Die heutige Arbeitswelt hat sich starkt verändert. “The core competences of the knowledge age include creative problem solving, innovation the ability to work under pressure, and interpersonal, teamwork and leadership skills” (Sallis/Jones 2002:80). In diesem Kontext kommt dem Lernen eine zentrale Bedeutung zu. Ein moderner Lernbegriff mit seinen vier Dimensionen (Dewe/Weber 2007) versteht Lernen als Problemlösungsprozess unter Unsicherheit und wird zur Basis eines entsprechenden Lernmanagements auf den Systemebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk (vgl. Pawlowsky 2003:75f.) in Unternehmen. Dadurch wird Lernen zum Lernmanagement und letztlich zum Kompetenzmanagement in den Organisationen (Zusammenhang). Zentraler Aspekt ist hier die Frage, wie gelernt wird, doch viele Mitarbeiter und Führungskräfte wissen darüber einfach zu wenig: “Success in the marketplace increasingly depends on people learning, yet most people do not know how to learn” (Argyris 1998) oder “The rate at which organizations learn may become the only sutainable source of competitive advantage” (Senge 1990) zeigen die Problematik auf. Ein Ansatz kann hier die Intelligenz bieten, da Intelligenz und Lernen über die Bewältigung einer (komplexen) Probelmlösung zusammenhängen. Arbeitsweltbezogenes Handeln – und die dafür erforderlichen Kompetenzen – stehen allerdings in engen Zusammenhang zu einem neuen Intelligenzverständnis, das zu diesen vielfältigen/multiplen Entwicklungen eine bessere Passung hat, als das reduzierte IQ-Verständnis. Dabei geht es nicht um ein entweder-oder sondern um ein sowohl-als-auch, also um ein integratives Verständnis von Intelligenz. Bei der Betrachtung der heutigen Arbeitsleistung reicht der IQ nicht mehr aus: “Die Triarchische Theorie (vgl. Sternberg 1984/1985) und die Multiple Intelligenzen Theorie (vgl. Gardner 1983/1993) sind auch dazu geeignet, Brücken zwischen den verschiedenen Ansätzen der Intelligenzforschung zu schlagen, und dem arbeitsweltbezogenen Handeln mit seiner Kontextabhängigkeit und Komplexität gerecht zu werden (vgl. Jez 2005:54). Beide Theorien integrieren damit bisher disparate Forschungsergebnisse und Theorien, wodurch sich ein neuer Rahmen für ein besseres Verständnis von menschlicher Intelligenz und Kompetenz ergeben kann (vgl. Kail/Pellegrino 1988:166). Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk, Wen interessiert schon die Lerngeschwindigkeit?
Betriebliches Kompetenzmanagement im demografischen Wandel
Das BMBF hat eine Ausschreibung zum Thema Betriebliches Kompetenzmanagement im demografischen Wandel veröffentlicht. Es geht dabei um folgende Schwerpunkte:
- Arbeitsprozessintegrierte Kompetenzentwicklung für die Wirtschaft der Zukunft
- Kompetenzmanagement für längere Beschäftigungsfähigkeit
- Konzepte betriebsspezifischen Kompetenzmanagements.
Es wird auch hier wieder deutlich, wie wichtig Kompetenzen und Kompetenzentwicklung in der heutigen Arbeitswelt sind, bzw. in Zukunft noch wichtiger werden. Es fragt sich nur, was unter Kompetenz verstanden wird. Die Einbettung der Ausschreibung in das Programm Arbeiten-Lernen-Kompetenzen zeigt auf, in welchen Kontext Kompetenzen zu interpretieren sind. In meinem Buch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk habe ich einen Rahmen aufgezeigt, wie ein integriertes Kompetenzmanagement in Organisationen aufgebaut werden kann. Siehe dazu auch Berufliche Kompetenzen entwickeln sich aus Lernortkooperationen und Vom Lernen über das Lernmanagement zum Kompetenzmanagement in Unternehmen.
MMB-Branchenmonitor (2012): E-Learning-Branche 2011 mit Rekord-Umsatz
Die Veröffentlichung MMB-Branchenmonitor (2012): E-Learning-Branche 2011 mit Rekord-Umsatz zeigt deutlich auf, dass E-Learning immer stärker angenommen wird. Wichtig ist bei dieser entwicklung, nicht nur auf die Effizienzvorteile von E-Learning zu schauen, sondern Lernprozesse mit Hilfe von Technologie individuell zu unterstützen (Learning + E). Es scheint mir im Moment allerdings noch so zu sein, dass Personalverantwortliche die vollen Potenziale neuer, selbstgesteuerter bzw. selbstorganisierter Lernprozesse im Sinne einer Kompetenzentwicklung noch nicht erfasst haben. Siehe dazu auch Lernplattform und dieses Interview.
