In dem Artikel Plädoyer für mehr Offenheit (Stefanie Bilen, Harvard Business Manager 3/2011) wird Open Innovation kurz thematisiert und auf Henry Chesbrough verwiesen. Am Ende werden auch kritische Stimmen zu Open Innovation erwähnt, was den ambivalenten Charakter von Open Innovation unterstreicht. Die Entgrenzung von Arbeit (Reflexive Modernisierung) macht auch vor dem Innovationsprozess nicht halt. Organisationen sollten daher abwägen, welchen “Öffnungsgrad” sie ihrem Unternehmen und ihren Mitarbeitern zutrauen können, ohne die in vielen Bereichen von Kunden gewünschte Partizipation an den Wertschöpfungsprozessen zu vernachlässigen. Das ist eine durchaus anspruchsvolle und komplexe Aufgabe für das Management. Siehe dazu auch Navigieren in der Komplexität der neuen Welt, Der Kunde als Knecht?, Vom König zum Knecht.
Malik, F. (2011): Navigieren in der Komplexität der Neuen Welt
In dem Buch Malik, F. (2011): Navigieren in der Komplexität der Neuen Welt geht es um die Frage, wie Unternehmen in einer immer komplexer werdenden Welt noch zurecht kommen, eben navigieren können. Zentraler Aspekt ist, Komplexität zu meistern (S. 36) und nicht, Komplexität unangemessen zu reduzieren (Reduktionismus) oder sich ohnmächtig zu fühlen. Der Autor thematisiert sehr deutlich die strategische Perspektive (Top-Down) und weist auch auf die sich entwickelnden Muster hin (Bottom-Up). Ich hätte mir hier gewünscht, dass die entscheidende Rolle des Menschen als System zur Bewältigung von Komplexität und Unicherheit deutlicher wird. Siehe dazu auch Der schwarze Schwan und der Umgang mit Unsicherheit (Uncertainty), Management der Hypermoderne, Expect the unexpected!, Das Ganze der Arbeit, Der Mensch als geistiges und praktisches Wesen.
Wie geht man nur mit hybriden Wertschöpfungsprozessen um?
Von der hybriden Wettbewerbsstrategie Mass Customization habe ich schon oft geschrieben. Doch was ist bitte eine hybride Wertschöpfung und wie geht man damit um? Auf diese (und weitere) Fragen gehen verschiedene Autoren in dem folgenden Werk ein, dass als Download zur Verfügung steht: Ganz/Bienzeisler (Hrsg.) (2010): Management hybrider Wertschöpfung. Potenziale, Perpektiven und praxisorientierte Beispiele. (28.01.2014 Link nicht mehr aktiv). Gleich am Anfang liest man: “Hybride Wertschöpfung entsteht, wenn sich der maximale Nutzen einer Leistung erst aus der gleichzeitigen Inanspruchnahme von Produkt und Dienstleistungsanteilen ergibt. Dies geht vielfach einher mit neunen Organisations- und Geschäftsmodellen, was das Management hybrider Wertschöpfungsformen vor neue Herausforderungen stellt”. Siehe dazu auch Reichwald/Piller (2009): Interaktive Wertschöpfung
Ortmann, G. (2009): Management in der Hypermoderne
