Schnelle Verhandlungsvorbereitung nach der Harvard-Methode (Groener 2008)
In Projekten geht es immer auch um verschiedene Interessen von Partnern. Dabei kann es auch vorkommen, dass sich Positionen verhärten und es sogar zu einem Konflikt kommt. In solchen Vernahdlungssituationen kann es Sinn machen, die Harvard-Methode einzusetzen, die in den folgenden Schritten durchgeführt/moderiert wird:
Schritt 1
Alternativen analysieren.
Schritt 2
Menschen und Probleme trennen.
Schritt 3
Meine Interessen und die Interessen meines Partners
Schritt 4
Optionen entwickeln (Win-Win)
Schritt 5
Regeln der Fairness befolgen und Vereinbarungen treffen
In den uns uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) können Sie die erforderlichen Kompetenzen entwickeln. Informationen zu den Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Das Umfeld von Organisationen, Menschen und Gesellschaften ändert sich (VUCA oder besser BANI), dabei haben wir alle das Gefühl, dass alles immer schneller vonstatten geht. Dabei ist schneller Fortschritt keine „Erfindung“ der heutigen Zeit, sondern war schon vor über 100 Jahren ein Thema. Die Bewältigung der immer komplexeren Situationen in der Arbeitswelt – oder auch im privaten Umfeld – kommt heute eine besondere Bedeutung zu. Interessant dabei ist, dass viele Menschen auf andere zeigen, die sich verändern sollen, an sich selbst denkt bei Veränderungen kaum jemand.
In diesem Zusammenhang (Sozialer komplexer Systeme) können gerade die Geistes- und Sozialwissenschaften, und weniger die eher betriebs- oder volkswirtschaflich ausgerichteten Disziplinen, Antworten liefern. Dabei kommt dem SELBST eine besondere Bedeutung zu, denn die angemessene Antwort auf mehr Komplexität ist mehr Selbstorganisation auf allen Ebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk) zuzulassen, bzw. erst einmal zu fördern: Von Fremdorganisation zu mehr Selbstorganisation. Diese Überlegungen füren auch zu Begriffen wie, Selbst-Motivation, Selbst-Bewusstsein und Selbst-Veränderung, denn
„verändern kann man nur sich selbst. Jede wirkliche Veränderung in unseren Partnerschaften, im Beruf oder Alltag geht von einer Selbstveränderung aus. Selbstveränderung wird dabei im doppelten Sinne gebraucht:
– Zum einen bezeichnet sie die Veränderung des Selbst, d.h. der bewährten Arten unseres Sich-Fühlens in der Welt. Was dabei ansteht ist die Veränderung des Bildes, das wir selbst von uns haben und auch anderen gegenüber vertreten (Motto: Wer bin ich und wie fabriziere ich mir dieses Ich?).
– Zum anderen geht es daraum, dass wir diese Veränderung selbst in die Hand nehmen und uns auf eine Art Selbstarchäologie einlassen. Diese kann uns helfen, zutage zu fördern, was schon immer in uns wirkt, und uns vor diesen alten Bekannten zu verabschieden (Motto: Ich erfinde mich neu!).“
(Arnold, R. 2013:11: Emotionale Kompetenz, emotionales Lernen, und emotionale (Selbst-) Führung in der Erwachsenenbildung).
In den uns uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) können Sie die erforderlichen Kompetenzen entwickeln. Informationen zu den Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Unser Markenzeichen findet man auf vielen Produkten, die in unserem Shop zu finden sind. Ganz besonders möchte ich auf unseren Aufkleber hinweisen, der in letzter Zeit stark nachgefragt wird. Da wir den Aufkleber auf unseren Laptops angebracht haben, sprechen mich immer wieder Teilnehmer in Lehrgängen und Workshops (auch Inhouse) darauf an. Heute ist wieder ein „Schwung“ dieser Aufkleber bei uns angekommen, die wir auch in Zukunft wieder gerne verteilen werden.
Durch die arbeitsteilige Organisation von Routineprozessen (Taylorismus) ist es in Organisationen üblich, dass Mitarbeiter aus verschiedenen Bereichen/Abteilungen temporär in mehreren Projekten arbeiten. Diese Matrix-Projektorganisation ist deshalb beliebt, da die Abteilungssicht auf Arbeit immer noch dominiert, und Projektarbeit oft als zusätzliche Belastung gesehen wird. Nach der Projektarbeit gehen die Teammitglieder immer wieder zurück in ihre Abteilungen.
Die Projektifizierung Deutschlands zeigt, dass es in Zukunft immer mehr Projektarbeit geben wird, und Projektarbeit besser organisiert werden muss. Dabei sind die verschiedenen Vorgehensmodelle (Klassisches Projektmanagement, Hybrides Projektmanagement und Agiles Projektmanagement) zu unterscheiden. In einem eher innovativen Umfeld (Agile Innovation) hat sich bewährt, Teams stabil zusammenarbeiten zu lassen, ohne dass es immer wieder Wechseln in der Teambesetzung gibt.
„[…] Mastering agile innovation is similar. Before beginning to modify or customize agile, a person or team will benefit from practicing the widely used methodologies that have delivered success in thousands of companies. For instance, it’s wise to avoid beginning with part-time assignment to teams or with rotating membership. Empirical data shows that stable teams are 60% more productive and 60% more responsive to customer input than teams that rotate members. […]“ (Rigby, Sutherland, Takeuchi 2020, zitiert in Mittelbach (Hrsg.) (2023)).
