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WEF (2025): Future of Jobs Report 2025

Es ist allen klar, dass sich die Jobs in den nächsten Jahren weiter stark verändern werden. Möglicherweise geht es dabei um einzelne Tätigkeiten, Tätigkeitsportfolios oder komplette Jobs. Das World Economic Forum (WEF) veröffentlicht dazu immer wieder Reports. Einer davon wurde Anfang des Jahres veröffentlicht: WEF (2025): Future of Jobs Report 2025 (PDF).

Darin geht es um den Zeitraum 2025-2030, in dem aufgrund der laufenden technischen und energetischen Transition wohl 172 Millionen neue Jobs geschaffen, und 92 Millionen verschwinden werden:

“The world of work is changing fast. While 92 million jobs may disappear over the next 5 years, nearly 170 million new ones will emerge, driven by new technology and the energy transition. What are these new jobs and which sectors will see the greatest changes?” (WEF 2025).

Ich möchte an dieser Stelle nicht auf alle Details der Veröffentlichung eingehen, doch halte ich folgenden Punkt durchaus für bemerkenswert:

“Additionally, Software and Applications Developers, General and Operations Managers, and Project Managers, are among the job categories driving the most net job growth” (WEF 2025).

Die wachsende Nachfrage nach Projektmanagern wird hier allerdings nicht weiter erläutert. Ich gehe davon aus, dass Projektmanager in Zukunft die ganze Palette des Projektmanagement-Kontinuums mehr oder weniger intensiv (je nach Branche und Organisation) bewältigen müssen.

Dabei kann es im Laufe der Jahre natürlich auch zu Verschiebungen kommen. Beispielsweise von einer eher plangetriebenen Projektmanagement über das Agile Projektmanagement zu einem situationsspezifischen Hybriden Projektmanagement, das eher pragmatisch als dogmatisch ist. Alles natürlich auch immer zusammen mit den Entwicklungen bei der Künstlichen Intelligenz. Eine weiterhin anspruchsvolle Aufgabe.

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Künstliche Intelligenz im Projektmanagement: Ethische Kompetenz für die Projektleitung?

In allen Projekten werden mehr oder weniger oft digitale Tools, bzw. komplette Kollaborationsplattformen eingesetzt. Hinzu kommen jetzt immer stärker die Möglichkeiten der Künstlicher Intelligenz im Projektmanagement (GenAI, KI-Agenten usw.).

Projektverantwortliche stehen dabei vor der Frage, ob sie den KI-Angeboten der großen Tech-Konzerne vertrauen wollen – viele machen das. Immerhin ist es bequem, geht schnell und es gibt auch gute Ergebnisse. Warum sollte man das hinterfragen? Möglicherweise gibt es Gründe.

Es ist schon erstaunlich zu sehen, wie aktuell Mitarbeiter ChatGPT, Gemini usw. mit personenbezogenen Daten (Personalwesen) oder auch unternehmensspezifische Daten (Expertise aus Datenbanken) füttern, um schnelle Ergebnisse zu erzielen – alles ohne zu fragen: Was passiert mit den Daten eigentlich? Siehe dazu auch Künstliche Intelligenz: Würden Sie aus diesem Glas trinken?

Je innovativer ein Unternehmen ist, desto einzigartiger sind seine Daten. Was mit diesen Daten dann passiert, ist relativ unklar. Es wundert daher nicht, dass nur ein kleiner Teil der Unternehmensdaten in den bekannten LLM (Large Language Models) zu finden ist. Siehe dazu Künstliche Intelligenz: 99% der Unternehmensdaten sind (noch) nicht in den Trainingsdaten der LLMs zu finden.

