Im Projektmanagement gibt es Normen (z.B. ISO 21500, DIN 69901 etc.), Standards (z.B. PMI, PRINCE 2 oder IPMA) und Vorgehensmodelle, die wiederum klassisch, hybrid und/oder agil sein können. Das Projektmanagement-Kontinuum zeigt die vielfältigen Möglichkeiten auf.
Darüber hinaus gibt es Reifegradmodelle, die üblicherweise verschiedene Entwicklungsstufen darstellen. In der Abbildung sind Reifegradmodelle zu sehen, die nicht-Projektmanagement-spezifisch sind (CMMI und SPICE), und Reifegradmodelle, die Projektmanagement-spezifisch sind (OPM3, P3M3, IPMA Delta).
IPMA Delta ist dabei ein sehr umfassendes Instrument, den PM-Reifegrad vom Management einzelner Projekte bis zum integrierten (PM-) Managementsystem zu beurteilen.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Das immer turbulentere Umfeld führt dazu, dass Organisationen immer mehr Projekte initiieren, definieren, planen, durchführen und abschließen. Das ist für ein Projekt schon nicht ganz einfach, doch ist es erst recht schwierig, (sehr) viele Projekte zu managen. Das Multiprojektmanagement ist in vielen Organisationen noch ein “Stiefkind”. Es gibt zwar einige Prioritäten, wie z.B. A-Projekte vor B-Projekte, vor C-Projekte, doch kommt es immer wieder an Engpassstellen zu kleineren und größeren Schwierigkeiten.
Zunächst sollte die Geschäftsleitung die Geschäftsbereiche festlegen, aus denen sich dann auf der Ebene 1 das Projektportfolio, auf der Ebene 2 die Programme und auf der Ebene 3 einzelne Projekte (Projektarten) ableiten. Das hilft schon einmal, den Überblick über die vielen Projekte zu behalten, und eine erste Struktur zu erhalten. Wenn die Organisation eine entsprechende Größe hat, werden für die einzelnen Ebenen auch Verantwortliche festgelegt. Ebene 1: Portfoliomanager, Ebene 2: Programmmanager, Ebene 3: Projektmanager. Diese Mitarbeiter sollten entsprechende Kompetenzen entwickelt haben, bzw. neu entwickeln.
Für die praktische Umsetzung von Transparenz und Kommunikation in so einem komplexen Netzwerk von Projekten eignet sich hervorragend KANBAN auf den verschiedenen Flight Level. Bitte beachten Sie, dass ein KANBAN Board kein einfaches TASK Board ist. Ein KANBAN Board kann ganz einfach mit Post-its oder digital mit verschieden Tools abgebildet wird. Entscheidend ist dabei allerdings nicht das Tool, sondern das Einhalten der – im Vergleich zu Scrum – einfachen Regeln von KANBAN.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Agile Vorgehensweisen, agile Praktiken, agile Vorgehensmodelle bieten sich in vielen Branchen für komplexe Projekte an. Was auf der Einzelprojektebene schon funktioniert, klappt auf den Ebenen Programme und Portfolios im Multiprojektmanagement noch nicht so gut, obwohl es durchaus verschiedene Frameworks für ein Scaling Agile gibt.
Wie Sie wissen legen wir großen Wert darauf, möglichst auf wissenschaftliche Quellen zu verweisen und diese auch anzugeben. Auch zu dem in der Überschrift erwähnten Zusammenhang beziehen wir uns auf Erkenntnisse, die auf Basis der regelmäßig durchgeführten Multi-Projekt-Management (MPM) Benchmarking-Studie ermittelt wurden.
