Eine einfache Möglichkeit, Zielkonflikte systematisch zu analysieren, ist in der Abbildung auszugsweise dargestellt. Die genannten Projektziele werden tabellarisch gegenübergestellt und bewertet. 1: Zielkonflikt, 2: Neutral, 3: Ziele unterstützen sich.
Die Visualisierung des Zielsystems in einem Wirkungsnetz kann für viele Anspruchsgruppen (Stakeholder) hilfreich sein, um die Zusammenhänge und Abhängigkeiten besser zu verstehen.
Die Einschätzungen sollten dabei von einer Gruppe durchgeführt werden, in der horizontale Perspektiven (von Personen aus verschiedenen Fachbereichen) und vertikale Perspektiven (von Personen aus verschiedenen Hierarchieebenen) vertreten sind.
Industriearbeit wurde in der Vergangenheit akribisch (Stichwort: REFA) auf Verschwendungspotenziale untersucht. Ganze Wertstromanalysen wurden beispielsweise betrachtet, um Lean Production oder später Lean Management in der Organisation zu etablieren. Auch das Agile Arbeiten, beispielsweise in Form des Agilen Projektmanagements, hat das Ziel, sich nur auf den Value für den User (Scrum) zu fokussieren. Das Scrum-Framework entstand immerhin aus der Überlegungen, Wissensarbeit besser zu organisieren (Hirotaka Takeuchi und Ikujiro Nonaka).
Es verwundert daher doch etwas, dass aus einer Studie von Asana aus dem Jahr 2023 hervorgeht, dass der Anteil der “Arbeit rund um die Arbeit” bei Wissensarbeit immer noch erheblich ist. In der genannten Studie wurden fast 10.000 Wissensarbeiter befragt.
Dabei wird der Begriff “Arbeit rund um die Arbeit” wie folgt beschrieben: “Tätigkeiten, die der wichtigen Arbeit Zeit entziehen, darunter die Kommunikation über die Arbeit, die Suche nach Informationen, das Wechseln zwischen verschiedenen Apps, die Bewältigung wechselnder Prioritäten und die Statusnachverfolgung von Arbeitsvorgängen” (Asana 2025).
“Laut dem Bericht zur Anatomie der Arbeit von Asana [Anmerkung Robert Freund: aus dem Jahr 2023] werden 60 % der Arbeitszeit einer Person für „Arbeit rund um die Arbeit“ und nicht für Facharbeit aufgewendet” (ebd.).
Bei Studien sollte man immer etwas kritisch sein, denn Asana ist selbst Anbieter einer Work-Management Plattform mit vielen Apps – möglicherweise tragen diese sogar auch zu dem Verschwendungspotenzial bei.
Öffentliche Verwaltungen haben etwas andere Anforderungen an ein Projektmanagement. In dem Blogbeitrag Gegenüberstellung: Öffentliche Verwaltung und Erfolgsfaktoren von Projekten habe ich erläutert, wie schwierig es für Öffentliche Verwaltungen ist, die Erfolgsfaktoren für ein erfolgreiches Projektmanagement zu erfüllen.
Dennoch kann eine stärkere Projektorientierung in Öffentlichen Verwaltungen den Ineffizienzkreislauf durchbrechen. Gerade für die vielen Digitalisierungsprojekte bietet sich oft ein Hybrides Projektmanagement an.
“Die klassische Methode wird im Gesamtprojekt eingesetzt, indem die wichtigsten Meilensteine sowie die Aufträge mit Hauptzielen für die Teilprojekte definiert werden. Hierfür wird auch eine Meilensteintrendanalyse (MTA) monatlich durchgeführt. Für die Neuermittlung der Restkosten und Restleistungen wird ebenfalls Cost to complete (CTC) monatlich durchgeführt. Die Berichtserstattung an die Lenkungsgruppe erfolgt alle 6 Wochen.
Die Teilprojekte werden agil geleitet. Zum Einsatz kommt dabei die Kanban Board-Technik, in der die Backlogs verwaltet werden. Die Teilprojektleiter haben die Freiheit, mit ihren Teams die Tasks in den Backlogs und deren Bearbeitungsreihenfolge zu definieren, um den Auftrag des Teilprojektes zu erfüllen”
Quelle: Meier et al. (2025), in Projektmanagement Aktuell 04/2025.
Bei einem mittelständischen Unternehmen habe ich in dieser Woche einen 2-tägigen Inhouse-Workshop zum Thema “Professionalisierung des Projektmanagements” durchgeführt. Dazu fanden zuvor mehrere persönliche Treffen und Online-Meetings statt, in denen wir die verschiedenen Projektmanagement-Inhalte auf das Unternehmen abstimmten.
