Mein Artikel Freund, R. (2010): Vernetzt lernen. Weiterbildung im Web 2.0. In: RKW Magazin 3/2010, S. 42-45 (PDF) stellt die verschiedenen technologischen Möglichkeiten dar und geht der Frage nach, wie diese für selbstorganisierte Lernprozesse in Unternehmen genutzt werden können. Darüber hinaus erläutere ich noch, welche Trends zu erwarten sind und was beim Lernen im Web 2.0 zu beachten ist: Von E-Learning (E minus Learning) zu Learning plus Web 2.0. Sollten Sie dazu noch Fragen haben, so können Sie sich an mich wenden. Ich sende Ihnen auch gerne weitere Informationen zum Thema zu. Weitere Informationen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Was ist die Aufgabe von Unternehmen?
Normalerweise hört man dann: Geld verdienen. Gut, selbstverständlich ist es wichtig, dass ein Unternehmen Mittel erwirtschaftet, um weiterhin auf dem Markt zu existieren. Doch wofür bekommen die Unternehmen das Geld? Von Kunden, die gerne Probleme gelöst haben wollen. Dieser kleine Umstand wird in den Unternehmen oftmals von den dominanten Redite- und Kostendiskussionen überrollt. Ich halte es da gerne mit John Ruskin (1865:88), der schon vor über 100 Jahren anmerkte:
“We pour our whole masculine energy into the false business of money-making. Well, private firms always have to make money, but that is not their business. Organizations are in the business of solving customer problems, be they individual needs such as nutrition, health or locomotion, or the social and ecological problems faced by our world. These kinds of functions and purposes bestow upon organizations their very raison d’être” (Zitiert in Schwaninger 2006:78)
Darüber hinaus sollten die Unternehmen (oder weiter gefasst Organisationen) auch beachten, dass es sich in der Zwischenzeit nicht mehr um einfache Problemlösungen handelt (simple problem solving), sondern um ein komplexes Probelemlösen (complex problem solving) das ganz andere Anforderungen an Mitarbeiter und Führungskräfte stellt (Subjektivierung von Arbeit). Lernen kann man in diesem Zusammenhang als Problemlösen unter Unsicherheit bezeichnen (AWBF 2000).
Kann man den Wert eines Facebook-Fans für ein Unternehmen bestimmen?
Soziale Netzwerke sind in, obwohl es auch kritische Stimmen aus Datenschutzkreisen gibt. Facebook und Co. sind auch für das Marketing von Unternehmen von großer Bedeutung. Klassische Marketingansätze müssen ergänzt werden, dabei kommt der Frage nach dem Nutzen für Unternehmen eine zentrale Bedeutung zu. Die klassische betriebswirtschaftliche Sicht fragt z.B. nach dem Return on Investment (ROI) oder nach dem Wert pro Nutzer. Dieser Frage ist nun eine Studie nachgegangen: The value of a facebook-fan: An empirical study (Syncapse, Juni 2010). Eine systematische Beurteilung der Studie hat vor einigen Tagen Hauke Timmermann in einem ausführlichen Blogbeitrag vorgenommen. Ich möchte daher eine andere Perspektive wählen. Mich interessiert zunächst die Fragestellung der Studie. Kann man wirklich den Wert eines Facebook-Fans bewerten? Geht es in sozialen Netzwerken nicht gerade darum, gemeinsam Werte zu generieren? Ist es nicht besser, von komplexen Verbindungen in sozialen Netzwerken auszugehen und auch zeitgemäßere Beurteilungen zu nutzen? Neue Marketingaktivitäten sollten daher nicht nur mit traditionellen Bewertungsmethoden beurteilt werden – es könnte dadurch zu Fehlsteuerungen kommen. Siehe dazu auch Haben soziale Netzwerke einen Wert?, Swarm Intelligence, Open Innovation, Crowdsourcing, Swarm Intelligence etc., oder einfach nur Soziologie?
