Der Artikel Wissensmanagement verbessert Qualität von Kugelgewindetrieben (Heinrich Wilms und Florian Albrecht, in: Maschinenmarkt vom 24.06.2011) zeigt auf, welche Vorteile die Wissensperspektive auf Fertigungsprozesse bringen kann: “Das Wissen über die Hartwirbelprozesse kann auf diese Weise noch schneller und gezielter weiterentwickelt werden.” Die bessere Nutzung dieser Wissensdomäne (Wissen über …) schafft die Grundlage für eine internationale Wettbewerbsfähigkeit. Es freut mich, dass nicht nur die technische (Datenbank) oder organisationale (Fertigungsprozesse), sondern auch die menschliche Dimension im Umgang mit Wissen (Management von Wissen) thematisiert wird: “Unter Umständen wandert solches Wissen hin und wieder mitsamt Mitarbeitern aus einem Unternehmen ab. Dadurch kann die technische Nachhaltigkeit solcher Unternehmen gerade im Mittelstand erheblich beeinträchtigt werden.” Siehe dazu auch: Bei der Arbeitssituationsanalyse rückt das Ganze der Arbeit in den Mittelpunkt.
Brauchen wir institutionelle Innovationen um unsere Wirtschaftsweise zu transformieren?
“Um unsere Wirtschaftsweise zu transformieren brauchen wir institutionelle Innovationen” (Maja Göpel, Direktorin für Zukunftsgerechtigkeit beim World Future Council In: Die Zeit vom 22.06.2011, S. 35). Zunächst habe ich diesem Satz zugestimmt, doch er unterstellt, dass die Institutionen Einfluss nehmen können auf die Art und Weise, wie wir wirtschaften. Dieser Ordnungsgedanke von Institutionen entstammt einem System der Grenzziehung zwischen Staat und Wirtschaft, Arbeiten und Freizeit, Nationalstaat und “Rest der Welt” usw. Solche Dichotomien sind in einer entgrenzten Welt nicht mehr zeitgemäß. Die Änderungsgeschwindigkeit (Lerngeschwindigkeit?) der Institutionen mit ihrem Beharrungsvermögen und veralteten Deutungsmustern steht dabei auch sozialen Veränderungen (Sozialen Innovationen) im Wege, wodurch es zu “Friktionen” in allen Lebensbereichen kommt (Rechtssystem, Bildungssystem, Wirtschaftssystem, Bankensystem…). Aktuell hechelt die Politik mit ihren schwerfälligen Institutionen der Realität hinterher. Die Menschen wenden sich von dieser traditionellen Politik ab und organisieren sich selbst – über Grenzen hinweg. Diese Selbstorganisation basiert auf der Vernetzung Einzelner und kann dazu führen, unsere Wirtschaftsweise zu verändern. Beispiele sind schon in vielen Bereichen zu finden: Open Source, Open Innovation oder auch Open Democracy. Eine Veränderung der Wirtschftsweise durch Bottom-Up-Initiativen kann also eine Alternative sein. In vielen nordafrikanischen Staaten sieht man schon, wie sich die Bürger eines Landes vernetzen und die etablierten Institutionen zu Veränderungen bewegen.Doch: Afrika ist ja weit weg, oder?
Studie zum Wettbewerbsfaktor Wissensmanagement 2010: Stand der Praxis in der deutschen Wirtschaft
Die Studie Pawlowsky, P.; Gözalan, A.; Schmidt, S. (2011): Wettbewerbsfaktor Wissensmanagement 2010: Stand der Praxis in der deutschen Wirtschaft wurde vom Bundesminsterium der Wirtschaft in Auftrag gegeben und soll in diesem Jahr noch in Buchform veröffentlicht werden. Erste Ergebnisse wurden auf dem Kongress “Standortvorteil Wissen” Ende Mai in Berlin vorgestellt (WM: Wissensmanagement, ICM: Intellectual Capital Management).
Als wesentliches Studienergebnis zum Status quo der WM/ICM-Aktivitäten in der deutschen Wirtschaft ist festzuhalten, dass bei der Mehrzahl der 3401 befragten Un-ternehmen sich eine überragende Bedeutung von Wissensmanagement zur Kundenorientierung (Kontakte, Reklamation) und zur Fehleridentifikation und Kompetenzidentifikation im Unternehmen zeigt” (S. 22).
