Die Lernzieltaxonomie von Bloom et al. aus dem Jahr 1956 wird heute noch in ihrer ursprünglichen Fassung benutzt, obwohl es schon zeitgemäßere Weiterentwicklungen gibt.
Zunächst einmal ist der Vorschlag von Anderson und Krathwohl aus dem Jahr 2001 zu nennen, bei dem die oberste Ebene in Evaluieren umbenannt wurde, und eine weitere Ebene „Erschaffen“ hinzugekommen ist.
Auf Basis dieser Weiterentwicklung hat die Oregon State University 2024 eine englischsprachige Darstellung unter der Lizenz CC BY-NC 4.0 veröffentlicht, die die jeweiligen Ebenen mit den Möglichkeiten der Künstlicher Intelligenz ergänzt.
Das Trendscouting-Team der PHBern hat die gesamte Übersicht ins Deutsche übersetzt (Abbildung).
Lernen wird immer noch zu sehr Schulen, Universitäten oder der beruflichen Weiterbildung zugeordnet. Man tut gerade so, als ob man außerhalb dieser Institutionen nicht lernen würde. In Abwandlung des Zitats „Man kann nicht nicht kommunizieren“ des Kommunikationswissenschaftlers Paul Watzlawick kann man auch formulieren:
„Man kann nicht nicht lernen„.
Gerade in Zeiten tiefgreifender Veränderungen kommt dem Lernen, z.B. in der Arbeitswelt, eine besondere Bedeutung zu. Lernen kann als eine Veränderung des Verhaltens eines Individuums durch Erfahrung und Training (vgl. E. A. Gates) gesehen werden. Solche Veränderungen in der Arbeitswelt hängen mit der Lernkultur zusammen. Siehe dazu auch Was hat der Wandel am Arbeitsplatz mit Lernkultur zu tun?
Dabei werden Kulturen oft in Bildern/Metaphern deutlich. Beispielsweise werden in traditionellen Arbeits- und Lernkulturen oft Zahnräder verwendet, wenn es um die Zusammenarbeit geht. In moderneren Organisationen würden eher verwobene Netze als Bild verwendet – was wiederum Auswirkungen auf das dazugehörende Lernen hat.
„Kulturen sind in undurchschaubarer Weise verwobene Netze von Handlungen, Gegenständen, Bedeutungen, Haltungen und Annahmen. Und eben keine mechanischen Uhrwerke, bei denen voraussehbar ist, welche Veränderung sich ergibt, wenn man bei einem Zahnrad die Anzahl der Zähne vergrößert oder verkleinert“ (Meier 2022).
Eine moderne Lernkultur hat dann auch Auswirkungen auf die organisatorische Leistungsfähigkeit. Dieser Zusammenhang wurde schon vor mehr als 20 Jahren aufgezeigt:
„Daher überrascht es nicht, dass im Kontext von tiefgreifenden Veränderungen in der Arbeitswelt Lernkultur zu einem Thema wird (Foelsing und Schmitz 2021) und dass empirische Studien einen Zusammenhang von Lernkultur und organisationaler Leistungs- fähigkeit aufzeigen (McHargue 2003; Ellinger et al. 2003“ (Meier 2022).
Es wundert mich daher immer noch, dass Führungskräfte in Organisationen oftmals nichts (oder sehr wenig) über das Lernen von einzelnen Mitarbeitern, Teams, der gesamten Organisation und in Netzwerken wissen. Gerade in Zeiten von Künstlicher Intelligenz kommt dem schnellen, selbstorganisierten Lernen eine Schlüsselrolle bei den erforderlichen Transformationsprozessen zu.
In dem LinkedIn-Beitrag von Barbara Geyer (Hochschule Burgenland) erläutert die Autorin die Abbildung zu KI und Lernen noch etwas genauer. Es ist farblich gut zu erkennen, in welchen Bereichen Künstliche Intelligenz viel helfen kann (grün), begrenzt helfen kann (orange) und nicht helfen kann (rot). Dabei orientiert sich die Autorin an dem Helmke-Modell, einem Angebot-Nutzungs-Modell, und leitet die folgende zentrale Botschaft ab:
KI revolutioniert das ANGEBOT (Materialien, Tests, Feedback) aber LERNEN SELBST bleibt menschlich (Denken, Verstehen, Motivation).
