Heute ist alles disruptiv: Disruptive Bildung, Disruptive Innovationen … und jetzt eben Disruptives Denken. Bernhard von Mutius hat in seinem Buch Disruptive Thinking (2016) seine Gedanken dazu zusammengestellt. Einen Auszug dazu findet man in dem Gastbeitrag: Disruptive Thinking: Wollen wir Dinge wirklich anders machen? (Handelsblatt vom 22.10.2017). Darin werden die veränderten Rahmenbedingungen wiederholt und erläutert, welche Vorteile Disruptive Thinking haben soll. Dabei gibt es eine starke Anlehnung an Design Thinking und an kreativen Lernprozessen. Die Schaffung von neuen Begriffen – wie wäre es mit Agile Thinking, oder Disruptive Doing, oder … – soll eine gewisse Klarheit schaffen, doch kann es durchaus auch Verwirrung stiften. Solche Themen besprechen wir auch in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Innovationsmanager (IHK). Informationen zum Lehrgang und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Es reicht nicht aus, Innovation als Prozess zu verstehen:
Wird Innovation als eigener Prozess gesehen, ist er in der Regel ein abstrahierter, allgemeingültiger Ablauf, der linear mit Anfang und Ende gestaltet ist. Dies bedingt Prozessverantwortliche, die verschiedene Abteilungen koordinieren (und meistens motivieren müssen) sowie den Prozess und die Innovationsprojekte voranbringen sollen. Diese Prozessverantwortlichen (dann oft auch „Innovationsmanager“ genannt) sind für das „Funktionieren“ dieses Prozesses verantwortlich und versuchen, diesen bestmöglich umzusetzen und nachhaltig zu etablieren. Die in der Literatur beschriebenen Prozessmodelle starten dabei zumeist beim systematischen Erkennen von Problemen oder der strukturierten Entwicklung von Ideen. In der Praxis zeigt sich oft, dass die nötige strategische Orientierung der so geführten Projekte fehlt. Dies ist vor allem dann der Fall, wenn sich das Top-Management nicht ausreichend zum Innovieren bekennt oder meint, mit der Installierung eines „Innovationsmanagers“ bereits alles erledigt zu haben (Lercher, H. 2017: Big Picture. Das Grazer Innovationsmodell, S. 20-21).
Innovationsmanager als bessere Prozessmanager zu sehen, greift zu kurz. Innovationsmanager sollten das Innovationsmanagementsystem weiter verbessern, bzw. auch dieses disruptiv neu zu gestalten. Prozesse gehören daher ebenso zu den Aufgaben eines Innovationsmanagers, wie Projekte, die Strategie und die Kultur einer Organisation. Diese Systembetrachtung macht die Arbeit von Innovationsmanagern anspruchsvoll und interessant. In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Innovationsmanager (IHK) gehen wir auf diese Facetten ein. Der nächste Lehrgang wird von der IHK Rhein-Neckar ab dem 09.11.2017 angeboten. Weitere Informationen zu IHK-Zertifikatslehrgängen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Wenn es um 3D-Druck geht, kann es schon einmal verwirrend werden, da es sehr viele unterschiedliche Verfahren gibt (Additive Manufacturing). Es ist daher nur logisch, einen Konfigurator für die Auswahl der geeigneten Verfahren zu nutzen. So ein Konfigurator wird auf der Seite 3D-Druck online erleben beschrieben und in einer Demoversion dargestellt. Dieser Online Demonstrator ist etwas gewöhnungsbedürftig und könnte noch intuitiver sein. In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Innovationsmanager (IHK) gehen wir auf additive Verfahren wie 3D-Druck und auch auf Konfiguratoren ein, da diese auch ein wesentliches Element von Mass Customization sind. Weitere Informationen zu unseren IHK-Zertifikatslehrgängen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Da in vielen kleinen und mittelständischen Unternehmen kein systematisches Innovationsmanagement besteht, wird Innovation hier oft als Projekt, eben als Innovationsprojekt verstanden.