Es stellt sich zwangsläufig die Frage, wie man diesen Umgang mit den eigenen Daten und das dazugehörende Handeln bewertet. An dieser Stelle kommt der Begriff Ethik ins Spiel, denn Ethik befasst sich mit der “Bewertung menschlichen Handelns” (Quelle: Wikipedia). Dazu passt in Verbindung zu KI in Projekten folgende Textpassage:

“In vielen Projektorganisationen wird derzeit intensiv darüber diskutiert, welche Kompetenzen Führungskräfte in einer zunehmend digitalisierten und KI-gestützten Welt benötigen. Technisches Wissen bleibt wichtig – doch ebenso entscheidend wird die Fähigkeit, in komplexen, oft widersprüchlichen Entscheidungssituationen eine ethisch fundierte Haltung einzunehmen. Ethische Kompetenz zeigt sich nicht nur in der Einhaltung von Regeln, sondern vor allem in der Art, wie Projektleitende mit Unsicherheit, Zielkonflikten und Verantwortung umgehen” (Bühler, A. 2025, in Projektmanagement Aktuell 4/2025).

Unsere Idee ist daher, eine immer stärkere eigene Digitale Souveränität – auch bei KI-Modellen. Nextcloud, LocalAI, Ollama und Langflow auf unseren Servern ermöglichen es uns, geeigneter KI-Modelle zu nutzen, wobei alle generierten Daten auf unseren Servern bleiben. Die verschiedenen KI-Modelle können farbig im Sinne einer Ethical AI bewertet werden::

Quelle: https://nextcloud.com/de/blog/nextcloud-ethical-ai-rating/
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Anmerkungen zum RKW-Leitfaden (2025): Teamradar

Die moderne Arbeitswelt macht es erforderlich, immer komplexere Aufgabenstellungen zusammen mit anderen zu bearbeiten, und möglichst zu lösen.

Das RKW (Rationalisierungs- und Innovationszentrum der Deutschen Wirtschaft e.V) bringt immer wieder Unterlagen heraus, die gerade für Kleine Mittlere Unternehmen (KMU) gut nutzbar sind. Diesmal geht es um die Veröffentlichung RKW (2025): Teamradar. Survival Guide für smarte Teamarbeit und clevere Konfliktlösung. Auf der Website kann der Leitfaden – immerhin 50 Seiten – als PDF-Datei kostenfrei heruntergeladen, und von vielen genutzt werden:

“Für alle, die in Teams Verantwortung übernehmen – ob als Führungskraft, Projektleitung oder Teammitglied. Besonders für KMU bietet das Teamradar eine praxisnahe Methode, um die Potenziale von Vielfalt und Unterschiedlichkeit produktiv zu nutzen” (ebda.).

Es ist gut, wenn viele Zusammenhänge aufgezeigt werden und die Möglichkeit besteht, die Inhalte für seine Organisation umzusetzen. Für Kleine Unternehmen ist das etwas zu viel des Guten, für Mittelständler kann der umfangreiche Leitfaden Sinn machen. An dieser Stelle möchte ich noch folgendes anmerken:

Es wird zunächst nicht zwischen Teamarbeit und Projektarbeit unterschieden, obwohl die Projektleitung als Zielgruppe benannt ist.

Das ist durchaus bemerkenswert, da es Unterschiede gibt, die ich in dem Blogbeitrag Teamarbeit und Projektarbeit: Gemeinsamkeiten und Unterschiede beschrieben habe.

Weiterhin gibt es in dem Kapitel “Teamprofile: Zwischen Tun und Lassen: Teamkompetenzen neu denken” noch den einen oder anderen Punkt:

“Manchmal läuft ein Team wie ein Uhrwerk – alles greift ineinander, die Dinge kommen ins Rollen. Manchmal aber fehlt genau das Zahnrad, das alles verbindet” (ebda.).

Anmerkung: Die Verwendung der Metapher “Zahnrad” konterkariert das Ziel, Teamarbeit zu beschreiben und zu entwickeln. Menschen als Zahnräder haben als Metapher ausgedient. Zahnräder haben keine Emotionen, Menschen schon. Meier (2022) führt dazu aus: ““Kulturen sind in undurchschaubarer Weise verwobene Netze von Handlungen, Gegenständen, Bedeutungen, Haltungen und Annahmen. Und eben keine mechanischen Uhrwerke, bei denen voraussehbar ist, welche Veränderung sich ergibt, wenn man bei einem Zahnrad die Anzahl der Zähne vergrößert oder verkleinert.”

