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Der von uns entwickelte Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in (IHK) wird auch im zweiten Halbjahr 2025 wieder in Siegen angeboten:
Projektmanager/in (IHK) – Blended Learning Lehrgang (Flyer, BBZ-Website) 03.09.-08.10.2025, bbz Siegen, Ansprechpartnerin: Frau Schneider, Telefon: 0271/89057-18, E-Mail: schneider@bbz-siegen.de
Informationen zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Nicht jeder Mitarbeiter in einer Organisation möchte in Projekten arbeiten. Viele möchten sich eher mit Routineprozessen in stabilen Abteilungen befassen , die sich relativ wenig verändern. Weiterhin ist auch nicht jeder Mitarbeiter für ein bestimmtes Projekt geeignet.
Anhand verschiedener Kriterien kann die Eignung des Projektmitarbeiters überprüft werden.
Die Checkliste GPM (2019): Eignung Projektmitarbeiter (PDF) kann ein erster Schritt sein, sich Gedanken darüber zu machen. Dabei unterscheidet die einfache Übersicht zwischen Hard Skills und Soft Skills.
Der nächste Schritt kann etwas ausführlicher sein und beispielsweise mit Hilfe der Kompetenzräder von Prof. North erfolgen. Siehe dazu Kompetenzprofile eines Fachmanns, einer Führungskraft und eines Projektmanagers im Vergleich.
Darüber hinaus bietet die Individual Competence Baseline 4.0 (ICB 4.0) eine weitere Orientierung zu den erforderlichen Kompetenzen im Projektmanagement. Siehe dazu auch Kompetenzbereiche nach ICB 4.0.
Der von uns entwickelte Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in (IHK) wird auch im zweiten Halbjahr 2025 wieder von der IHK Düsseldorf angeboten:
Projektmanager/in (IHK) – Blended Learning Lehrgang (Flyer, IHK-Website) 02.09.-07.10.2025, IHK Düsseldorf, Ansprechpartnerin: Frau Wanke, Telefon: 0211/17243-35, E-Mail: petra.wanke@duesseldorf.ihk.de
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Im Projektmanagement wird an vielen Stellen geschätzt. Beim Plangetriebenen Projektmanagement wird absolut geschätzt, beispielsweise in Tagen (Dauer) oder auch in Personentagen (Aufwand). Beim Agilen Projektmanagement geht es darum, relativ zu schätzen. Es geht immer um den Bezug auf etwas.
Anforderungen werden hier oft als User Story formuliert, dabei wird oft bei der Schätzung des Aufwands mit T-Shirt Größen gearbeitet. Dazu wird eine Referenz benötigt. Nehmen wir einmal an, die User Story mit der ID=9 wird mit einer T-Shirt Größe “S”, geschätzt, dann werden alle anderen User Stories relativ dazu geschätzt.
Manche fragen an dieser Stelle, warum man nicht gleich Zahlen, z.B. die Fibonacci-Werte, verwendet. Dazu habe ich folgende Erläuterung gefunden:
“Wir verzichten darauf, die Fibonacci-Werte von Beginn an zu nutzen, weil wir möchten, dass das Team sich komplett vom Denken in Zahlen löst. Zahlen werden unbewusst immer wieder miteinander oder mit Tagen oder Stunden verglichen. Wir möchten erreichen, dass sich das Team auf »größer, gleich, kleiner« konzentriert und die Stories nur relativ zueinander schätzt” (Röpstorff/Wiedmann 2016).
Dennoch wird es irgendwann dazu kommen, dass man sich von den T-Shirt Größen löst und Zahlen nutzen möchte. Dazu werden für User Stories Zahlen aus der angepassten Fibonacci-Reihe genutzt, und als Story Points bezeichnet. Dabei kann folgende Gegenüberstellung nützlich sein:
| T-Shirt Größen | Story Points |
| XS | 1 |
| S | 2 |
| M | 3 |
| L | 5 |
| XL | 8 |
| XXL | 13 |
User Stories mit Story Points größer als 13 sollten noch einmal analysiert werden, denn es könnte sein, dass der Aufwand für einen Sprint zu groß ist, und es sich somit um ein Epic handelt.
Siehe dazu auch Planning Poker beim relativen Schätzen nutzen – analog oder auch online.