Das Buch Ortmann, G. (2009): Management in der Hypermoderne hat einen sehr aktuellen Hintergrund. Im Untertitel geht es um Kontingenz und Entscheidung. Was bedeutet das? Zunächst weist der Begriff “Hypermoderne” darauf hin, dass es eine besondere Art von Moderne ist, in der wir uns befinden. Die klassische, einfach Moderne, mit ihren Rationalisierungsunterstellungen und Basisselbstverständlichkeiten hat Managementmodelle hervorgebracht, die in der zweiten Moderne (Reflexive Modernisierung) nicht mehr angemessen erscheinen. In dieser (wie Ortmann es nennt) Hypermodernen kommt es darauf an, mit Kontingenz umzugehen und zu entscheiden. Im Gegensatz (in Ergänzung) zu Beck, der in der Theorie der reflexiven Modernisierung Nebenfolgen thematisiert, benennt Ortmann eher Kontigenz und Pfadabhängigkeit. Manager sollten sich mit dieser Sicht auf Unternehmen vertraut machen. Hier der Klappentext zu dem lesenswerten Buch:
“Management in einer Moderne, die von Überbietungszwängen beherrscht wird: Das ist “post-archimedisches Management”, Management ohne festen Punkt und sicheren Grund, das gleichwohl “die Erde bewegt”; Management im Zeichen radikaler Kontingenz, eskalierender Pfadabhängigkeiten und der Unmöglichkeit, die Kluft der Kontingenz mit perfekten oder auch nur halbwegs sicheren Begründungsbrücken zu überbauen. Falls, wie das vielzitierte Diktum von Foersters behauptet, Entscheidungen genau dann nötig sind, wenn sie unmöglich sind: Wie entscheiden sich dann die Entscheider, seien es Individuen oder Organisationen? Was kommt jenseits der Unentscheidbarkeit? Jenseits bloß subjektiver, scheinheiliger oder willkürlicher Konstruktion guter Gründe und deren Dekonstruktion? Das Buch sondiert Antworten auf den Feldern der Paradoxien des Entscheidens, des Kontingenz- und Komplexitäts-, des Portfolio- und Optionen-Managements. Und nicht zuletzt auf dem Feld der Funktion von Emotionen für rationales Entscheiden. – Kann durch kontingenzbewusstes Management dem Driften der Hypermoderne Einhalt geboten werden?”
Enterprise 2.0 ist schon gelebte Praxis – ob Sie es glauben oder nicht
Wer brauch das schon? Blogs, Wkis, RSS, Facebook usw. sind doch nur Spielereien von Technifreaks. Von wegen. Viele Manager haben in den letzten Jahren das Potenzial dieser Anwendungen massiv unterschätzt. Alleine schon die Bezeichnung “Tools” oder “Werkzeuge” deutete schon darauf hin, dass das Management hier eher ein neues Spielzeug sieht. Dass diese Möglichkeiten – anders als Werkzeuge – zu Interaktivität auffordern und durch ihre Nutzung in sozialen Netzwerken neue Eigenschaften entstehen können, wird erst jetzt so richtig deutlich. Der lesenswerte Artikel Enterprise 2.0 (Wirtschaftswoche vom 12.07.2010) zeigt auf, dass viele Unternehmen diese neuen Möglichkeiten nutzen, ihre organisationalen Konsequenzen bisher allerdings noch nicht so richtig verarbeitet haben. Die Flexibilisierung der Arbeitswelt mit Ihrer Subjektivierungvon von Arbeit bei gleichzeitiger Vernetzung führt zu komplexen sozialen Systemen, bei denen klassische Managementmodelle versagen – ja sogar kontraproduktiv sind und zu Fehlsteuerungen verleiten. Es ist allerdings durchaus möglich, diese enormen Selbstorganisationseffekte für ein Unternehmen sinnvoll zu nutzen. Das zu erkennen und daraus die richtigen Schlussfolgerungen zu ziehen ist eine Managementaufgabe, an der viele Führungskräfte “zu knabbern” haben. Siehe dazu auch Führung 2.0
Komplexität im Unternehmen als Kopierschutz?