Weiterhin werden drei Teamkompetenzen genannt: Umsetzungsfähigkeit, Strategiefähigkeit und Anpassungsfähigkeit. Der Begriff “Teamkompetenzen” kommt ansonsten nur in der Kapitelüberschrift und im Inhaltsverzeichnis vor.

Anmerkung: Fähigkeiten werden erst im Handeln manifest, außerhalb der Handlung haben sie keine Wirklichkeit. Das Handeln, die Performanz steht im Mittelpunkt. Insofern können Fähigkeiten keine Kompetenzen sein.

Teamprofile: Die Eule, Die Ameise, Der Oktopus, Der Fuchs, Der Dachs, Der Delfin, Das Arbeitspferd.

Anmerkung: Worin unterscheiden sich diese Teamprofile von den Teamrollen nach Belbin? Sind Profile oder Rollen geeignet, Kompetenzen im Sinne von Selbstorganisationsdispositionen (Erpenbeck/Heyse) zu entwickeln?

Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

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Zielkonflikte in einem einfachen Wirkungsnetz analysieren

Screenshot: In Anlehnung an Schels/Seidel (2020): Projektmanagement mit Excel

In dem Blogbeitrag Zielantinomien in der Projektarbeit: Ziele, die andere vollständig ausschließen ging es schon einmal darum, Unstimmigkeiten bei den Projektzielen bewusst zu machen.

Eine einfache Möglichkeit, Zielkonflikte systematisch zu analysieren, ist in der Abbildung auszugsweise dargestellt. Die genannten Projektziele werden tabellarisch gegenübergestellt und bewertet. 1: Zielkonflikt, 2: Neutral, 3: Ziele unterstützen sich.

Die Visualisierung des Zielsystems in einem Wirkungsnetz kann für viele Anspruchsgruppen (Stakeholder) hilfreich sein, um die Zusammenhänge und Abhängigkeiten besser zu verstehen.

Die Einschätzungen sollten dabei von einer Gruppe durchgeführt werden, in der horizontale Perspektiven (von Personen aus verschiedenen Fachbereichen) und vertikale Perspektiven (von Personen aus verschiedenen Hierarchieebenen) vertreten sind.

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Wissensarbeit: Bestehen 60% der Gesamtarbeit aus “Arbeit rund um die Arbeit”?

Industriearbeit wurde in der Vergangenheit akribisch (Stichwort: REFA) auf Verschwendungspotenziale untersucht. Ganze Wertstromanalysen wurden beispielsweise betrachtet, um Lean Production oder später Lean Management in der Organisation zu etablieren. Auch das Agile Arbeiten, beispielsweise in Form des Agilen Projektmanagements, hat das Ziel, sich nur auf den Value für den User (Scrum) zu fokussieren. Das Scrum-Framework entstand immerhin aus der Überlegungen, Wissensarbeit besser zu organisieren (Hirotaka Takeuchi und Ikujiro Nonaka).

Es verwundert daher doch etwas, dass aus einer Studie von Asana aus dem Jahr 2023 hervorgeht, dass der Anteil der “Arbeit rund um die Arbeit” bei Wissensarbeit immer noch erheblich ist. In der genannten Studie wurden fast 10.000 Wissensarbeiter befragt.

Dabei wird der Begriff “Arbeit rund um die Arbeit” wie folgt beschrieben: “Tätigkeiten, die der wichtigen Arbeit Zeit entziehen, darunter die Kommunikation über die Arbeit, die Suche nach Informationen, das Wechseln zwischen verschiedenen Apps, die Bewältigung wechselnder Prioritäten und die Statusnachverfolgung von Arbeitsvorgängen” (Asana 2025).

“Laut dem Bericht zur Anatomie der Arbeit von Asana [Anmerkung Robert Freund: aus dem Jahr 2023] werden 60 % der Arbeitszeit einer Person für „Arbeit rund um die Arbeit“ und nicht für Facharbeit aufgewendet” (ebd.).