Wird Innovation „einfach nur“ als Projekt gesehen, gibt es zumeist einen bestimmten internen oder externen Auslöser, wie beispielsweise ein Kundenproblem oder neue Angebote von Mitbewerbern, auf die es zu reagieren gilt. Innovation ist dann ein zeitlich abgeschlossenes, für sich stehendes Unterfangen abseits des Tagesgeschäfts, das durch einen Projektmanager (meistens als Add-on) gelöst werden soll. Im schlechtesten Fall wird dabei „Innovation“ reaktiv als etwas gesehen, „was wir (hoffentlich) erst in ein paar Jahren wieder brauchen“. Selten ist Innovation dabei ein integraler, geplanter und nachhaltiger Teil des Unternehmensgeschehens oder gar der Strategiearbeit (Lercher, H. 2017: Big Picture. Das Grazer Innovationsmodell, S. 19).
Zu der Perspektive “Innovation als Projekt” kommen noch weitere Dimensionen eines systematischen Innovationsmanagement-Systems hinzu. In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Innovationsmanager (IHK) gehen wir auf diese Facetten ein. Der nächste Lehrgang wird von der IHK Rhein-Neckar ab dem 09.11.2017 angeboten. Weitere Informationen zu IHK-Zertifikatslehrgängen finden Sie auf unserer Lernplattform.
In der Veröffentlichung iwd (2017): der Schatz in den Köpfen (PDF) fasst das Institut der deutschen Wirtschaft viele wichtige Elemente für ein erfolgreiches Ideenmanagement zusammen. Dass es Verbesserungsbedarf gibt, ist unstrittig:
In Banken und Versicherungen beteiligen sich gerade einmal 12 Prozent der Beschäftigten am Ideenmanagement – in der Metall- und Elektro-Industrie dagegen bringen fast zwei Drittel der Beschäftigten ihre Firmen mit Verbesserungsvorschlägen voran. Wie gut oder schlecht das Ideenmanagement in einem Unternehmen funktioniert, liegt vor allem an den Führungskräften.
Deutlich hervorzuheben ist, dass die Führungskräfte in Unternehmen viel dazu beitragen, ob Ideenmanagement erfolgreich genutzt wird, oder eine Rolle als Stiefkind zu tragen hat. In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Innovationsmanager (IHK) gehen wir auch auf diese Zusammenhänge ein. Weitere Informationen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Organisationen mussten sich schon immer veränderten Rahmenbedingungen anpassen. Durch die Digitalisierung hat diese Entwicklung allerdings eine Beschleunigung erfahren. Es ist an der zeit darüber nachzudenken, was Veränderung (Change) bedeutet, und wie man diese Prozesse unterstützen kann. Dazu ist es hilfreich, sich einige Modelle genauer anzusehen. Als erstes Modell wird das »Drei-Phasen-Modell« von Kurt Lewin vorgestellt (ifaa (o.J.): Veränderungsprozess ganzheitliches Unternehmenssystem nachhaltig gestalten , S. 9):
Grundannahme seines Modells ist das Vorhandensein von »Driving Forces« und »Restraining Forces«. Übersetzt bedeuten diese Begriffe, dass es in einem Unternehmen »treibende« und »hindernde« Kräfte gibt. Beide Kräfte stehen im Gegensatz zueinander und gleichen sich im Normalfall aus. Möchte ein Unternehmen einen Veränderungsprozess umsetzen, gilt es, dieses Gleichgewicht aufzubrechen und mehr »Driving Forces« als »Restraining Forces« zu entwickeln. Nur wenn mehr treibende und unterstützende Kräfte wirken als verhindernde und blockierende, kann ein Veränderungsprozess erfolgreich sein. Des Weiteren hat Lewin drei Phasen abgegrenzt, die die Erfolgsquoten von Veränderungsprozessen erhöhen sollen.
Phase 1: Unfreezing/Auftauen: In dieser Phase geht es darum, die unterstützenden Kräfte zu aktivieren.
Phase 2: Changing/Verändern: In der zweiten Phase läuft der eigentliche Veränderungsprozess ab. Dabei gilt es, nicht nur bestehende Strukturen zu verändern, sondern auch die Verhaltensweisen der Akteure, damit »Driving Forces« (Antriebskraft) nicht wieder zu »Restraining Forces« (hindernde Kräfte) werden.
Phase 3: Refreezing/Stabilisieren: Die dritte Phase dient der Stabilisierung der Veränderung. Sie muss in die Unternehmenskultur verankert werden, damit Rückfälle vermieden werden. Dabei können eingeführte Standards helfen, den neuen Zustand zu überwachen.
