Prognosen so unsicher sind, warum verlassen wir uns dann auf die Zahlen? Wir sollten uns langsam von dem deterministischen Weltbild Newtons verabschieden (Reduktionismus) und die reale Komplexität der Zusammenhänge akzeptieren. Wenn man die Prognosen aus dieser Perspektive betrachtet, verwundert es nicht, wenn die oben genannten Autoren zu dem genannten Ergebnis kommen. In dem Buch The black Swan wird das ganze Dilemma der auf Statistik angelegten Finanzwirtschaft deutlich. Natürlich hat das Buch zu harscher Kritik der Statistiker geführt, dennoch hat die real existierende Finanzmarktkrise Taleb Recht gegeben – leider…?

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Intelligenz-Quotient (IQ) aus Sicht der Komplexitätsforschung

Mainzer (2008:28) kritisiert, dass die klassische Sicht des Reduktionismus (Grenzwertansatz und Normalverteilung) „untypisch für komplexe Systeme [ist], in denen sich Ordnungen und Strukturen selbst organisieren. Normalverteilungen setzen nämlich völlig unabhängige Ereignisse voraus. Daher können sie keine Korrelationen und Synergieeffekte von zusammenwirkenden Ereignissen berücksichtigen, die erst zu neuen Formen und Strukturen in Natur und Gesellschaft führen.“ In einer äußerst komplexen Umwelt reichen die reduktionistischen Verfahren nicht mehr aus (Siehe dazu auch Komplexität, Emergenz). Der Intelligenz-Quotient (IQ) stützt sich auf die Normalverteilung, was aus der Sicht der Komplexitätsforschung somit eher kritisch zu sehen ist. Funke (2006) hat einen ausführlichen Beitrag zum ersten Intelligenztest geschrieben und führt auf Seite 38 dazu aus: „Inhaltlich hat sich das Intelligenzkonzept in den letzten 100 Jahren ausdifferenziert (vgl. Funke u. Vatterodt-Plünnecke 2004): An der Stelle einer einzigen Intelligenzdimension (´general intelligence´, g-Faktor) ist heute die Konzeption multipler Intelligenzen im Sinne unterschiedlicher Teilkompetenzen (z.B. logisches Schlussfolgern, verbale Intelligenz, kreatives Problemlösen, emotionale Kompetenz, Körperbeherrschung) getreten, für die jeweils andere Erfassungsinstrumente benötigt werden.” Siehe dazu auch Über den Unsinn von Intelligenztests, Muss der HAWIK-IV wirklich sein?

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Reduktionismus: Die Vereinfachung komplexer Sachverhalte ist unangemessen

Briggs/Peat (1999:25) führen dazu aus: „Im wesentlichen ist der Reduktionismus die Natursicht eines Uhrmachers. Eine Uhr lässt sich auseinander nehmen und in ihre Bestandteile wie Zahnräder, Hebelchen, Federn und Triebwerk zerlegen. Sie lässt sich aus diesen Teilen auch wieder zusammensetzen. Der Reduktionismus stellt sich auch die Natur als etwas vor, was sich zusammensetzen und auseinander nehmen lässt. Reduktionisten glauben, dass auch die komplexesten Systeme aus atomaren und subatomaren Entsprechungen von Federn, Zahnrädchen und Hebeln bestehen, die die Natur auf unendlich vielfältige, geniale Art kombinierte.“ Die vereinfachende Zurückführung komplexer Sachverhalte auf einefache Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge, (sowie deren Messbarkeit) ist in einem turbulenten Umfeld nicht mehr angemessen, denn es kommt in komplexen Systemen auch zu emergenten Phänomenen. Siehe dazu u.a. das Beispiel einer Fussballmannschaft, die Intellektualistische Legende oder Baumgartner 1973.