Ortmann, G. (2009): Management in der Hypermoderne
Das Buch Ortmann, G. (2009): Management in der Hypermoderne hat einen sehr aktuellen Hintergrund. Im Untertitel geht es um Kontingenz und Entscheidung. Was bedeutet das? Zunächst weist der Begriff “Hypermoderne” darauf hin, dass es eine besondere Art von Moderne ist, in der wir uns befinden. Die klassische, einfach Moderne, mit ihren Rationalisierungsunterstellungen und Basisselbstverständlichkeiten hat Managementmodelle hervorgebracht, die in der zweiten Moderne (Reflexive Modernisierung) nicht mehr angemessen erscheinen. In dieser (wie Ortmann es nennt) Hypermodernen kommt es darauf an, mit Kontingenz umzugehen und zu entscheiden. Im Gegensatz (in Ergänzung) zu Beck, der in der Theorie der reflexiven Modernisierung Nebenfolgen thematisiert, benennt Ortmann eher Kontigenz und Pfadabhängigkeit. Manager sollten sich mit dieser Sicht auf Unternehmen vertraut machen. Hier der Klappentext zu dem lesenswerten Buch:
“Management in einer Moderne, die von Überbietungszwängen beherrscht wird: Das ist “post-archimedisches Management”, Management ohne festen Punkt und sicheren Grund, das gleichwohl “die Erde bewegt”; Management im Zeichen radikaler Kontingenz, eskalierender Pfadabhängigkeiten und der Unmöglichkeit, die Kluft der Kontingenz mit perfekten oder auch nur halbwegs sicheren Begründungsbrücken zu überbauen. Falls, wie das vielzitierte Diktum von Foersters behauptet, Entscheidungen genau dann nötig sind, wenn sie unmöglich sind: Wie entscheiden sich dann die Entscheider, seien es Individuen oder Organisationen? Was kommt jenseits der Unentscheidbarkeit? Jenseits bloß subjektiver, scheinheiliger oder willkürlicher Konstruktion guter Gründe und deren Dekonstruktion? Das Buch sondiert Antworten auf den Feldern der Paradoxien des Entscheidens, des Kontingenz- und Komplexitäts-, des Portfolio- und Optionen-Managements. Und nicht zuletzt auf dem Feld der Funktion von Emotionen für rationales Entscheiden. – Kann durch kontingenzbewusstes Management dem Driften der Hypermoderne Einhalt geboten werden?”
Enterprise 2.0 ist schon gelebte Praxis – ob Sie es glauben oder nicht
Wer brauch das schon? Blogs, Wkis, RSS, Facebook usw. sind doch nur Spielereien von Technifreaks. Von wegen. Viele Manager haben in den letzten Jahren das Potenzial dieser Anwendungen massiv unterschätzt. Alleine schon die Bezeichnung “Tools” oder “Werkzeuge” deutete schon darauf hin, dass das Management hier eher ein neues Spielzeug sieht. Dass diese Möglichkeiten – anders als Werkzeuge – zu Interaktivität auffordern und durch ihre Nutzung in sozialen Netzwerken neue Eigenschaften entstehen können, wird erst jetzt so richtig deutlich. Der lesenswerte Artikel Enterprise 2.0 (Wirtschaftswoche vom 12.07.2010) zeigt auf, dass viele Unternehmen diese neuen Möglichkeiten nutzen, ihre organisationalen Konsequenzen bisher allerdings noch nicht so richtig verarbeitet haben. Die Flexibilisierung der Arbeitswelt mit Ihrer Subjektivierungvon von Arbeit bei gleichzeitiger Vernetzung führt zu komplexen sozialen Systemen, bei denen klassische Managementmodelle versagen – ja sogar kontraproduktiv sind und zu Fehlsteuerungen verleiten. Es ist allerdings durchaus möglich, diese enormen Selbstorganisationseffekte für ein Unternehmen sinnvoll zu nutzen. Das zu erkennen und daraus die richtigen Schlussfolgerungen zu ziehen ist eine Managementaufgabe, an der viele Führungskräfte “zu knabbern” haben. Siehe dazu auch Führung 2.0
Nach Crowdsourcing nun Crowdfunding – und was kommt danach?