Auf solche Zusammenhänge gehen wir in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Innovationsmanager (IHK) und Wissensmanager (IHK) besonders ein. Informationen zu den IHK-Zertifikatslehrgängen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Die folgenden Kernthesen für KMU haben sich nach der Auswertung der Experteninterviews ergeben und dienten als Basis für das nachfolgende Multiplikatorengespräch (Seite 7):
Oft fehlt Entscheidern das grundsätzliche Verständnis für das disruptive Potenzial der Digitalisierung.
Marketingstrategien ändern sich grundlegend: Es gibt einen klaren Trend weg von reinen„Kauf-mich-Botschaften“ hin zu serviceorientiertem Marketing.
Die Führungsebene sollte den Wandel verstehen und vorleben, damit digitale Kommunikationsstrategien Aussichten auf Erfolg haben.
Abteilungsübergreifende Kommunikationsprozesse sind ein Schlüsselfaktor für den Erfolg digitaler Kommunikationsstrategien. Der Abbau interner Silos, die zum Teil miteinander konkurrieren, ist entscheidend.
Interne Kommunikationskanäle müssen so einfach nutzbar sein wie die aus dem Privatenbekannte Kommunikation.
Privat verwendete Kommunikationskanäle (bspw. Messenger) sollten nicht künstlich aus dem Unternehmensnetzwerk ausgesperrt werden.
Neue Kommunikationskanäle sollten fest in den Arbeitsalltag integriert werden. Die Herausforderung dabei: Ängste und Vorbehalte nachhaltig abbauen.
Mittlere Unternehmen sollten digitale Kommunikation und die Digitalisierung als kontinuierlichen Prozess begreifen, der regelmäßig überprüft werden muss. Hierzu braucht es Raum für Versuch und Irrtum mit anschließender Verbesserung.
Soft skills wie sozialer Sinn und Wertschätzung gewinnen durch digitale Kommunikation (intern als auch extern) an Bedeutung.
Neue Technologietrends, die die Kommunikation in Zukunft beeinflussen werden, sind aus Expertensicht Künstliche Intelligenz, Chatbots, da Internet der Dinge, virtuelle Realität und Messenger.
Das Innovationsmarketing sollte diese Themen aufgreifen und Lösungen entwickeln. Wie das aussehen kann, besprechen wir auch in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Innovationsmanager (IHK). Der nächste Lehrgang wird ab November bei der IHK Rhein-Neckar in Mannheim angeboten. Weitere Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.
Die nachfolgend genannten vier Innovationsprinzipien haben mich doch etwas zum Nachdenken angeregt. Nicht dass diese Prinzipien mich komplett überrascht hätten, doch möchte ich mich gerade mit den vierten Punkt etwas auseinandersetzen:
Principle 1: Build Innovations around experiences
Principle 2: Think of Innovations as Systems
Principle 3: Cultivate an Innovation Culture
Principle 4: Adopt a Disciplined Innovation Process
Quelle: Kumar, V. (2013): 101 Design Methods. A structured approach for driving innovation in your organization. John Wiley & Sons, Hoboken, New Jersey
Der vierte Punkt ist deshalb erstaunlich, das ein disziplinierter Innovationsprozess eingefordert wird. Vertreter der Ansätze Design Thinking, Lean und Agile Project Management argumentieren oft so, als ob sie keine Prozesse benötigen/wünschen. Dem ist wohl nicht so, denn durch Design Thinking wird die Ausrichtung auf die Kundenbedürfnisse, und durch Lean/Agile die iterative Umsetzung erreicht. Dieses Vorgehen kann auch als Prozess beschrieben werden, der allerdings etwas anders abläuft, als z.B. der klassische Stage-Gate-Ansatz. Dennoch gibt es in vielen Organisationen immer noch viele Bereiche, in denen sich ein klassischer Innovationsprozess anbietet. Unternehmen stehen also vor der Frage, wie beides zu verbinden ist. Ich habe den Eindruck, dass es zwischen beiden Exptrempositionen viele praktikable Ansätze gibt, die unternehmensspezifisch entwickelt werden sollten. Ein hybrider Ansatz ist dabei kein Dogma, sondern stellt die Pragmatik in den Vordergrund. Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Innovationsmanager (IHK), der ab November 2017 wieder bei der IHK Rhein-Neckar in Mannheim angeboten wird. Weitere Informationen zu unseren Lehrgängen finden Sie auf unserer Lernplattform.