In meinem methodisch-didaktisches Konzept hatte ich vorgesehen, dass sich Inhalte und Übungen abwechseln. In vier Projektteams bearbeiteten die Teilnehmer unternehmensspezifische Projektthemen, dokumentierten ihre Ergebnisse digital, stellten diese jeweils im Plenum vor, und erhielten Feedback
Die in den zwei Tagen erarbeiteten Unterlagen sind die Basis für unternehmensinterne PM-Standards, die je nach Projektart als nächstes erarbeitet werden sollen.
Oft werden einzelnen Elemente aus dem Projektmanagement etwas isoliert betrachtet. Es ist daher gut, sich manche Zusammenhänge aus dem (plangetriebenen ) Projektmanagement anhand einer Grafik (Abbildung) etwas klarer zu machen.
Zunächst geht es darum, sich den zeitlichen Ablauf mit Hilfe von Phasen (schwarze Balken) und Vorgänge (hellblaue Balken) klarzumachen. In der Abbildung sind die Vorgänge sehr sequentiell (eins nach dem anderen) dargestellt, Solche Darstellungen sind häufig ein Kritikpunkt – Stichwort: Wasserfall-Modell. Allerdings sollte in der Zwischenzeit bekannt sein, dass es im klassischen (plangetriebenen) Projektmanagement auch andere Darstellungen von Abläufen gibt.
Sobald ein Ablaufplan verabschiedet wurde, kommt es darauf an, den zeitlichen Ablauf von Vorgängen (Ein Arbeitspaket ist ein Vorgang) zu überprüfen, bzw. zu steuern. Darüber hinaus wird der Aufwand mit der dazugehörenden Leistung eingeschätzt – üblicherweise mit dem Fertigstellungsgrad (0-25%-50%-75%-100%).
In einem Board kann dann auch noch zu jedem Arbeitspaket dargestellt werden, welche Teilaufgaben noch offen, in Bearbeitung oder auch schon erledigt sind. Bitte beachten Sie, dass es sich bei dem dargestellten Board nicht um ein Kanban Board handelt, denn ein Kanban Board würde für jede Spalte eine Begrenzung der parallel maximal zu bearbeitenden Teilaufgaben enthalten (WIP: Work in Progress).
Solche Informationen können dann je nach Zielgruppe veröffentlich/freigegeben werden, sodass unnötige Meetings vermieden werden. Im PM-Prozessmodell würde das zur Prozessuntergruppe “IKBD: Information, Kommunikation, Berichtswesen und Dokumentation” gehören.
Der von uns entwickelte Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK) wird im Oktober wieder in Düsseldorf angeboten:
Projektmanager/in Agil (IHK) – Blended Learning Lehrgang Flyer und IHK-Website 27.10.-01.12.2025, IHK Düsseldorf Ansprechpartnerin: Frau Wanke, Telefon: 0211/17243-35 E-Mail: petra.wanke@duesseldorf.ihk.de
In dem Lehrgang geht es u.a um folgende Themen:
Unternehmen sollten wissen, wie sie die Projekte herausfiltern, die dann sinnvoll mit agilen Methoden durchgeführt werden können.
Es gibt nicht nur Scrum als agiles Rahmenwerk, auch Lean und Kanban gehören zu geeigneten Vorgehensmodellen. Bei Kanban gibt es – im Vergleich zu Scrum – nicht die Trennung der Projektmanager-Rolle in Product Owner und Scrum Master.
Scrum: Hier ist zwischen dem Scrum-Guide und ScrumAnd (z.B. Scrumban) bzw. ScrumBut zu unterscheiden. Nicht alle Unternehmen nutzen Scrum genau nach dem aktuellen Scrum-Guide.
Herauszufinden, was die agilen Anforderungen sind ist nicht Bestandteil des Scrum-Guides. Wir ergänzen diesen Punkt daher mit dem Requirementsboard.
Agile Vertragsgestaltung: Ein wichtiges Element, da die Leistung nicht, wie beim Klassischen(Plangetriebenen) Projektmanagement, genau beschrieben vorliegt (Magisches Dreieck).
Hybrides Projektmanagement: Hier gibt es viele Variationen, was einen Ordnungsrahmen erforderlich macht.
Scaling Agile: Der Scrum-Guide wurde für einzelne Projekte geschrieben, doch wie geht man mit vielen agilen Projekten um? Nexus und LeSS orientieren sich stark am Scrum-Guide. SAFe wiederum hat eine umfangreiche Struktur und nutzt verstärkt Lean und Kanban. Hier schließt sich der Kreis des Gesamtkonzepts.
Ein(e) Projektmanager/in Agil (IHK) ist somit für verschiedene Rollen in Organisationen geeignet.