Bei Studien sollte man immer etwas kritisch sein, denn Asana ist selbst Anbieter einer Work-Management Plattform mit vielen Apps – möglicherweise tragen diese sogar auch zu dem Verschwendungspotenzial bei.

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Öffentlichen Verwaltungen: Hybrides Projektmanagement bei Digitalisierungsprojekten

Öffentliche Verwaltungen haben etwas andere Anforderungen an ein Projektmanagement. In dem Blogbeitrag Gegenüberstellung: Öffentliche Verwaltung und Erfolgsfaktoren von Projekten habe ich erläutert, wie schwierig es für Öffentliche Verwaltungen ist, die Erfolgsfaktoren für ein erfolgreiches Projektmanagement zu erfüllen.

Dennoch kann eine stärkere Projektorientierung in Öffentlichen Verwaltungen den Ineffizienzkreislauf durchbrechen. Gerade für die vielen Digitalisierungsprojekte bietet sich oft ein Hybrides Projektmanagement an.

“Die klassische Methode wird im Gesamtprojekt eingesetzt, indem die wichtigsten Meilensteine sowie die Aufträge mit Hauptzielen für die Teilprojekte definiert werden. Hierfür wird auch eine Meilensteintrendanalyse (MTA) monatlich durchgeführt. Für die Neuermittlung der Restkosten und Restleistungen wird ebenfalls Cost to complete (CTC) monatlich durchgeführt. Die Berichtserstattung an die Lenkungsgruppe erfolgt alle 6 Wochen.

Die Teilprojekte werden agil geleitet. Zum Einsatz kommt dabei die Kanban Board-Technik, in der die Backlogs verwaltet werden. Die Teilprojektleiter haben die Freiheit, mit ihren Teams die Tasks in den Backlogs und deren Bearbeitungsreihenfolge zu definieren, um den Auftrag des Teilprojektes zu erfüllen”

Quelle: Meier et al. (2025), in Projektmanagement Aktuell 04/2025.

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Professionalisierung des Projektmanagements: 2-tägigen Inhouse-Workshop durchgeführt

Bei einem mittelständischen Unternehmen habe ich in dieser Woche einen 2-tägigen Inhouse-Workshop zum Thema “Professionalisierung des Projektmanagements” durchgeführt. Dazu fanden zuvor mehrere persönliche Treffen und Online-Meetings statt, in denen wir die verschiedenen Projektmanagement-Inhalte auf das Unternehmen abstimmten.

In meinem methodisch-didaktisches Konzept hatte ich vorgesehen, dass sich Inhalte und Übungen abwechseln. In vier Projektteams bearbeiteten die Teilnehmer unternehmensspezifische Projektthemen, dokumentierten ihre Ergebnisse digital, stellten diese jeweils im Plenum vor, und erhielten Feedback

Die in den zwei Tagen erarbeiteten Unterlagen sind die Basis für unternehmensinterne PM-Standards, die je nach Projektart als nächstes erarbeitet werden sollen.

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Projektmanagement: Ablauf, Fertigstellungsgrad, Arbeitspakete und Board für Teilaufgaben

Quelle: Meyer/Ott (2019)

Oft werden einzelnen Elemente aus dem Projektmanagement etwas isoliert betrachtet. Es ist daher gut, sich manche Zusammenhänge aus dem (plangetriebenen ) Projektmanagement anhand einer Grafik (Abbildung) etwas klarer zu machen.

Zunächst geht es darum, sich den zeitlichen Ablauf mit Hilfe von Phasen (schwarze Balken) und Vorgänge (hellblaue Balken) klarzumachen. In der Abbildung sind die Vorgänge sehr sequentiell (eins nach dem anderen) dargestellt, Solche Darstellungen sind häufig ein Kritikpunkt – Stichwort: Wasserfall-Modell. Allerdings sollte in der Zwischenzeit bekannt sein, dass es im klassischen (plangetriebenen) Projektmanagement auch andere Darstellungen von Abläufen gibt.