Betrachtet man sich die Studie noch ein wenig genauer, so werden auch die Zusammenhänge zum Innovationsmanagement deutlich. Wissensmanagement zur Kundenorientierung geht hier weiter als die bloße Bearbeitung von Kontakten und Reklamationen, sondern geht der Frage nach, wie Kundenwissen in die Wertschöpfung intergriert werden kann (Open Innovation). Der Hinweis zum Fehlermanagement verweist auf ein Riskomanagement und auf eine neue Fehlerkultur, die nicht Fehler saktioniert, sondern manche Fehlertypen als Bestandteil innovativer Prozesse versteht. Nicht zuletzt freut es mich auch zu lesen, dass die Identifikation der Kompetenzen in den Unternehmen immer wichtiger wird. Dabei geht es nicht alleine um Qualifikationen oder um einen Soll-Ist-Abgleich, sondern um das neue Verstandnis von Kompetenz auf allen Ebenen. Siehe dazu auch meine Dissertation Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk, die im Sommer im Verlag Dr. Kovac erscheinen wird.
Risikokartierung: Ein neuer Ansatz im Umgang mit Risiken?
Die neuen gesellschaftlichen Herausforderungen (Reflexive Modernisierung) liegen unter anderem im Umgang mit Risiken (Risikogesellschaft), die nicht so einfach kalkulierbar sind. Durch vielfältige und vielschichtige Vernetzungen entsteht eine neue Qualität von Risiken: “Viele aktuelle Risikokontroversen beziehen sich auf sog. systemische Risiken, die durch weitreichende Dynamiken und besondere Wandlungsfähigkeit gekennzeichnet sind. Sie unterlaufen die bestehenden kognitiven und organisatorischen Formen des gesellschaftlichen Risikomanagements, wie beispielsweise die disziplinäre Betrachtung oder das auf Schadenshöhe und -wahrscheinlichkeit begrenzte Versicherungskalkül. In der Konsequenz lassen sie sich immer weniger im Rahmen bisheriger Routinen der Risikoregulierung bewältigen, zu denen etwa die zeitliche, sachliche und organisatorische Trennung in Risikobewertung, Risikomanagement und Risikokommunikation gehört.” (Broschüre Risikokartierung, S. 4). Die Risikokartierung bietet hier einen interessanten Ansatz, mit dieser Form von Risiken umzugehen, indem “Risikodiskurse und Argumentationslandkarten” zusammengestellt werden. Die Bewältigung solch komplexer Zusammenhänge erfolgt allerdings eher durch den Menschen (Kompetenzen) als durch technische Hilfsmittel. Siehe dazu auch Expect the Unexpected!, The Black Swan oder Knight´sche Unsicherheit.
Eine kleine Kritik an SABINE
Normalerweise halte ich mich mit Kritik an Damen zurück, doch diesmal mache ich eine Ausnahme. Bei SABINE handelt es sich um eines von zwölf Projekten im THESEUS Programm Mittelstand 2009: “Das Projekt ´Semantische Assistenzdienste für die berufliche Integration und Persönliche Kompetenzentwicklung (SABINE)´ widmet sich dem Thema Kompetenzmanagement mit semantischen Technologien im Bereich e-Learning und e-Recruiting. Das Ziel dieses Projektes ist es, semantische Dienste für die berufliche Integration und Weiterentwicklung auf Basis von Kompetenzprofilen und Kontextinformationen zu entwickeln, um eine passgenaue Unterstützung und Beratung von Arbeitnehmern, Arbeitgebern und Intermediären in der Personalbeschaffung und -entwicklung zu ermöglichen”. Dieser Ansatz hat mich interessiert, da es hier nicht nur um Kompetenzprofile geht, sondern auch um Kontextinformationen. Kompetenzen sind nun einmal relational und kontextspezifisch zu betrachten. Darüber hinaus war mir zunächst nicht klar, wie diese Kontextinformationen mit den Kompetenzprofilen in Beziehung gebracht werden. In dem Whitepaper Gasper, C.; Pekczynski, P., Strohmeier, S.; Zimmermann, V. (2010): Konzeption einer Plattform für die Verbesserung von Jobvermittlung und Wei-terbildungsempfehlung im Rahmen des Projektes SABINE (THESEUS Mittelstand) gibt es dazu weitere Hinweise. Die Anforderungen werden aus Use-Cases abgeleitet, also Anwendungsfällen, die “Szenarien der Nutzung der SABINE Assistenzdienste” (S. 9) beschreiben. Werden die vielfältigen beruflichen Arbeitsprozesse berücksichtigt, handelt es sich hier doch um einen recht begrenzten Anwendungsbereich, denn die Übertragung einer Kompetenz aus einem speziellen Kontext (Geschäftsprozess) auf einen anderen Arbeitsprozess ist nicht so leicht möglich. Bei Kompetenzen beziehen sich die Autoren u.a. auf die Unterscheidungen von Erpenbeck/Rosenstiel, die verschiedene Kompetenzklassen empfehlen. Anschließend soll dann ein ” ´intelligentes´ Matching von Istprofilen und Anforderungsprofilen” erfolgen. Dieser IST/SOLL-Abgleich wird möglicherweise den heutigen Anforderungen der modernen Arbeitswelt nicht ganz gerecht. Reicht es weiterhin aus, von intelligenten Technologien zu sprechen, müssten wir nicht auch von intelligenten Menschen ausgehen? Siehe dazu auch Von Business Intelligence zu intelligentem Business, “Von Bauch oder Kopf” zu “Bauch und Kopf”, oder?, Multiple Kompetenzen, Freund (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.