Wen interessiert schon die Lerngeschwindigkeit?
In der heutigen Welt kommt es darauf an, Informationen schnell und zielgerichtet zu verarbeiten und in Handlungen umzusetzen. Der Lernprozess als elementarer Bestandteil der Kompetenzentwicklung wird allerdings von Führungskräften in den Unternehmen kaum beachtet. Welche Führungskraft (Manager?) weiss schon, wie seine Mitarbeiter lernen? Die Personalakte zeigt nur, was gelernt wurde, nicht wie gelernt wurde. Durch die Halbwertszeiten des Wissens wird allerdings deutlich, dass nicht das WAS entscheidend ist, sondern das WIE. Manager sollten wissen, wie ihre Mitarbeiter lernen, um die Rahmenbedingungen zu schaffen, dieses Lernen zu beschleunigen (zu unterstützen). Es ist schon seltsam, dass dieser zentrale Aspekt der Wettbewerbsfähigkeit in den Unternehmen so vernachässigt wird.
Berufliche Kompetenzen entwickeln sich aus Lernortkooperationen
Berufliche Kompetenzen entwickeln sich aus Lernortkooperationen (vgl. Rauner 2009:11), insofern kann die Entwicklung beruflicher Kompetenzen durch geeignete Lernortkooperationen gefördert werden. Dazu ist es allerdings erforderlich, dass sich Unternehmen (Personalentwickler, Manager usw.) mit Lernprozessen im allgemeinen und mit Lernen im Prozess der Arbeit im besonderen befassen. Eine Anforderung, die den eher betriebswirtschaftlich ausgerichteten Managern nicht besonders liegt. Dennoch: Wenn der Umgang mit Unsicherheit nur durch kompetente Mitarbeiter bewältigt werden kann, wird es Zeit, sich mit Lernen (Lernmanagement), und somit mit Kompetenzmanagement zu befassen. Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk und Wirtschaftliches Handeln als soziales Handeln verstehen.
Informationsbeschaffung, Unsicherheit und Ungewissheit: Alte Antworten auf neue Fragen
Daten und Informationen stehen überall fast in Echtzeit zur Verfügung. Je mehr davon umso besser, oder? Diese Gedanken suggerieren eine scheinbare Vollständigkeit, die gerade bei komplexen Systemen nicht vorhanden ist:
“Allerdings ergeben sich durch die Informationsbeschaffung selbst, Unsicherheit und Ungewissheit, da die Informationen über komplexe Systeme immer auch unvollständig sind, sodass eher von einer begrenzten oder auch eingeschränkten Rationalität auszugehen ist (vgl. Simon 1957/1982, Foss 2003)” (Freund 2011:19).
Die Zahlenabhängigkeit vieler Manager geht oft an der heutigen Realität vorbei. In einem turbulenten Umfeld mit komplexen Zusammenhängen reicht es nicht mehr aus, sich nur auf die Zahlenwelt zu verlassen. Die Anforderungen an das Management werden sich in Zukunft verschieben. Der Umgang mit Unsicherheit und Unbestimmtheit hat auch etwas mit Lernprozessen und somit auch mit Kompetenzentwicklung zu tun, doch welche Manager kümmern sich ernsthaft darum?
Es ist somit bedauerlich, dass viele Manager immer noch alte Antworten auf neue Fragestellungen geben. Siehe dazu auch Alle reden über Komplexität, doch wer kennt schon Bifurkationspunkte?
