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Führen Digitale Medien zum Lernerfolg?

In dem lesenswerten Artikel von Friedrich Hesse Der Einsatz digitaler Medien garantiert keinen Lernerfolg (FAZ vom 11.05.2022) räumt der Autor gleich in der Überschrift mit dem Vorurteil auf, dass Digitale Medien (automatisch) zum Lernerfolg führen. Es wundert mich allerdings immer wieder, dass solche Erkenntnisse immer noch hervorgehoben werden müssen.

Auch heute sind Technologien wie Künstliche Intelligenz, Augmented Reality, Virtual Reality, Big Data, Learning Analytics, Serious Gaming usw. usw. sehr vielfältige und oftmals sehr gute Ermöglicher (Enabler) für den individuellen und/oder sozialen Lernprozess. Das Lernen selbst, erfolgt im Sinne einer konstruktivistischen Lerntheorie durch lernende Individuen, Gruppen, Organisationen oder Netzwerken (in Anlehnung an Pawlowsky 1998 und 2001). Dabei sind wahrscheinlich selbstorganisierte Lernprozesse gemeint, die in einem unsicheren, komplexen Kontext erforderlich, und in diesem Sinne kompetenzbasiert sind (Kompetenz als Selbstorganisationsdisposition).

In dem oben genannten Artikel geht es um das Lernen im Kontext von Hochschulen, also im weitesten Sinne um “Bildung”, die sich “auf die Persönlichkeitsbildung und damit auch auf die Handlungskompetenzen in einer sich veränderten Welt einschließlich der dazu nötigen moralischen und ethischen Bewertungskompetenzen des eigenen Handelns” bezieht. Weiterhin wird von einer “intelligenten Arbeit mit digitalen Medien” gesprochen, allerdings nicht erläutert, welches Intelligenz-Konstrukt als Bezugspunkt genommen werden soll. Immerhin gibt es in der Intelligenz-Debatte auch eine Art der Entgrenzung des Intelligenz-Begriffs.

Weiterhin unterscheidet sich das selbstorganisierte Lernen im Kontext von Hochschulen von dem selbstorganisierten Lernen in Unternehmen/Organisationen, die eher ein Lernen im Prozess der Arbeit favorisieren. Siehe dazu auch Lernen mit digitalen Medien als Bestandteil der Organisationsentwicklung und Siehe dazu Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebeenn Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK) haben wir das Projektorientierte Lernen in einem Mix Präsenz- und Online-Lernen so kombiniert, dass selbstorganisertes Lernen ermöglicht und unterstützt wird. Weitere Informationen zu den Lehrgängen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Agile Vorgehensmodelle und Multiple Intelligenzen

Agile Vorgehensmodelle, wie Kanban, Scrum oder auch Design Thinking, erfordern zur Lösung der eher komplexen Problemstellungen eine selbstorganisierte Arbeitsweise von einzelnen Personen, Gruppen und Organisationen. Diese Selbstorganisation gelingt immer besser, sobald kleine Zyklen (Iterationen) den Lernprozess unterstützen. Aus dem Lean-Bereich kennen wir beispielsweise den Build-Measure-Learn-Zyklus. Hinzu kommt allerdings auch die Beachtung von Haptik, von Bewegung und Emotionen, wie Ematinger erläutert:

“Forschungen sowie unzählige Workshops mit realen Fragestellungen und umsetzbaren Resultaten haben eindeutig gezeigt: das Verhalten der beteiligten Personen verändert sich signifikant und unumkehrbar positiv, wenn der Dreiklang aus Denken, Fühlen und Bewegung ´eingebaut´ ist. Die Ergebnisse zeigen, dass Erkenntnisse und Erfahrungen sozusagen hart verdrahtet lange in Erinnerung bleiben, da das für die Verarbeitung von Erfahrungen wichtige limbische System besonders angeregt wird. Die Schaltstelle zwischen den verschiedenen Gehirnsystemen erkennt, welche Informationen neu sind, koordiniert die Inhalte und organisiert das Einspeichern dieser nun bewussten Informationen aus dem Arbeitsspeicher in das Langzeitgedächtnis. Wir nutzen, auf dem seit Ende der 1990er-Jahre immer weiter entwickelten Konzept von LEGO SERIOUS PLAY aufbauend, mehrere „Intelligenzen“ der Workshop-Teilnehmer: Der Ansatz stimuliert ihre visuellen, auditiven und kinästhetischen Fähigkeiten” (Ematinger, R (2021:168): Projektziele mit OKR und LEGO (R) SERIOUS PLAY (R) ´spielend setzen und erreichen. In: Klein, A. (Hrsg.) (2021), S. 157-178).