Von “Bauch oder Kopf” zu “Bauch und Kopf” – oder?
Zugegeben, die Überschrift ist ein wenig verwirrend. Mir fiel allerdings nichts anderes ein, als ich den Artikel Bauch oder Kopf von Martin Gropp gelesen habe, der am 14.04.2011 in der FAZ erschien. Ich freue mich, dass dieser Artikel darauf hinweist, dass Zahlen im Berufsleben (Untertitel) in vielen Fällen nicht ausreichen, um eine angemessene Entscheidung zu treffen. Dabei nimmt der Artikel Bezug auf das Buch von Gigerenzer (2007): Bauchentscheidungen hin, über das ich in meinem Blog auch schon berichtet habe (Blogbeitrag). Es geht Gigerenzer dabei um hochkomplexe Handlungsentscheidungen in denen das Bauchgefühl (Die Intelligenz des Unbewussten und die Macht der Intuition) bessere Entscheidungen hervorbringen. Diese Einschränkung sieht der Autor des Artikels leider nicht und folgert plakativ “Bauch oder Kopf”. In der realen Welt gibt es allerdings immer wieder neben hochkomplexen Handlungsentscheidungen (komplexes Problemlösen) auch einfache Handlungsentscheidungen (einfaches Problemlösen). Es geht somit nicht um “Bauch oder Kopf”, sondern um “Bauch und Kopf”. Es bedarf der “ganzen Person“, um mit den heutigen Anforderungen einer modernen Gesellschaft zurecht zu kommen (Expect the unexpected!). Siehe dazu auch Knight´sche Unsicherheit,
Verschenktes Innovationspotenzial durch mangelnde emotionale Bindung der Mitarbeiter?
In der Pressemitteilung zum Gallup EEI 2010 (09.02.2011) wird behauptet, dass jeder fünfte Arbeitnehmer innerlich gekündigt hat. Dies hat auch Auswirkungen auf die Innovationskraft, denn emotional gebundene Mitarbeiter “haben im letzten halben Jahr 40,5 Prozent mehr Anregungen für Verbesserungen eingebracht als ihre ungebundenen Kollegen” (inkrementelle Innovationen, Prozessverbesserungen…). Der Grund für demotivierte Mitarbeiter sind oftmals Führungskräfte, die der emotionalen Bindung von Mitarbeitern kaum beachten schenken und sich nur um die harten Zahlen kümmern. Dass sich die Zeiten geändert haben, und auch Emotionalität zu einer guten Führungskraft gehört, weisen immer noch viele Manager weit von sich. Wie lange noch? Siehe dazu auch Emotionale Intelligenz als Erfolgsfaktor im Beruf (Forschungen der Universität Bonn), Multiple Intelligenzen im Beruf oder Multiple Kompetenzen.
Pfeiffer, S.; Schütt, P.; Wühr, D. (2011): Innovationsarbeit unter Druck braucht agile Forschungsmethoden
Der Beitrag Pfeiffer, S.; Schütt, P.; Wühr, D. (2011): Innovationsarbeit unter Druck braucht agile Forschungsmethoden. „Smarte Innovationsverlaufsanalyse“ als praxisnaher und partizipativer Ansatz explorativer Forschung (Arbeits- und Industriesoziologische Studien, Jg. 4, Heft 1, Februar 2011, S. 19-32) zeigt wieder einmal auf, wie Innovationsarbeit oder auch Innovationsprozesse von einer eher soziologischen Herangehensweise profitieren können: “Die zukünftigen Herausforderungen für Innovationsarbeit – ob Wettbewerbsdruck oder Komplexitätszuwachs, ob Fachkräftemangel oder neue Ansätze wie Open Innovation – werden nicht anders als mit mündigen Beschäftigten und echter Partizipation zu bewältigen sein. Beteiligungsorientierte Ansätze wissen dies längst, die Unternehmenskulturen der meisten Unternehmen müssen es erst noch lernen. Die Methoden der Arbeits- und Industriesoziologie eignen sich dafür in besonderem Maße (…)” (Seite 30). Dem ist nichts hinzuzufügen. Siehe dazu auch Innovationsarbeit 2.0. Was soll das denn sein?