In den Kommentaren zu dem LinkedIn-Beitrag gibt es viel Zustimmung, doch auch kritische Stimmen, die die Möglichkeiten Künstlicher Intelligenz in Lernprozessen hier eher unterschätzt sehen.
Ich finde diese Grafik zunächst einmal gut, da sie dazu anregt, darüber nachzudenken, was wir unter Lernen, bzw. unter menschlichem Lernen, verstehen, und wie wir damit umgehen wollen. Hinzu kommt dann noch die Einordnung Künstlicher Intelligenz als eine weitere Quelle zur Ermöglichung von Lernen – ganz im Sinne einer Ermöglichungsdidaktik. Siehe dazu auch Ist Wissenstransfer in ihrer Organisation wichtig? Wenn ja: Befassen Sie sich mit Erwachsenenbildung!
Top view of multiracial young creative people in modern office. Group of young business people are working together with laptop, tablet, smart phone, notebook. Successful hipster team in coworking. Freelancers.
Dass Innovationen mit Lernen zusammenhängen ist offensichtlich, da es sich bei Innovationen um etwas Neues handelt. Neues bedeutet auch oft komplexes Problemlösen. In so einem Umfeld ist das Lernen von Individuen, Gruppen, Organisationen und Netzwerken wichtig, denn Lernen ist der Prozess und (neues) Wissen das Ergebnis (nach Willke 2018).
Neuere Forschungsergebnisse zeigen nun auf, dass es für Teams, die sich mit Innovationen befassen, erfolgsversprechend ist, wenn sie „establishing a rhythm that alternates thoughtfully between exploration and reflection“ (Harvey et al 2025). Die Autoren schlagen daher vor, wie folgt vorzugehen:
Wenn es um Verbesserungen geht denken wir oft daran, nach einer Tätigkeit zu reflektieren (Retrospective). um für die kommenden Schritte zu lernen. Die Retrospective ist sogar Bestandteil des Scrum-Frameworks.
Darüber hinaus gibt es allerdings auch noch die Prospective, bei der im Vorfeld eines Prozesses, darüber nachgedacht wird, was auf mich zukommen kann.
Zwischen den beiden genannten Arten kommt noch das Accompanying hinzu, bei der ich darüber nachdenke, wie ich aktuell meine Arbeit verrichte.
Etwas vereinfacht kann das so aussehen:
Prospective >
Accompanying
< Retrospective
Die drei Arten der Reflexion (vgl. Brand et al. 2024)
Alle drei Arten der Selbstreflexion führen zu Lernaktivitäten und letztendlich zu kontextspezifischen Wissen. Dieses Wissen wird selbstorganisiert so angewendet, dass ein komplexes Problem gelöst werden kann.
In diesem Sinne entsteht Kompetenz als Selbstorganisationsdisposition auf den Ebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.
Agilität war in den letzten mehr als 20 Jahren (Agiles Manifest 2001) ein Schwerpunkt für kollaboratives Arbeiten in komplexen Problemlösungssituationen – beispielsweise in innovativen Projekten. In der Zwischenzeit wird Agilität durch die Entwicklungen bei der Künstlichen Intelligenz etwas in der Wahrnehmung zurückgedrängt.
Dennoch möchte ich hier einen Ansatz zu Agilität vorstellen, den ich in einer Veröffentlichung der Dach30 gefunden habe. Dach30 bezeichnet eine Arbeitsgruppe aus 30 führenden Großunternehmen, für die Start-up-Standards wohl oft nicht ausreichen.
Dach30 (2019): Mindeststandards für Unternehmensagilität | PDF.