Es war ja nur eine Frage der Zeit, bis nach Crowdsourcing nun Crowdfunding in aller Munde ist. Es geht dabei um die Finanzierung von Ideen/Projekten durch das soziale Netz. Das Video zu Flattr zeigt das Prinzip auf einfache Weise. Über eine Micropayment-Plattform bietet man seine Idee (sein Projekt) an und hofft, von Interessenten Geld einzunehmen (Siehe dazu auch das Interview zu Crowdfunding mit Cynthia Typiados). Die Entgrenzung klassischer Strukturen der Kapitalbeschaffung (Venture Capital Gesellschaften, Förderprogramme des Staates, Banken, …) nimmt immer weiter Fahrt auf. Es handelt sich bei Crowdfunding um einen Bottom-Up-Ansatz, der in die Landschaft einer neueren gesellschaftlichen Entwicklung passt (Theorie der reflexiven Modernisierung) und Selbstorganisationsformen stärkt (Kompetenzen). Die Entwicklungen können nicht mehr aufgehalten werden. Traditionelle Strukturen sollten sich diese Entwicklungen zu Nutze machen und sie nicht (wie allgemein üblich) verzögern. Ich glaube, dass sich die neuen Finazierungsmöglichkeiten von Ideen/Vorhaben/Projekten selbst einen Markt schaffen werden. Wie groß der sein wird? Wir werden sehen.
Bringt flexibles und selbstorganisiertes Arbeiten überhaupt etwas?
Es ist überall zu sehen: Globalisierung, Individualisierung und Flexibilisierung (Theorie der reflexiven Modernisierung) führen zur Entgrenzung von Arbeit. Die früher viel mehr fremdorganisierte Arbeit wird immer mehr selbst organisiert (Kompetenz). Ist das nur eine Modeerscheinung, oder ist da wirklich etwas dran (Apitzsch)? Immerhin ist die Theorie der reflexiven Modernisierung eine Gesellschaftstheorie, die auch noch von Soziologen (Beck/Giddens) beschrieben wurde. Das alleine schreckt (traditionell) betriebswirtschflich denkende Manager schon ab. Soziologie hat im Unternehmen nichts verloren – meinen sie. Was man mit flexibler, selbstorganisierter Arbeit erreichen kann, ist in dem Artikel Arbeitsplatz? Überall (SPIEGELONLINE vom 13.07.2010) nachzulesen. Die Firma Best Buy aus den USA hat die Produktivität um 35% steigern können, indem sie den Mitarbeitern vertraut, Arbeitsleben und Privatleben (also Lebenszeit) selbst organisieren zu können. Ich höre schon die Bedenkenträger: Das ist in den USA, bei uns geht so etwas nicht. Doch, es geht. Immer mehr Unternehmen und Mitarbeiter sehen die vielen Chancen der Veränderungen und darüber bin ich sehr froh. In Deutschland besteht immer noch ein Mißverhältnis zwischen einem Bewusstsein für die Vergangenheit und einer notwendigen Begeisterung für die Zukunft. Die Medien machen dabei munter mit und schüren die “German Angst”. Jede Veränderung ist ein “Bedrohung” und jeder alternative Vorschlag eine “Forderung”. Lassen Sie sich von diesen tendenziellen Beeinflussungen nicht davon abbringen, an eine spannende Zukunft zu glauben. Wir sind schon mittendrin…
Ohne soziale Interaktion kein ICH? Wie ist das denn zu verstehen?