Interessant ist hier der direkte Hinweis auf “Intelligenzen” wie sie von Howard Gardner in seiner Theorie der Multiplen Intelligenzen beschrieben wurden. Hat das Konstrukt der Multiplen Intelligenzen möglicherweise eine bessere Passung zu der komplexen Lebenswirklichkeit als das eher traditionelle Intelligenzverständnis, das in einer Zahl, nämlich in dem IQ, mündet?

Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanagerin AGIL (IHK) werden diese Zusammenhänge berücksichtigt. Weitere Informationen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Trends in einem turbulenten Umfeld

Es ist allen in der Zwischenzeit bewusst geworden, dass wir uns nicht mehr in einem relativ stabilen Umfeld, sondern in einem turbulenten Umfeld bewegen. Das trifft für Einzelpersonen, Gruppen, Organisationen und ganze Staaten zu. In dem Zeitalter des eher stabilen Umfelds war es beliebt, Prognosen/Trends abzugeben, da ja alles – scheinbar – berechenbar/determinierbar war. Und was nicht berechenbar war, wurde berechenbar gemacht. Viele Prognosen/Trends lagen allerdings daneben. Das haben wir beispielsweise bei den verschiedenen Wahlen erleben dürfen, obwohl es gerade hier ein etabliertes und ausgeklügeltes System der Vorbestimmbarkeit von Ergebnissen gibt.

Das Leitbild der Industriegesellschaft (einer in diesem Sinne modernen Gesellschaft) orientiert sich daran, „dass man [vielmehr] alle Dinge – im Prinzip – durch Berechnung beherrschen könne“ (Weber 1919:316). Die industrielle Produktion unterscheidet sich somit von Handwerk und Landwirtschaft nicht alleine durch das Berechnen, sondern durch die Herstellung von Berechenbarkeit  (vgl. Sombart 1919:34ff.).

Unter dieser Perspektive sind auch die beliebten Trends der Beratungsgesellschaften am Ende eines Jahres zu sehen. Ein Beispiel dafür sind Gartners Top Strategic Technology Trends for 2022, die am 08.10.2021 veröffentlicht wurden. Betrachtet man diese etwas genauer, kommt man allerdings zu dem Ergebnis, dass die Jahresvorschau samt Trends nur bedingt etwas mit der Realität zu tun hat (Golem, 10.01.2022).

Bleiben wir also gelassen und bewältigen wir die Unsicherheit/Ungewissheit/Unberechenbarkeit durch unsere Kompetenz, statt den scheinbar objektiven Trends hinterherzulaufen, die sich dann möglicherweise als etwas zeigen, was eher der Förderung des eigenen Geschäftsmodells dient.

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Gestaltungsmerkmale, die eine intrinsische Motivation, d. h. eine Aufgabenorientierung bewirken

Der Begriff “Motivation” ist schillernd und interessant zugleich, da es für die verschiedenen Aspekte der Motivation in einem fremdorganisierten Umfeld andere Schwerpunkte gibt, als in einer selbst-organisierten beruflichen Umgebung (Kompetenzmanagement).

Da Selbstorganisation ein wichtiger Bestandteil ist, Komplexität zu bewältigen, kommt dem Selbstmanagement – und indirekt damit auch der Selbst-Motivation – eine große Bedeutung zu. Diese intrinsische Motivation unterscheidet sich dabei von extrinsischen Impulsen, doch ist oft unklar, welche Gestaltungsmerkmale eine intrinsische Motivation bewirken. Dazu habe ich bei Mields eine gute Beschreibung gefunden:

“Auf Basis der Arbeiten von Emery (1974), Cherns (1976) und Emery und Thorstud (1976, 1982) nennt Ulich sieben Gestaltungsmerkmale, die eine intrinsische Motivation, d. h. eine Aufgabenorientierung bewirken: Ganzheitlichkeit, Anforderungsvielfalt, Möglichkeiten der sozialen Interaktion, Autonomie, Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten, Zeitelastizität und Sinnhaftigkeit der Arbeitsaufgabe (Ulich, 1991:161)” zitiert in Mields (2009:123).