Im Projektmanagement gibt es in der Zwischenzeit die Erkenntnis, dass es zwischen den beiden Polen “Plangetriebenes Projektmanagement” und Agiles Projektmanagement” sehr viele Möglichkeiten für geeignete Vorgehensmodelle gibt.
Diese für seine Projekte zu analysieren (manchmal auch mehrmals während des Projektverlaufs) ist in Zukunft eine wichtige Aufgabe in Organisationen. Dafür stehen in der Zwischenzeit mehrere Optionen zur Verfügung. Siehe dazu DAS Projektmanagement-Kontinuum in der Übersicht, die für das eigene Projekt anhand verschiedener Kriterien ausgewählt werden können.
Zunächst einmal kann das mit der allseits bekannten Stacey-Matrix erfolgen, die eine einfache Möglichkeit bietet, schnell einen Überblick zu erhalten.
Cinefin wiederum nutzt eher die Wissensperspektive und zu analysieren, welches Vorgehensmodell geeignet erscheint.
Boehm und Turner schlagen vor, ein Projekt nach insgesamt 5 Dimensionen zu charakterisieren (siehe Abbildung): Menschen, Stabile Anforderungen, Kultur, Projektgröße und Gefährdungspotenzial.
Timinger wiederum hat in seinen Veröffentlichungen eine umfangreiche Liste an Kriterien zusammengestellt, die eine noch differenziertere Beurteilung ermöglicht. Siehe dazu Projektmanagement: Einfaches Tool zur Analyse des angemessenen Vorgehensmodells – Planbasiert, Hybrid, Agil.
Überlegen Sie, welche Instrumente für Ihre Organisation genutzt werden sollten. Möglicherweise entwickeln Sie aus den genannten Optionen ein eigenes Analysetool, für Projekte, Programme und Portfolios.
Im klassischen Projektmanagement sind Normen, Standards und Vorgehnsmodelle wichtig. Dazu ist nun das DIN-Taschenbuch 472 in der 5. Auflage erschienen (2025-03).
“Unter den enthaltenen Dokumenten sind die Normenreihen DIN 69900 „Projektmanagement“ und DIN 69909 „Multiprojektmanagement“ mit umfassenden Informationen zu Projektmanagementsystemen und dem Management von Projektportfolios, Programmen und Projekten. Ebenfalls nicht fehlen durften in diesem Normenkompendium die DIN ISO 21500, DIN ISO 21502 und DIN ISO 21505, die Hinweise zu Kontext und Konzepten von Programm- und Portfoliomanagement sowie Leitlinien zum Projektmanagement und zu Governance bieten” (DIN Media).
Das Taschenbuch enthält dabei konkrete Hinweise darauf, wie man sein Projektmanagement professionalisieren kann. Beispielsweise indem eine Organisation (1) die empfohlenen 14 Minimum – (Muss-) Prozesse einführt, (2) diese dann je nach Projekt/Branche ergänzt (14+X), und (3) die jeweiligen Methoden festlegt. Die Prozessbeschreibungen, und Hinweise zu sinnvollen Methoden, sind in dem Taschenbuch zu finden.
Darüber hinaus geht es natürlich auch um das Multiprojektmanagement, das in Einzelprojekte, Programme und Portfolios gegliedert werden kann. Dabei kommt der Programm-, bzw. und Portfolioebene, in Zukunft eine immer stärkere Bedeutung zu, da es in Zukunft immer mehr Projekte in Organisationen geben wird.
Die GPM (Gesellschaft für Projektmanagement e.V. führt seit 2009 Studien zu Gehalt und Karriere im Projektmanagement durch. Die letzte Studie war aus dem Jahr 2019. Nach nunmehr 5 Jahren wurde in 2024 eine weitere Studie durchgeführt und veröffentlicht. Kernergebnisse der aktuellen Studie wurden nun in projektmanagementaktuell 1/2025 in einem Beitrag zusammengefasst. Folgender Punkt ist schon etwas überraschend:
“In Deutschland lag das durchschnittliche Jahresgesamtgehalt (brutto) im Projektmanagement inklusive aller flexiblen und leistungsorientierten Bezüge bei 112 TEUR, was einer Steigerung gegenüber der letzten Studie von 2019 um knapp 30?% entspricht. Die besten Verdienstmöglichkeiten bestehen in großen Unternehmen der Finanzindustrie” (Schneider et a. 2025: Ergebnisse der 8. Studie zu Gehalt und Karriere im Projektmanagement 2024, in projektmanagementaktuell 1/2025).