Darin wird gleich am Anfang der Zusammenhang zwischen Agilität und Shu Ha Ri hergestellt, das aus der asiatischen Kampfkunst hervorgegangen ist. Im Zusammenhang mit Agilität bedeutet Shu so viel wie kopieren, nachmachen, HA so etwas wie durchbrechen, abweichen, und RI so etwas wie neu verwenden. Die Arbeitsgruppe Dach 30 hat diese Zusammenhänge im folgenden Stufenmodell zusammengefasst:
Shu
Ha
Ri
Kennt agile Werte und Prinzipien
Lebt agile Werte und Prinzipien
Verankert nachhaltig agile Werte und Prinzipien, gestaltet Governance aktiv
Begleitung durch einen Experten
Alleine
Anderen helfen
Doing Agile
Becoming Agile
Being Agile
Dach30 (2019)
Aus diesen grundlegenden Überlegungen leitet die Arbeitsgruppe sehr viele „Learning Objects“ ab, was wiederum insgesamt ein umfangreiches Framework ergibt. Zunächst einmal erscheint alles sehr schlüssig und umsetzbar zu sein. Ergänzend möchte ich folgende Punkte anmerken:
(1) Shu Ha Ri wird hier mit Lernebenen, oder auch Kompetenzebenen assoziiert. Das erinnert stark an Dreyfus model of skill acquisition – Ebenen der Kompetenzentwicklung. Warum wird das Modell von Dreyfus nicht gleich verwendet? Warum der „Umweg“ über Shu Ha Ri? Weiterhin sollte man bedenken, dass Stufen-Modelle immer wieder kritisiert werden – auch im agilen Kontext.
(3) „Learning Objects“ sind hier als Inhalte gemeint, die gelernt werden sollten (Lernziele, Kompetenzentwicklung). Es sind allerdings Subjekte (nicht Objekte) die Lernen. Der Begriff „Learning Objects“ kann hier in die Irre führen. In meinen Veröffentlichungen habe ich in verschiedenen Paper immer wieder darauf hingewiesen. Das erste Mal ausführlich in Freund, R. (2003): Mass Customization in Education and Training, ELearnChina 2003, Edinburgh, Scotland. Download | Flyer.
Veränderungen in unserem Umfeld bedeuten, dass sich Gesellschaften, Organisationen und einzelne Personen anpassen müssen. Die lieb gewonnenen Routinen auf verschiedenen Ebenen verlieren immer öfter ihre Berechtigung und werden ersetzt. Anpassung bedeutet, dass wir Neues lernen müssen. Siehe dazu auch Reskilling 2030 des World Economic Forum.
Bei dem Wort „Lernen“ denken viele an Schule oder Universitäten usw., doch ist Lernen eher als lebenslanger Prozess zu sehen. – auch in (Lernenden) Organisationen. Weiterhin haben sich die Schwerpunkte des Lernens in der letzten Zeit verschoben, denn in Zukunft kommt dem selbstorganisierten Lernen – auch mit Hilfe von Künstlicher Intelligenz – eine bedeutende Rolle zu.
Es ist für mich daher immer noch erstaunlich, wie wenig Organisationen über das Lernen von Mitarbeitern, von Teams, der gesamten Organisation und im Netzwerk wissen. Bezeichnend ist hier, dass das Lernen im beruflichen Kontext oftmals nur als reiner Kostenfaktor gesehen wird (Merkmal der klassischen industriellen Kosten- und Leistungsrechnung).
„In a 2020 BCG study of the learning capabilities of 120 large global companies, only 15% said they granted corporate learning the high priority it deserves. Skills are not linked to corporate strategy. The same BCG study shows that less than 15% of leaders believe that learning constitutes a core part of their company’s overall business strategy“ (Quelle).
Warum wird in den Organisationen darauf zu wenig geachtet, obwohl doch viele Studien und Veröffentlichungen immer dringender auf diese Zusammenhänge hinweisen?