Durch das veränderte Umfeld von Organisationen (Stichwort: VUCA oder BANI) wird es in Zukunft immer mehr Projekte geben, denn Projekte sind Träger des Wandels. Es ist allerdings nicht immer leicht zu bestimmen, ob das Projekt so läuft, wie es geplant war.
Da das oft nicht der Fall ist, sollte man immer wieder prüfen, welche Abweichungen es bei den drei Dimensionen Leistung/Qualität, Zeit und Kosten gibt. Alle drei Parameter sollten zu einem Stichtag vorliegen, da es ansonsten zu einer falschen Bewertung des Projekts kommen kann.
Zunächst bietet sich die Projektstatus-Analyse (Wassermelonen-Effekt) an, die schon einen guten Eindruck von dem Projektverlauf gibt. Etwas besser ist es, die Earned Value Analyse (Fertigstellungswert) zusammen mit einer Earned Value Prognose (Entwicklungsindex) zu verwenden. Anhand eines Rechenbeispiels soll das an dieser Stelle kurz erläutert werden. Die verwendeten Abkürzungen sind englischsprachig und können in der Norm oder an anderen Stellen nachgelesen werden.
“Der Fertigstellungswert eines Projekts am Berichtsstichtag beträgt EV = 100.000 €. Der Projektcontroller berichtet über tatsächlich angefallene Kosten von AC = 90.000 €. Der Kostenplan weist am Berichtsstichtag einen Wert von PV = 120.000 € aus. Auf Basis dieser Daten ergibt die Earned-Value-Analyse folgende Aussagen: Der Kostenentwicklungsindex CPI = EV / AC = 100.000 € / 90.000 € = 1,11 weist aus, dass das Projekt um 11 Prozent günstiger verläuft als geplant. Um einen Fertigstellungswert von 100.000 € zu erlangen, wurden nur 90.000 € ausgegeben. Der Terminentwicklungsindex berechnet sich zu SPI = EV / PV = 100.000 € / 120.000 € = 0,83. Damit ist das Projekt ca. 17 Prozent langsamer als geplant. Zum Stichtag wurde weniger Wert geschaffen als geplant” (Timinger 2021:33).
Über die Earned Value Analyse habe ich in unserem Blog schon öfters geschrieben. Interessant dabei ist, dass in der Literatur vorgeschlagen wird, die Earned Value Analyse auch für Scrum (Agiles Projektmanagement) zu nutzen. Siehe dazu auch:
Ein Projekt zum Ziel zu führen ist manchmal schon schwierig, da es hier schon viele Abhängigkeiten der verschiedenen Schritte untereinander gibt. Ein Beispiel sind die Abhängigkeiten der einzelnen Arbeitspakete untereinander.
Auf der Programm oder Portfolioebene gibt es dann Abhängigkeiten zwischen einzelnen Projekten, Programmen und Projektportfolios, was das Multiprojektmanagement durchaus verkomplizieren kann. Es macht daher Sinn, Werkzeuge zur Identifizierung von Abhängigkeiten im Projektsystem der Organisation zu kennen. Im DIN Taschenbuch 472 aus dem Jahr 2025 findet sich dazu folgender Hinweis:
Beim Paarvergleich werden jeweils zwei PPP auf ihre Abhängigkeiten untereinander untersucht. Dabei werden verschiedene Kriterien (z.B. Risiken, Ziele und Ressourcen) einzeln untersucht.
Beeinflussungsmatrix
Eine Abhängigkeit kann auf PPP keinen sowie unterschiedlich starke positive oder negative Wirkungen haben. Beispiel: Projekt A kann einen Einfluss auf B, aber B keinen Einfluss auf A haben.
Korrelationsanalyse
Mit der Korrelationsmatrix kann man den Grad des linearen Zusammenhanges zwischen den PPP bezüglich verschiedener Kriterien ( z.B. Termine, Ziele, Ressourcen) berechnen.
Werkzeuge zur Identifizierung von Abhängigkeiten, DIN Taschenbuch 472 (2025). PPP: Projekte, Programme und Projektportfolios
An dem Lehrgang werden Personen aus den unterschiedlichsten Branchen teilnehmen, was die Entwicklung der Projektmanagement-Kompetenzen spannend macht.
Weiterhin wechseln sich in dem Blended Learning Format Präsenztage im IHK Forum Düsseldorf mit Onlinephasen ab. Diese moderne Lernform ermöglicht es Ihnen, individuell und in der Gruppe zu lernen.
In einem Projektteam arbeiten Sie über den gesamten Lehrgangszeitraum hinweg an einer Fallstudie. Zu den einzelnen Übungen erhalten die Projektteams Feedback., das in die Projektdokumentation eingearbeitet wird.
In dem oben erwähnten Flyer zum Lehrgang finden Sie eine Zusammenfassung der Inhalte, des Blended Learning Konzepts und der Zertifikatsanforderungen.
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