In der Printausgabe von Die Zeit (Nr 24 vom 10. Juni 2010, S, 37) ist ein Interview mit Wolfgang Prinz, seit 2004 Direktor am Max-Planck-Institut für Kognitions- und Neurowissenschaftten in Leipzig, zu lesen. Der Titel “Die soziale Ich-Maschine” ist gut gewählt, denn im Untertitel heißt es: “Unser Gehirn erzeugt Subjektivität. Doch ohne Gegenüber geht das nicht”. Wolfgang Prinz vertritt die These, dass “das Ich ein Konstrukt ist, das im sozialen Kontext entsteht”. Konzepte, die ein “Ich”, oder auch “Subjektivität” usw. ohne den Kontextbezug darstellen und analysieren wollen, wären somit zu hinterfragen. Wir im “Westen” verstehen uns als “autonome und unabhängige Subjekte”, in Asien definieren sich die Subjekte eher als “Glieder in sozialen Netzwerken”. Bezüge zur Individualisierung (Theorie der Reflexiven Modernisierung, Mass Customization…) sind dabei unübersehbar. Gerade bei Mass Customization wird der Begriff “Indivisualisierung” sehr eng ausgelegt und weniger im sozialen Kontext bestimmt. Hier gibt es Verbesserungsbedarf. Ein insgesamt spannendes Interview – Danke.
Kuri, J. (2010): Die Welt bleibt unberechenbar
Eben habe ich in der Printausgabe der FAZ vom 04.06.2010 den Artikel Die Welt bleibt unberechenbar von Jürgen Kuri (Chefredakteur des Computermagazins c´t) gelesen. Es ist erstaunlich, dass jemand, der sich beruflich fast ausschließlich mit Computern befasst, einen “flammenden Beitrag” gegen die Herrschaft der allgegenwärtigen Algorithmen schreibt – prima. Der Autor kritisiert, dass genau definierte Handlungsvorschriften zur Lösung eines Problems (Algorthmen) nicht ausreichen und widerspricht damit der Prognostizierbarkeit komplexen Verhaltens sowie der Zahlengläubigkeit der Gesellschaft, des Staates, der Unternehmen. Dabei bezieht sich Jürgen Kuri auf viele Beispiele aus der Vergangenheit, u. a. auf den Film Colossus – The Forbin Project aus dem Jahr 1970 und plädiert letztendlich für “ein Zeitalter der digitalen Aufklärung”. Siehe dazu auch If you cannot measure it, you can not manage it oder Die ausschließliche Orientierung an Finanzgrößen ist übersimplifizierend und somit untauglich
Innovationsforschung: Knowledge Angel oder besser Competence Angel?
Der Artikel There must be an angel – oder? (Managerseminare Juni 2010, S. 14) verweist auf ein interessantes Forschungsfeld des Fraunhofer Instituts für System- und Innovationsforschung (ISI). Untersucht werden hier KIBS (Knowledge-Intensive-Business-Services), also wissensintensive Dienstleistungen. Dabei konnten die Forscher herausarbeiten, dass Innovationen bei den KIBS von bestimmten “Kernpersonen” abhängen. Anhand von Inteviews, die in verschiedenen Ländern durchgeführt wurden, konnte man nachweisen, dass es diese Knowledge Angels wirklich gibt. In dem Artikel liest man auch folgendes: “Sie haben ein Gespür dafür, die richtigen Personen zur Lösung von Aufgaben zusammenzubringen”. Recherchiert man noch ein wenig zu dem Thema, findet man auch wissenschaftliche Paper, die den Hintergrund ein wenig genauer beleuchten: Müller/Zenker/Héraud (2009): Entering the KIB´s Black Box: There must be an angel! (or is tehre somthing like a knowledge angel?) Auf Seite 7 wird der Knowledge Angel abgegrenzt vom Business Angel, und auf Seite 23 liest man etwas von “feeling before the others”. Diese Charakteristika von Knowledge Angels scheint mir etwas zu kurz gegriffen. Die auf Erfahrungswissen basierenden impliziten Dimensionen einer Person mit ihrer beruflichen Kompetenz (Multiple Kompetenzen) sind aus meiner Sicht entscheidend für den modernen und hoch kompexen Innovationsprozess (Closed Innovation und Open Innovation). Die ganze Person und die ganze Arbeit sind hier zu thematisieren. Handelt es sich daher nicht eher um einen Competence Angel?