Komplexität ist ein Begriff, den viele Manager nicht so gerne hören, denn Sie denken dabei an Chaos und Unkontrollierbarkeit. Da Manager gerne “alles unter Kontrolle” haben wollen, versuchen sie oft, Komplexität zu reduzieren. Das führt allerdings häufig zu verkürzten und realitätsfernen Entscheidungen. In dem Artikel Chaos im Kinderzimmer (FTD vom 01.04.2010) bedient der Redakteur die eingangs erwähnten Assoziationen der Manager und entwickelt daraus eine entsprechende Überschrift. Diese wird allerdings dadurch nicht passender, denn im Artikel geht es um komplexe Geschäftsprozesse in Unternehmen und weniger um Chaos. Der Redakteur sollte sich mit den Begriffen ein wenig genauer auseinander setzen und weniger auf Effekthascherei aus sein (Oder ist die Überschrift etwa als Aprilscherz gemeint?). Empfehlenswert ist in dem Zusammenhang z.B. Kappelhoff, P. (2003): Chaos und Komplexitätstehorie. Im Kontext eines Unternehmens geht es auch nicht um Komplexität allgemein, sondern um die Komplexität sozialer Systeme. Bemerkenswert ist in dem FTD-Artikel ein Satz von Prof. Wrona: ” Weil Außenstehende die genauen Erfolgsfaktoren des Unternehmens nicht entschlüsseln können, fungiert die Komplexität als Kopierschutz.” Dabei bezieht Prof. Wrona sich auf das Unternehmen Apple Inc. Komplexität im Unternehmen zulassen, um nicht so leicht kopiert werden zu können? Der Umgang mit Komplexität im Unternehmen als Alleinstellungsmerkmal? Das bedeutet allerdings ein Management durch Komplexität. Doch wer kann das schon?
Trend zur Individualisierung: Gesellschaftliche und ökonomische Dimension
Es gibt einen Trend zur Individualisierung
Neben dem Trend zur Globalisierung und zur Lokalisierung gibt es auch noch einen Trend zur Individualisierung. Dabei kann man zwei Dimensionen unterscheiden: Die gesellschaftliche und die ökonomische Dimension.
Die gesellschaftliche Dimension der Individualisierung
“Wenn das vergangene Jahrtausend zu mehr Demokratie geführt hat, ist zu erwarten, dass das neu begonnene zu verstärkter Individualisierung führen wird – Individualisierung nicht im Sinne der Selbstsucht oder Selbst-Suche, sondern im Sinne wachsender Einsicht in die Eigenart der einzelnen Individuen und wachsender Achtung vor ihnen” (Gardner 2002:260). „In der individualisierten Gesellschaft muss der einzelne entsprechend bei Strafe seiner permanenten Benachteiligung lernen, sich selbst als Handlungszentrum, als Planungsbüro in Bezug auf seinen eigenen Lebenslauf, seine Fähigkeiten, Orientierungen, Partnerschaften usw. zu begreifen“ (Beck 1986:217). „Individualisierung meint (…) erstens die Auflösung, zweitens die Ablösung industriegesellschaftlicher Lebensformen (…) durch solche, in denen die Individuen ihre Biographie selbst herstellen, inszenieren, zusammenschustern müssen (…). Individualisierung beruht also keineswegs auf einer freien Entscheidung. Die Menschen sind – um es mit Sartre zu sagen – zur Individualisierung verdammt” (Beck 1993). Weg also von der Fremdorganisation durch den Staat und die Gesellschaft, hin zur Selbstorganisation. Begriffe wie Selbstorganisiertes Lernen, Selbstmanagement, Selbstorganisationsdisposition usw. sind Ausdruck dieser Veränderungen. Es fällt vielen Menschen noch sehr schwer, sich selbst und ihr eigenes Lebensumfeld stärker selbst zu organisieren.
Die ökonomische Dimension der Individualisierung
Viele Unternehmen stehen vor Anforderungen, die mit den klassischen Wettbewerbsstrategien nicht mehr zu bewältigen sind. Durch die neuen Informations- und Kommunikations-Technologien ist es z.B. nun möglich geworden, individuelle Produkte und Dienstleistungen für einen großen Markt zu “ganz normalen” Preisen anzubieten (Kundenindividuelle Massenproduktion oder Mass Customization). Der Trend zur Individualisierung ist somit eine Vorbedingung für die neue Wettbewerbsstrategie. Aber auch Open Innovation (Open Source, Open Content…), Diversity Management, Lernende Organisation, Wissensmanagement oder Wissensbilanz – Made in Germany sind Entwicklungen, die aus den veränderten Rahmenbedingungen entstanden sind.