Sobald ein Ablaufplan verabschiedet wurde, kommt es darauf an, den zeitlichen Ablauf von Vorgängen (Ein Arbeitspaket ist ein Vorgang) zu überprüfen, bzw. zu steuern. Darüber hinaus wird der Aufwand mit der dazugehörenden Leistung eingeschätzt – üblicherweise mit dem Fertigstellungsgrad (0-25%-50%-75%-100%).

In einem Board kann dann auch noch zu jedem Arbeitspaket dargestellt werden, welche Teilaufgaben noch offen, in Bearbeitung oder auch schon erledigt sind. Bitte beachten Sie, dass es sich bei dem dargestellten Board nicht um ein Kanban Board handelt, denn ein Kanban Board würde für jede Spalte eine Begrenzung der parallel maximal zu bearbeitenden Teilaufgaben enthalten (WIP: Work in Progress).

Solche Informationen können dann je nach Zielgruppe veröffentlich/freigegeben werden, sodass unnötige Meetings vermieden werden. Im PM-Prozessmodell würde das zur Prozessuntergruppe “IKBD: Information, Kommunikation, Berichtswesen und Dokumentation” gehören.

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Projektmanager/in (IHK) ab Ende Oktober in Düsseldorf

Der von uns entwickelte Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in (IHK) startet Ende Oktober bei der IHK in Düsseldorf (IHK Forum).

Projektmanager/in (IHK) – Blended Learning Lehrgang (Flyer, IHK-Website) 28.10.-09.12.2025, IHK Düsseldorf, Ansprechpartnerin: Frau Wanke, Telefon: 0211/17243-35, E-Mail: petra.wanke@duesseldorf.ihk.de   

Bei diesem Angebot wechseln sich Präsenztage und Onlinephasen ab. Weiterhin bearbeiten die Teilnehmer in Teams Projekte aus einer Fallstudie.

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Projektmanager/in Agil ab Ende Oktober in Düsseldorf

Der von uns entwickelte Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK) wird im Oktober wieder in Düsseldorf angeboten:

Projektmanager/in Agil (IHK) – Blended Learning Lehrgang
Flyer und IHK-Website 
27.10.-01.12.2025, IHK Düsseldorf
Ansprechpartnerin: Frau Wanke, Telefon: 0211/17243-35
E-Mail: petra.wanke@duesseldorf.ihk.de      

In dem Lehrgang geht es u.a um folgende Themen:

Unternehmen sollten wissen, wie sie die Projekte herausfiltern, die dann sinnvoll mit agilen Methoden durchgeführt werden können.

Es gibt nicht nur Scrum als agiles Rahmenwerk, auch Lean und Kanban gehören zu geeigneten Vorgehensmodellen. Bei Kanban gibt es – im Vergleich zu Scrum – nicht die Trennung der Projektmanager-Rolle in Product Owner und Scrum Master.

Scrum: Hier ist zwischen dem Scrum-Guide und ScrumAnd (z.B. Scrumban) bzw. ScrumBut zu unterscheiden. Nicht alle Unternehmen nutzen Scrum genau nach dem aktuellen Scrum-Guide.

Herauszufinden, was die agilen Anforderungen sind ist nicht Bestandteil des Scrum-Guides. Wir ergänzen diesen Punkt daher mit dem Requirementsboard.

Agile Vertragsgestaltung: Ein wichtiges Element, da die Leistung nicht, wie beim Klassischen(Plangetriebenen) Projektmanagement, genau beschrieben vorliegt (Magisches Dreieck).

Hybrides Projektmanagement: Hier gibt es viele Variationen, was einen Ordnungsrahmen erforderlich macht.

Scaling Agile: Der Scrum-Guide wurde für einzelne Projekte geschrieben, doch wie geht man mit vielen agilen Projekten um? Nexus und LeSS orientieren sich stark am Scrum-Guide. SAFe wiederum hat eine umfangreiche Struktur und nutzt verstärkt Lean und Kanban. Hier schließt sich der Kreis des Gesamtkonzepts.

Ein(e) Projektmanager/in Agil (IHK) ist somit für verschiedene Rollen in Organisationen geeignet.