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Persönlichkeitseigenschaften und agile Teams – Kritische Anmerkungen

Durch die vielfältigen Vernetzungen auf technischer, sozialer und organisationaler Ebene entstehen komplexe Problemstellungen, die am besten gemeinsam und selbstorganisiert gelöst werden. Mehr Selbstorganisation ist daher eine Antwort auf die steigende Komplexität auf allen Ebenen. Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk. Die dazu erforderliche Selbstorganisationsdisposition (Kompetenz) unterscheidet sich allerdings grundlegend von Persönlichkeitseigenschaften. Den Zusammenhang möchte ich in Bezug auf den folgenden Artikel näher erläutern.

In dem Artikel Schoper, Y.; Gertler, E.; Fox, K. (2021): Der Einfluss von Kultur und Persönlichkeit auf agile Projektmanagementtechniken. In: Projektmanagement Aktuell 32. Jahrgang, 02/2021, S. 17-26 werden unter anderem auch Persönlichkeitseigenschaften untersucht: “Persönlichkeit ist ein umfassend erforschtes Gebiet der Sozialwissenschaften, aus dem zahlreiche Persönlichkeitsmodelle hervorgehen. Eines der am weitesten verbreiteten Persönlichkeitsmodelle ist der Myers-Briggs-Typenindikator
(MBTI). Er beschreibt die Persönlichkeit einer Person durch Analyse der Persönlichkeitsdimensionen, indem er vier Merkmale identifiziert und in 16 Persönlichkeitstypen klassifiziert. Der MBTI wurde in den 1940er Jahren entwickelt und basiert auf den Arbeiten des Psychologen C. G. Jung” (edd, S. 18). Basierend auf den MBTI kommen die Autoren in ihrer Studie (N=73) zu dem Schluss: ” Spezifische Persönlichkeitsmerkmale erweisen sich als vorteilhaft für agile Methoden” (ebd. S. 23).

Wie sich Persönlichkeitseigenschaften, -fähigkeiten und Kompetenzen unterscheiden, möchte ich an dieser Stelle nur noch einmal zusammenfassend darstellen (Erpenbeck 2010): “Der Schluss von Persönlichkeitseigenschaften auf Kompetenzen ist falsch. Fähigkeiten sind keine Eigenschaften. Sie bezeichnen Relationen zwischen Personen und den von ihnen vorgefundenen oder ihnen gebotenen Handlungsbedingungen (Lompscher/Lompscher 1995:305) (…) Ob man Persönlichkeitseigenschaften oder Kompetenzen im Blick hat, entspricht folglich einer grundlegend unterschiedlichen Sicht auf den geistig und physisch handelnden Menschen, unabhängig von spezifischen Persönlichkeitstheorien oder Kompetenzansätzen.“

Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

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Die formale Organisation verkennt ihre Funktion als Struktur eines großen Sozialsystems

Das Umfeld von Organisationen hat sich in den letzten 150 Jahren deutlich verändert, doch strukturieren gerade große Organisationen sich immer noch so, als könnten komplexe Problemlösungprozesse in formalen Organisationen abgebildet werden. Die formale Organisation verkennt dabei allerdings einen wichtigen Aspekt.

Es gehört zur Logik der formalen Organisation, dass sie keine Widersprüche anerkennt. Ihre allgemeinen Regeln erheben den Anspruch, in jeder einzelnen Situation verbindlich zu sein. Was vorgeschrieben ist, soll so ausgeführt werden, wie es vorgeschrieben ist. (…) Diese Auffassung versteht die formale Organisation als ein Netz von Handlungsvorschriften, die möglichst getreu ins Handeln übertragen werden müssen; sie verkennt ihre Funktion als Struktur eines großen Sozialsystems (Luhmann 1999:297-298).

Diese Erkenntnis hat weitreichende Folgen: Beispielsweise ist damit die Methapher des “Unternehmens als Maschine” nicht mehr angemessen. Auch Mitarbeiter als “Zahnräder” zu beschreiben ist nicht mehr angebracht – wird allerdings immer noch verwendet. Darüber hinaus ist die allgemeine Sicht auf die “Berechenbarkeit von allem” eher hinderlich, zukunftsorientiert zu arbeiten. Diese Arten der Fremdorganisation von Arbeit werden nun immer mehr abgelöst von der Selbstorganisation des Arbeitshandelns abgelöst (Agile Ansätze). Die Organisation als “komplexen Sozialsystems” hat eine Passung zur Lebenswirklichkeit, mit weitreichenden Veränderungen. Komplexe Sozialsysteme zu verstehen, gehört bisher noch nicht zu den Kernkompetenzen von Unternehmen…

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Welchen Bezug gibt es zwischen Kompetenz und Performanz?