Piller/Hilgers (2008): Open Innovation: Externes Wissen nutzen
Der Beitrag Piller, F.; Hilgers, D. (2008): Open Innovation: Externes Wissen nutzen ist erschienen im RKW-Magazin 03/2008. Die Autoren stellen Unternehmen vor, die Open Innovation umsetzen und weisen darauf hin, dass Open Innovation den traditionellen Innovationsprozess (Closed Innovation) ergänzt: “Das Management von Innovationen ist eine zentrale Herausforderung für Unternehmen, um langfristig erfolgreich zu sein. Dabei wird die Integration externen Wissens (z.B. von Kunden, Zulieferern, Universitäten, etc.) zu einem häufig wettbewerbsentscheidenden Faktor. Ein offener Innovationsprozess in Innovationsnetzwerken und anderen Kooperationsformen vermag dabei einen bedeutenden Beitrag zu leisten.” Spannend ist dabei natürlich auch die Wissensperspektive: Externes Wissen nutzen.
Wissensbilanz – Made in Germany: Das Wirkungsnetz
Gibt man bei Google “Wissensbilanz – Made in Germany” und “Wirkungsnetz” ein, so listet Google gerade einmal 9 Treffer auf (Stand: 25.08.2008). Das, obwohl das Wirkungsnetz aus meiner Sicht eines der wichtigsten Ergebnisse der Wissensbilanz – Made in Germany darstellt. Das Wirkungsnetz stellt die verschiedenen Einflussfaktoren untereinander in Beziehung und bewertet diese Beziehung auch. Methodisch geht das Wirkungsnetz auf den Papiercomputer (Vester) zurück. Daraus ergeben sich in der Regel Generatoren, die dem Management zeigen, an welchen Einflußfaktoren gearbeitet werden muss, um ein verbesertes Ergebnis zu erzielen. Das Wirkungsnetz hilft dem Management im Umgang mit dem Wissens-System der Organisation. Warum dieser Punkt so wenig Beachtung findet, ist mir deshalb ein Rätsel…
European University Lifelong Learning Network (Hrsg.) (2006): The Manager´s Handbook
Die European University Lifelong Learning Network stellt auf ihrer Website das eBook The Manager´s Handbook zur Verfügung. Es geht zwar hauptsächlich um das Lebenslange Lernen im Kontext von Hochschulen, dennoch können auch wichtige Erkenntnisse für die betriebliche Weiterbildung, die Erwachsenenbildung, das lebenslange Lernen generell, die Lernende Organisation usw. abgeleitet werden: “Die elektronische Publikation – European University Lifelong Learning: The Managers’ Handbook – ist eine praktische Anleitung zum Management Lebenslangen Lernens in Europäischen Hochschulschulen, das häufig auch als universitäre Weiterbildung bezeichnet wird. Das Handbuch ist das Ergebnis einer Zusammenarbeit zwischen Expertinnen und Experten aus 31 europäischen Ländern und profitiert von deren Erfahrungen und ihre Expertise zum Lebenslangen Lernen. Dies schlägt sich sowohl in den Ausführungen zu wichtigen Management-Themen als auch in den mehr als 70 Fallstudien nieder, die „gute Praxis“ Lebenslangen Lernens europaweit reflektieren. (…) Das Handbuch richtet sich nicht allein an diejenigen, die über Politiken Lebenslangen Lernens entscheiden, sondern auch an diejenigen, die Lebenslanges Lernen im Bereich der Hochschulen managen, aber ebenso an Studierende und Lehrende in den vielen auf Lebenslanges Lernen bezogenen Veranstaltungen und im Bereich des E-Learnings. Obgleich das Handbuch hauptsächlich Hochschulen zum Gegenstand macht, ist es ebenso bedeutsam für andere Anbieter Lebenslangen Lernens Erwachsener, z.B. im Feld der Erwachsenenbildung, der betrieblichen Weiterbildung, der beruflichen Fortbildung und im Feld der Ehrenamtes.”