In der heutigen Diskussion um Innovationen wird immer gerne auf Schumpeter verwiesen, der den Blick auf Innovation vorgibt. Schumpeter´s Ansatz war, dass es die Hersteller sind, die Innovationen hervorbringen, und es Konsumenten sind, die diese annehmen/nutzen (Producer Innovation Paradigm):
The producer innovation paradigm can be traced back to Joseph Schumpeter, who between 1912 and 1945 put forth a theory of innovation in which profit-seeking entrepreneurs and corporations played the central role. Schumpeter argued that “it is … the producer who as an rule initiates economic change, and consumers are educated by him if necessary” (1934, 65) (Von Hippel 2017:7).
Durch die gesellschaftlichen Entgrenzungen (Reflexive Modernisierung) kam es in der Vergangenheit auch zu einer Öffnung der bis dato geschlossenen Innovationsprozesse in Organisationen. Dieses Phänomen hat Chesbrough dann 2003 Open Innovation genannt. Open Innovation bezieht sich dabei allerdings erst einmal auf die Organisationen und Unternehmen mit ihren Geschäftsmodellen.
Eric von Hippel stellt dem eine andere Sichtweise gegenüber: Er geht von den einzelnen Konsumenten aus, die immer stärker – auch mit Hilfe neuer, einfacher Technologien – selbst zu Innovatoren werden und ihre Innovationen anderen – oftmals kostenlos – zur Verfügung stellen (Free Innovation Paradigm).
Free innovation differs so fundamentally from producer innovation that the two cannot be incorporated in a single paradigm (Von Hippel 2017:4).
Aus beiden scheinbar gegensätzlichen Perspektiven können allerdings an verschiedenen Stellen Synergien genutzt werden. Beispielsweise können Unternehmen Lead User einbinden, um ihre Innovationen zu verbessern. Andererseits können Konsumenten ihre Innovationen zusammen mit Organisationen vermarkten und dadurch skalieren… Diese ersten Gedanken zeigen auf, wie sich die Welt der Innovationen verändert hat, und noch verändern wird. Solche Zusammenhänge besprechen wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen. Weitere Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.
Bei sämtlichen Indikatoren der Innovationskraft herrschen jeweils ein starkes Süd-Nord-, West-Ost- sowie Stadt-Land-Gefälle (Seite 5).
Dabei geht die Studie von folgenden Annahmen aus:
Innovationen in Form neuer Waren und Dienstleistungen zählen zu den entscheidenden Bestimmungsgrößen für den wirtschaftlichen Erfolg von Regionen. Nur mit neuartigen Produkten lassen sich auch neue Märkte oder Marktnischen erschließen, in denen ein Unternehmen für eine bestimmte Zeit Pioniergewinne abschöpfen kann. Neue Produktionsverfahren ermöglichen es, kostengünstiger oder in einer besseren Qualität zu produzieren als die Konkurrenten (Seite 6).
… und weiter
Patente sind eine der aussagefähigsten Messgrößen für Innovationskraft, stellen sie doch die oft notwendige – wenngleich nicht hinreichende – Bedingung für erfolgreiche technologiebasierte Innovationen dar (Koppel, 2011) (Seite 45 der Studie).
Es ist erstaunlich, dass sich die Studie wohl immer noch an dem Oslo Manual aus dem Jahr 2005 orientiert, in dem für statistische Auswertungen definiert wurde, was unter Innovation zu verstehen ist. Auch dass Patente als “aussagefähige Messgröße für die Innovationskraft” beschrieben werden, wird heute vielfach infrage gestellt. Siehe dazu beispielhaft: Die Nützlichkeit des Patentrechts stößt an Grenzen. Auch neuere Dimensionen wie z.B. Geschäftsmodellinnovationen werden nicht erwähnt, obwohl diese in Zukunft immer wichtiger werden. Siehe dazu beispielhaft Digitalisierung hat Einfluss auf das Innovationsverständnis, Video zu Geschäftsmodellinnovationen … Weiterhin enthalten die Statistiken keine Bottom-Up-Innovationen (User Innovation), wie sie von Eric von Hippel untersucht wurden. Er hat beispielsweise herausgefunden, dass z.B. in England bis zu 17% der Innovationen gar nicht in den Statistiken auftauchen. Sie dazu ausführlich Eric von Hippel (2016): Free Innovation.
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