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Wenn es um die Bewältigung komplexer Probleme geht, kommt der Kompetenzbegriff ins Spiel, der nach Erpenbeck/Heyse Kompetenz als Selbstorganisationsdisposition aufzufassen ist. Etwas vereinfacht ausgedrückt ist Selbstorganisation eine “Strukturbildung von selbst” (Heyse/Erpenbeck 1997:29). Kompetenz stellt somit eine Art Vermögen dar, das noch im Kontext realisiert werden muss. Der Komplementärbegriff zu “Kompetenz” ist dabei “Performanz”, deren Bezug zueinander zunächst in der Linguistik durch Chomsky thematisiert wurde.

“Kompetenz“ und „Performanz“ sind dieser linguistischen Tradition zufolge bekanntlich als Komplementärbegriffe zu begreifen. Kompetenz meint hier „das Befolgen von Regeln oder Gesetzmäßigkeiten der Kombinatorik auf der Basis einer kalkulierbaren Zahl von Elementen“, während unter Performanz „die konkrete Realisierung von Ausdrucksmitteln und Formen in einer bestimmten Situation durch individuelle Akzente“ zu verstehen ist, allerdings eben die „Realisierung systemisch angelegter (Tiefen-)Strukturen“ (Soeffner 2003: 663) (Pfadenhauer 2010:159).

Siehe dazu auch Dresselhaus, G. (1979): Langue/Parole und Kompetenz/Performanz und Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

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Was könnten Merkmale künftiger Bildungssysteme sein?

Jeder redet heute mit, wenn es darum geht das zukünftige Bildungssystem zu skizzieren. Da sind einerseits die Technologiekonzerne mit ihren (teils kostenlosen) Tools, die das Lernen stark verändern/erweitern, allerdings auch oftmals die Daten abgreifen. Insofern sind diese Tool bei weitem nicht “kostenlos”.

Weiterhin sind es wieder einmal unsere Politiker, die überall mitreden wollen, allerdings von Lernen relativ wenig verstehen, sondern eher Wahlen im Hinterkopf haben. Auch Eltern haben in der Corona-Zeit erlebt, was es bedeutet Zuhause Lernprozesse von Kindern digital zu unterstützen. Und da sind nicht zuletzt die Unternehmen, die Lernen für die Wertströme benötigen (Lernen im Prozess der Arbeit).

Es wird daher Zeit, Fachleute zu befragen um ein Bild künftiger Bildungssysteme zu skizzieren. Jan Erpenbeck und Werner Sauter sind solche Experten, die in dem von ihnen 2017 herausgegebenen Handbuch Kompetenzentwicklung im Netz folgende Punkte zusammengefasst haben (Seite 2):

  • Künftiges Lernen ist vor allem selbstorganisierte Kompetenzentwicklung und findet fraglos in und mit dem Netz statt. – Das Netz ist einer der wichtigsten sozialen Räume künftiger Kompetenzentwicklung.
  • Bildungsziele müssen die Fähigkeiten zum selbstorganisierten, kreativen, physische und geistigen Handeln, zur selbstorganisierten Bewältigung von Herausforderungen werden.
  • Die didaktische Gestaltung des Lernens, weg von einer Belehrungsdidaktik hin zu einer Ermöglichungsdidaktik, die selbstorganisiertes Lernen in allen Bildungsbereichen ermöglicht, gewinnt mehr und mehr Vorrang. Wissensaufbau, Qualifizierung und Kompetenzentwicklung werden in die Eigenverantwortung der Lerner übertragen.
  • Bildungsinstitutionen konzentrieren sich zunehmend auf die Gestaltung von Ermöglichungsrahmen für die Bildungsprozesse sowie die Lernbegleitung und die Gestaltung der notwendigen Veränderungsprozesse, ansonsten gehört alle Macht den Lernern und ihren Lernbegleitern sowie den Schulen, Hochschulen und Bildungsanbietern, die innerhalb der Vorgaben den Lernrahmen gestalten und Lernprozesse ermöglichen.
  • Die Bewertung von Lernleistungen fordert nicht mehr, viel zu wissen, sondern Wissen zur Lösung von Herausforderungen methodisch sinnvoll nutzen zu können.