Meines Erachtens liegt es daran, dass viele Führungskräfte nichts von Lernen verstehen und auch keine entsprechende Kompetenzen entwickelt haben. Wie wäre es, wenn Führungskräfte einen Masterabschluss im Bereich Erwachsenenbildung nachweisen müssten? Ich habe meinen Masterabschluss im Bereich der Erwachsenenbildung beispielsweise an der TU Kaiserslautern erfolgreich abgeschlossen. Siehe dazu auch
Quelle: Übersicht über die Blended-Learning-Weiterbildung „Innovationsmanagement in KMU“. (Quelle: Eigene Abbildung (Hochschule Pforzheim), in Bosch et al. 2022)
Das Umfeld von Kleinen und Mittelständischen Unternehmen (KMU) hat sich erheblich verändert. Die Zunahme von Komplexität in allen Bereichen führt dazu, dass auf allen Ebenen (Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk) stärker selbstorganisiert gearbeitet werden muss. Mehr Selbstorganisation auf allen Ebenen ist die Antwort auf Komplexität. Betrachten wir Kompetenz als Selbstorganisationsdisposition, so wird deutlich, dass ein modernes Innovationsmanagement bedeutet, entsprechende Kompetenzen zu entwickeln. Siehe dazu auch Kompetenzmanagement.
Durch ein Ambidextres Innovationsmanagement stellen sich KMU immer besser auf diese Veränderungen ein. Dabei kann der permanente Wechsel zwischen Exploitation und Exploration beispielswise durch klassisches, hybrides und auch agiles Projektmanagement unterstützt werden. Siehe dazu auch DAS Projektmanagement-Kontinuum in der Übersicht.
Übersehen wird hier oft, dass auch Blended Learning einen wichtigen Beitrag leisten kann, da dadurch das selbstorganisierte Lernen, und eine entsprechende Kompetenzentwicklung unterstützt wird (siehe Abbildung).
In dem Artikel Bosch, N. et al. (2022). Neue Wege für das Innovationsmanagement in KMU durch Blended Learning und firmenübergreifenden Austausch. In: Nitsch, V., Brandl, C., Häußling, R., Lemm, J., Gries, T., Schmenk, B. (eds) Digitalisierung der Arbeitswelt im Mittelstand 1. Springer Vieweg, Berlin, Heidelberg. https://doi.org/10.1007/978-3-662-64803-2_5 wird der Zusammenhang ausführlich dargestellt.
Von anderen Organisationen zu lernen, erscheint auf den ersten Blick eine wirkungsvolle Möglichkeit zu sein, organisationales Lernen zu unterstützen. Dabei ist Lernen der Prozess und Wissen das Ergebnis.
Betrachten wir in dem Zusammenhang die drei Möglichkeiten, Wissen zu artikulieren, zu kodifizieren und zu transformieren, so wird schnell deutlich, dass es schwierig ist, Wissen von einem Best Practice Unternehmen auf ein anderes Unternehmen zu übertragen.
„This leads to a discussion in organisational learning theory: that ‘best practices’ no longer represent ‘the golden standard’ to achieve successful learning across organisational boundaries. The logic is that best practices represent ‘false generalisations’ because best practices “(…) depend on the predictability and stability for the environment, and it is well known that the environment of alliances lacks both criteria“ (Nielsen & Brix 2024).
Es ist dennoch erstaunlich, wie oft noch Best Practices verwendet werden. Durch das stark veränderte Umfeld haben sich manche Erkenntnisse aus der Vergangenheit (hier: Organisationale Lerntheorien) möglicherweise überholt.
Es ist nicht verwunderlich, dass immer mehr KI-Anwendungen in der Liste der 100 Tools for Learning auftauchen. ChatGPT ist vom 4. auf den 2. Platz vorgerückt und weitere KI-Copilots tauchen in der Liste auf, bzw. rücken auch in den Platzierung vor. Es sieht so aus, als ob immer mehr KI-Anwendungen für Lernprozesse genutzt werden.
Es ist daher für viele an der Zeit, sich mit den Möglichkeiten und Beschränkungen von KI-Anwendungen bei Lernprozessen zu befassen. Am besten geht das in Unternehmen natürlich im Prozess der Arbeit: Kompetenzentwicklung im Prozess der Arbeit.