Matthias Horx? So ein Quatsch! – Antwort auf ein Essay
Normalerweise sind meine Artikelüberschriften nicht so reißerisch, doch diesmal mache ich eine Ausnahme, denn Herr Horx hat in dem Essay “Energie 2030” (Die Welt vom 22.03.2011, S. 2) eine ähnlich martialische Formulierung in Bezug auf den vom Soziologen Beck etablierten Begriff der “Risikogesellschaft” verwendet. Manchmal fällt so etwas auf einen selbst zurück… Herr Horx setzt sich mit dem Thema Risiko in Verbindung mit der aktuellen Energiedebatte auseinander. Der Artikel strotzt nur so von Zukunftsvisionen, die als Fakten scheinbar unumstößlich sind: “Im Jahr 2030 wird der Weltenergiebefarf um 40 Prozent gestiegen sein. (…) Die Kernkraft wird durch Fukushima sicherer werden,(…). So wird das Restrisiko nie ganz verschwinden. Aber es wird immer kleiner”. Mich erinnern solche scheinbar klaren und eindeutigen Statements an Vorhersagen von Konjunkturprognosen, Finanzmarktentwicklungen, Wahlen, Wettervorhersagen usw., die oft daneben liegen – warum nur? Siehe dazu auch The Black Swan und Expect the Unexpected! Der Bezug zu Beck mit seinem Begriff “Risikogesellschaft” ist durchaus berechtigt, allerdings weist die Erläuterung von Herrn Horx darauf hin, dass er die Zusammenhänge wohl etwas eigenwillig und tendenziell interpretiert. Die von ihm angesprochenen Risiken sind im Sinne von Knight (Knight´sche Unsicherheit) quantifizierbar und beeinflussbar. Es geht hier allerdings auch um die dabei ignorierten Nebenfolgen mit ihren oftmals unabsehbaren (reflexiven) Einflüssen (Reflexive Modernisierung). Dieser Umgang mit Uncertainty, im Sinne einer positiven Grundeinstellung zur Bewältigung von Unsicherheit/Unbestimmtheit, kann durch den Menschen und weniger durch Technologie erfolgen. Die technologisch ausgerichtete Argumentation des Autors geht somit am Kern der Debatte vorbei. Man kann nur im Sinne der Artikelüberschrift antworten: So ein Quatsch! Es wundert mich doch ein wenig, dass Die Welt dem Autor fast eine 3/4-Seite zur Verfügung gestellt hat. Wenn ich allerdings an die heute stattfinden Landtagswahlen denke, wundert es mich dann doch nicht mehr: Honni soit qui mal y pense.
Intelligenz und Arbeitsleistung: Der IQ reicht heute alleine nicht mehr aus (Studie)
Wieder zeigt eine Studie, dass ein hoher IQ alleine nicht ausreicht, um eine gute Arbeitsleistung in Unternehmen zu prognostizieren. In dem Artikel Ein hoher IQ reicht nicht aus (FTD vom 07.03.2011) (11.12.2013 Link nicht mehr aktiv) werden die Erkenntnisse einer Studie der Rotterdam School of Management (RSM) (11.12.2013 Link nicht mehr aktiv) zusammengefasst:
“Die passenden Spezialisten zu engagieren, ist für Unternehmen wichtiger denn je. Doch wie wählt man sie aus? Menschen mit einem höheren Intelligenzquotienten sind nicht zwingend die mit den besseren Leistungen am Arbeitsplatz, sagt eine Studie”.
Der Artikel bezieht sich dabei auf folgendes Paper: Byington, E.; Felps, W. (2010): Why do IQ scores predict job performance?: An alternative, sociological explanation. In: Reserach in Organizational Behavior, Volume 30, 2010, Pages 175-202.
Es ist gut, wenn Tageszeitungen den Entscheidern im Finanzbereich aufzeigen, dass Personalauswahl nicht einfach so mit ein paar Zahlen erledigt ist, sondern sich viel komplexer gestaltet. Gerade in einer globalisierten Welt, mit Mitarbeitern aus allen möglichen kulturellen Regionen ist ein modernes Personalwesen entscheidend für den Erfolg oder Misserfolg im Markt (Umgang mit Wissen, Innovationen möglichst schnell auf den Markt bringen usw.). Wer sich alleine auf den IQ-Test in Schule und Beruf verlässt, sollte sich diese Studie genauer ansehen. Es zeigt sich immer deutlicher, dass das Konzept des Intelligenz-Quotienten (IQ) erweitert werden sollte, da die erforderliche Passung zu den heutigen Arbeitsprozessen nicht mehr gegeben scheint.
Siehe dazu auch das Konzept der Multiplen Kompetenz oder Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk. In meiner Arbeit stelle ich ein entsprechendes Rahmenkonzept vor.