“Viele Unternehmen versuchen nun, agile Praktiken auf der Portfolioebene anzuwenden. Ein weit verbreiteter Ansatz für agiles Portfoliomanagement ist das Scaled Agile Framework (SAFe) von Leffingwell oder Frameworks, die von Krebs oder Vähäniitty entwickelt wurden. Allerdings haben Unternehmen immer noch Schwierigkeiten, agile Methoden auf Portfolioebene zu skalieren, und die meisten Unternehmen verwenden weiterhin gleichzeitig agile und traditionelle Projektmanagementmethoden in einem traditionell verwalteten Projektportfolio. Die Erweiterung des Projektbacklogs, das bereits aus dem agilen Projektmanagement bekannt ist, ist auf Portfolioebene eine zentrale Methode, die von agilen Portfolios genutzt wird {4]” (Bechtel, J. (2022): Auswirkungen agiler Methoden auf die Zusammenarbeit im Unternehmen, in: ProjektmanagementAktuell 1/2022). [4] C. J. Stettina and J. Hörz, “Agile portfolio management: An empirical perspective on the practice in use,” International Journal of Project Management, vol. 33, no. 1, pp. 140 – 152, 2015.
Weiterhin ist in diesem Zusammenhang interessant, dass “insbesondere kulturelle Faktoren wie die Risiko- und Innovationskultur im positiven Zusammenhang mit der Zusammenarbeitsqualität stehen. Die Anwendung von Business Cases wirkt sich allerdings bei einem Portfolio mit vielen agilen Projekten weniger positiv auf die Zusammenarbeit aus” (ebd).
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
In dem Beitrag Strategische Projektnetze im Projektmanagement habe ich deutlich gemacht, dass die Projekte in Unternehmen nicht isoliert betrachtet werden können, sondern oftmals direkte oder indirekte Vernetzungen zwischen den Projekten entstehen.
Diese Sicht auf die Projektlandschaft ist gekoppelt mit den Portfoliomanagement, Programmmanagement und der operativen Ebene, dem Operativen Projektmanagement von Einzelprojekten. Es wird hier schon deutlich, dass es für ein Unternehmen darauf ankommt, die richtigen Projekte (bezogen auf die Unternehmensziele) auszuwählen, und zum Erfolg zu führen. Die Abbildung zeigt das Projektmanagement im Unternehmenskontext auf.
Es ist nicht ganz einfach, mit Portfolios und Programmen umzugehen. Unternehmen sollten dafür Mitarbeiter mit den entsprechen Kompetenzen haben.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
In einem Umfeld, in dem die Anforderungen nicht ganz klar sind, und sich immer wieder ändern, und auch das Vorgehen nicht von vornherein klar ist, werden agile rbeitsweisen bei der Umsetzung verwendet (Siehe dazu beispielsweise diesen Bitrag zur Stacey-Matrix). Darüber hinaus gibt es allerdings auch bei Start-ups Rahmenbedingungen, die von Stakeholdern wie Investoren eingefordert werden. In einen ausführlichen Erfahrungsbericht habe ich folgenden Hinweis gefunden.
“Da es in einem Start-up wenig reife Prozesse gibt, sollte zunächst Zeit darauf verwendet werden, eine Top-Level-Struktur aus Portfolios, Programmen und Projekten zu bilden. Je nach Art der Projekte sollte dann bewusst entschieden werden, welche Management Ansätze gewählt werden. Investoren sind gewohnt, klare Ergebnisse an einem bestimmten Termin für ihr Geld zu erhalten. Auch wenn die Umsetzung der Arbeit agil erfolgt und hier in Teilen Scrum zur Anwendung kommen kann, sollte es eine klassische „Klammer“ um die Liefergegenstände und Investoren-Meilensteine, gerade nach außen, geben.” (Fiebeler, P. (2023): Projektmanagement in einem Start-up – ein Erfahrungsbericht, in: projektmanagementaktuell 2/2023).
Der Autor Patrick Fiebeler berichtet in dem Beitrag von einem stark wachsenden jungen Unternehmen. Die hier beschriebene Gesamtstruktur deutet auf einen hybriden Ordnungsrahmen hin, der an die jeweiligenUnternehmens- und Projekt-Anforderungen angepasst/adaptiert wird.
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