Die Entgrenzung des Lernens erfordert neue Konzepte der Personalentwicklung
Entgrenzung ist neben der Globalisierung und der Risikogesellschaft ein Merkmal (Theorem) einer Reflexiven Modernisierung, die neue Anforderungen auf allen Ebenen stellt. Neben der Entgrenzung von Ländern/Organisationen und Arbeit, kommt es auch zu einer Entgrenzung des Lernens:
“Diese dreifache Entgrenzung (Lerninhalte, Lernorte, Lernsubjekte) führt letztlich auch zu einem neuen Verständnis professioneller Personalentwicklung und impliziert neuartige Anforderungen an Personalentwicklung und Weiterbildung in Organisationen. Der Begriff ´Kompetenzentwicklung´ bezieht sich dabei allgemein auf Prozesse, in denen ´die fachliche, methodische und soziale Handlungsfähigkeit sowie die Selbstorganisationsfähigkeit (bzw. Teile dieser Facetten) erweitert, umstrukturiert werden´ (Erpenbeck/Sauer 2000:294)”[Arnold/Bloh 2003:15-16].
Die Konzepte der Personalentwicklung orientieren sich allerdings oftmals noch zu stark an Qualifikationen oder legen ein nicht mehr aktuelles Kompetenzverständnis zugrunde. Siehe dazu auch Vom Lernen über das Lernmanagement zum Kompetenzmanagement im Unternehmen.
Vom Lernen über das Lernmanagement zum Kompetenzmanagement in Unternehmen
In den Unternehmen sind Begriffe wie “Lernende Organisation” oder “Wissensmanagement” durchaus bekannt. Wenn allerdings Lernen für Unternehmen so bedeutsam ist, stellt sich die Frage, warum die Unternehmen meistens nicht wissen, wie ihre Mitarbeiter, Teams oder die Organisation insgesamt, lernen. Ein moderner Lernbegriff mit seinen vier Dimensionen (Dewe/Weber 2007) versteht Lernen als Problemlösungsprozess unter Unsicherheit und wird zur Basis eines entsprechenden Lernmanagements auf den Systemebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk (vgl. Pawlowsky 2003:75f.) in Unternehmen. „Die neue Lernkultur ist ermöglichungsorientiert, selbstorganisationsfundiert und kompetenzzentriert“ (Erpenbeck/von Rosenstiel 2003:XII), wodurch sich das Lernmanagement zum Kompetenzmanagement erweitert (vgl. Sauter/Sauter 2005:1). Diese Zusammenhänge deuten auf eine gewisse Pädagogisierung der wirtschaftlichen Prozesse hin (Konvergenzthese). Wer hätte das gedacht?
Ebner, M.; Schön, S. (Hrsg.) (2011): Lehrbuch für Lernen und Lehren mit Technologien
Das Lehrbuch Ebner, M.; Schön, S. (2011): Lehrbuch für Lernen und Lehren mit Technologien ist nun online verfügbar. Über eine sehr schöne interaktive Landkarte können Sie sich den vielschichtigen Themen nähern – toll. “Das Lehrbuch für Lehren und Lernen mit Technologien ist mit 1.2.2011 frei zugänglich verfügbar. 115 Autor/innen, über 80 Gutachter/innen sowie viele weitere Personen haben es möglich gemacht das Themenfeld umfassend darzulegen. Ab Ende Mai 2011 gibt es das Buch auch als Printversion”. Das Projekt können Sie durch Micropayment oder Crowdfunding (Plattform: Startnext) unterstützen. Lehren und Lernen mit neuen Technologien stellt nicht nur für den Bildungssektor, sondern auch für Unternehmen, ein wichtiges Themenfeld dar, denn: Lernen ist der Prozess und Wissen das Ergebnis (nach Willke).
Content is king but Context rules: Was heisst das?
Auf der ElearnChina 2003 habe ich einen eigenen Beitrag vorgestellt (Veröffentlichungen) und einen interessanten Vortrag gehört, der sich mit Content und Context auseinander setzte. In der Zwischenzeit wird immer deutlicher, dass Content (Inhalt) wichtig ist, doch entscheidender scheint zu sein, dass der Inhalt in einem bestimmten Context angewendet wird, oder daraus neuer Inhalt entsteht. Doch was versteht man unter einem Kontext?
Context can be defined as “the formal or informal setting in which a situation occurs; it can include many aspects or dimensions, such as environment, social activity, goals or tasks of groups and individuals; time (year/month/day)” (Brown et al. 2010:4)
Der Beitrag Brown, E. (2010): Education in the wild: contextual and location-based mobile learning in action befasst sich intensiv mit dem Zusammenhang und begründet, dass gerade M-Learning (Mobile Learning) für situiertes Lernen (location as context) geeignet ist. Da Lernen mit Wissen und Kompetenz zusammenhängt, bieten sich hier auch vielfältige Möglichkeiten für Unternehmen.