Die jeweils möglichen Gehälter von Projektmanagern und Projektmanagerinnen sind natürlich stark von den persönlichen Kompetenzen und der Branche, bzw. der Organisation abhängig. Dennoch kann die Gehltsstudie eine Orientierung bieten.
Der von uns entwickelte Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in (IHK) wird ab Mai wieder in Düsseldorf angeboten:
Projektmanager/in (IHK) – Blended Learning Lehrgang (Flyer, IHK-Website) 13.05.-24.06.2025, IHK Düsseldorf, Ansprechpartnerin: Frau Wanke, Telefon: 0211/17243-35, E-Mail: petra.wanke@duesseldorf.ihk.de
Informationen zu unseren Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
In gewachsenen Organisationen sind Arbeitsformen dominant, die auf Routinearbeit ausgerichtet sind, und ein entsprechendes Mindset ergeben. Agile Arbeitsformen sind anders, da sie in einem eher turbulenten Umfeld komplexe Problemlösungen anbieten – mit allen Konsequenzen für Organisationen.
Beide Elemente werden im Projektmanagement deutlich. Oftmals müssen beide Arbeitsformen in eine Gesamtstruktur überführt werden. Dabei stellt sich die Frage, wie agile und klassische Arbeitsformen in einer hybriden Gesamtstruktur erfolgreich sein können.
In der Tabelle sind dazu drei Hybride Szenarien mit dem jeweiligen Transformationsansatz, der Skalierungsmöglichkeit und der Bewertung möglicher Organisationsveränderungen dargestellt.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Wie die HELENA-Studie und die PMI-Studie gezeigt haben, nutzen immer mehr Unternehmen/Organisationen ein hybrides Vorgehen im Projektmanagement. Es stellt sich natürlich die Frage, wie es dazu kommen konnte. Eine Antwort dazu habe ich in einem Artikel gefunden:
“Jedes Unternehmen ist eine Art Ökosystem. In diesem Ökosystem findet ja nicht nur beispielsweise die Entwicklung von Hardware und Software statt. Da gibt es auch andere Bereiche wie Sales, Rechnungswesen oder Personalmanagement. Dort herrschen ganz klassische Geschäftsprozesse vor. Zu diesen klassischen Prozessen müssen Projekte eine Schnittstelle anbieten. Aus Sicht vieler Unternehmen liefern agile Methoden diese Schnittstellen nicht” (Kuhrmann, M. (2019): Reines agiles Vorgehen kein „Allheilmittel“, in projektmanagementaktuell 3/2019).
Daran schließt sich natürlich die Frage an, wie Unternehmen das geeignete Vorgehen für ein Projekt festlegen. Wird das hybride Vorgehensmodell nur ein Mal festgelegt, und/oder im Projektverlauf angepasst?
“Vielleicht wird die komplette Vorgehensweise nicht von Projekt zu Projekt festgelegt. Im Allgemeinen sammeln Unternehmen Erfahrungen mit ihrem Projektmanagement. Es kommt zu bestimmten Konsolidierungen im Methodenapparat, also zu Mustern, die für alle Projekte gelten. Doch innerhalb dieses konsolidierten Methodenapparats kann dann für jedes Projekt die Vorgehensweise neu zusammengestellt werden” (ebd.).
Aus der täglichen Arbeit mit und in Projekten ergeben sich also Rahmenbedingungen, die zu einer Konsolidierung bei der Methodenvielfalt führen, und damit ein Muster erkennen lassen. Dieses Muster wiederum zeigt auf, welche Vorgehensmodelle kombiniert werden sollten, um das Projekte – oder die Projekte – erfolgreich umsetzen zu können.
Es wird in Zukunft immer mehr darauf ankommen, Hybrides Projektmanagement in diesem Sinne zu professionalisieren.
Siehe dazu auch
Hybrides Projektmanagement: “Emergent Practice” und Bifurkationspunkte
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.