In dem Masterstudiengang Erwachsenenbildung an der TU Kaiserslautern habe ich mich mit der Ermöglichungsdidaktik (R. Arnold) auseinandergesetzt. Weiterhin habe ich in meiner Dissertation die Zusammenhänge von Kompetenzentwicklung auf den Ebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerken aufgezeigt. Die ganzen Erfahrungen sind in die Entwicklung unserer Blended Learning Formate eingeflossen, die mit projektorientierter Arbeit und abwechselnden Lernen in Online-, bzw. Präsenzphasen eine selbstorganisierte und moderne Kompetenzentwicklung ermöglichen. Informationen zu unseren Lehrgängen finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Wie kam es zum Aufstieg von „sich engagieren und kollaborieren“?

Wie kommt es eigentlich, dass sich viele Menschen stärker engagieren und auch mehr kooperieren?

Die Grafik zeigt, wie sich Tapscott den Weg vorstellt. Dabei geht er von zwei bestimmenden Größen aus: Der Kontrolle und der Komplexität. Die Achsenbeschriftungen zeigen, dass die Kontrolle bei steigender Komplexität niedriger wird. Die steigende Komplexität (Grad der Komplexität) steigt durch die in den letzten Jahrhunderten zunehmende Vernetzung von Kontinenten (Seewege, Land- und Luftverbindungen) von IT-Systemen und letztendlich der Vernetzung von allem.

Der beschriebene Weg kann auch für Arbeit (Von Arbeit 1.0 zu Arbeit 4.0) oder auch für das Management beschrieben werden (Von Management 1.0 zu Management 4.0). In allen Unternehmens- und gesellschaftlichen Bereichen geht es darum, mehr Selbstorganisation zuzulassen, denn Selbstorganisation ist die Antwort auf Komplexität. Dabei ist der Begriff “Selbstorganisation” Bestandteil der Definition von Kompetenz als Selbstorganisationsdisposition (Erpenbeck/Heyse).

Die Kompetenzentwicklung auf individueller Ebene, Gruppenebene, organisationaler Ebene und in Netzwerken stellt somit eine Hauptaufgabe für Unternehmen in allen anderen gesellschaftlichen Bereichen dar. Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

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Führt der individuelle Lernprozess zu einem agilen Mindset?

Der Begriff “Mindset” und der Begriff “Agil” werden aktuell genau so strapaziert, wie der Begriff “Lernen” oder auch “Lernprozess”. In diesem Zusammenhang gibt es den Beitrag Steeger, O. (2020): Wie sieht die Welt durch die „agile“ Brille aus? In: ProjektmanagementAktuell 2/2020, S. 19-24, in dem in der Überschrift auch noch steht: Der individuelle Lernprozess für zum agilen Mindset. Dazu möchte ich einiges anmerken.

Zu Lernen, und den damit verbundenen Lernprozessen, gibt es lerntheoretisch verschiedene Ansätze, die allerdings hier nicht angesprochen werden. Das ist nicht unerheblich, denn nicht jeder Lernprozess führt zu einem agilen Mindset. Es sind wahrscheinlich selbstorganisierte Lernprozesse gemeint, die in einem unsicheren, komplexen Kontext erforderlich, und in diesem Sinne kompetenzbasiert sind (Kompetenz als Selbstorganisationsdisposition).

Weiterhin ist nicht nur der individuelle Lernprozess für ein agiles Mindset wichtig, sondern es sind auch die Lernprozesse auf der Teamebene, auf der orgaisationalen Ebene und sogar auf der Netzwerkebene zu beachten (Pawlowsky 1998 und 2001).

Der Begriff “Mindset” wird in den Beitrag mit dem Growth Mindset (Carol S. Dweck) und mit der Metapher “Brille” in Verbindung gebracht. Ein “Mindset” führt also zu einer besonderen Betrachtung der Realität, und damit zu einer bestimmten Deutung. Hier findet sich der aus der Erwachsenenbildung bekannte Deutungsmuster-Ansatz (Rolf Arnold) wieder.

Zusammenfassend scheint mir der Hinweis auf Lernprozess im agilen Kontext durchaus angemessen. Ich frage mich allerdings, warum das in den verschiedenen Veröffentlichungen – und auch in den Unternehmen – kaum thematisiert wird. Welches Unternehmen weiß schon, WIE seine Mitarbeiter, Projektteams, die Organisation selbst, oder auch die Netzwerke mit Partnern außerhalb des Unternehmens lernen?