Die stabile Zusammenarbeit – oft auch direkt Face-to-Face – ist ein wesentliches Kriterium, um auch das implizite Wissen zu erschließen. Wie der Quelle zu entnehmen ist, wird in dem Zusammenhang auch Takeuchi erwähnt, der zusammen mit Nonaka die Wissensspirale thematisiert hat.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Scrum ist das Framework, das im agilen Umfeld am bekanntesten ist. Jeder kennt die verschiedenen Rollen im Scrum Team: Product Owner, Developer und Scrum Master. Auf organisationaler Ebene gibt es dann noch den Agile Coach, der die Transformation/Transition zu einer Agilen Organisation begleitet – und weitere.
Unternehmen haben daher in der Vergangenheit auch bei ihren Stellenausschreibungen darauf geachtet, gerade die angesprochenen Rollen in der Personalauswahl abzudecken. Darüber hinaus wurden ganze Funktionsbereiche gegründet, die sich mit Agilität befassen. Gleichzeitig gibt es auch Stimmen die noch einmal darauf hinweisen, dass Scrum nicht für Alles einsetzbar ist, sondern Bedingungen unterliegt, die sogar im Scrum-Guide beschrieben sind. Auch die Skalierung über Scrum ist nicht ohne Hindernisse, da der Scrum-Guide speziell auf einzelne Projekte ausgerichtet ist. Natürlich gibt es die bekannten Ansätze wie LeSS, Nexus, Scrum of Scrum, SAFe etc, doch ist auch das nicht so ganz einfach, in bestehende Organisationen zu etablieren. Es gibt also, wie überall, Vorteile und Nachteile von Scrum. Manche formulieren ihr Unbehagen etwas drastischer. Siehe dazu auch Entsteht durch Agiles Projektmanagement ein neues Silo-Denken?
Vorreiter, wie z.B. Capital One, gehen nun einen radikal anderen Weg. In dem Artikel Capital One Job Cuts Signal Trouble for IT Labor Market (Wall Street Journal vom 20.01.2023) wird deutlich, dass hier die spezifisch auf Agilität ausgerichteten Rollen aufgelöst werden:
„A spokesperson said the eliminated positions include agile portfolio and delivery leads, agile coaches, and agile support roles. Affected workers can apply for hundreds of open jobs at the company, and Capital One is actively hiring product managers and engineers focused on cloud, data, machine learning, and cybersecurity, the spokesperson said. The company employed 55,100 people at the end of September“ (ebd.).
In dem Beitrag Scrum is Not Agile Enough (AIM vom 01.09.2023) beschreibt eine weitere Autorin diese Entwicklungen und fasst zusammen:
„Early this year, Capital One sacked its entire Agile division, merging the roles into existing product managers. It’s highly possible that the era of Scrum Masters overseeing teams could diminish, while businesses might embrace Agile practices within teams or opt for a model similar to what Capital One has implemented.“
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Es werden in der neuen Arbeitswelt immer noch viele Tätigkeiten – meistens Routinetätigkeiten – alleine durchgeführt. Wird die Tätigkeit komplizierter, oder gar komplexer, kommt man am Arbeitsplatz nicht mehr alleine zurecht, und versucht, das Problem mit anderen zusammen zu lösen.
Das kann natürlich innerhalb des eigenen beruflichen Umfeldes (Funktionsbereichs) geschehen. es kommt aber immer mehr dazu, mit anderen cross-funktional, also funktionsübergreifend z.B. in Projekten zu arbeiten. Dabei sollten wir uns noch einmal klar machen, was Teamarbeit von Projektarbeit unterscheidet.
In einer Studie kam heraus, dass 75% of Cross-Functional Teams Are Dysfunctional (Harvard Business Review 2015). Bei einer sehr großen Anzahl von funktionsübergreifenden Teams klappt das also nicht gut. Genauer bedeutet das, dass drei der folgenden fünf Kriterien nicht erfüllt wurden:
„They fail on at least three of five criteria: 1.) meeting a planned budget; 2.) staying on schedule; 3.) adhering to specifications; 4.) meeting customer expectations; and/or 5.) maintaining alignment with the company’s corporate goals. Cross-functional teams often fail because the organization lacks a systemic approach. Teams are hurt by unclear governance, by a lack of accountability, by goals that lack specificity, and by organizations’ failure to prioritize the success of cross-functional projects“ (ebd.).
Grob zusammengefasst wird vermutet, dass es an der organisationalen Struktur/Unterstützung liegt, dass funktionsübergreifende Teams nicht gut zusammenarbeiten. In dem Beitrag Making cross-organizational teams work for people vom 10.08.2023 werden dazu konkrete Vorschläge gemacht:
– Keep it small. – Maintain long-term relationships with regular teams. – Strengthen people skills. – Drive team diversity, deliberately select people who think differently. – Establish a single growth culture. – Reinforce psychological safety and accountability.
An jedem Arbeitsplatz werden immer mehr Anwendungen benötigt, die bisher hauptsächlich von den großen Anbietern wie Microsoft, Google oder auch Apple angeboten werden. Dabei ist nicht immer klar, was mit den generierten Daten passiert (Datenschutzund Datennutzung).
Das Projekt Sovereign Workplace hat das Ziel, an Arbeitsplätzen integrierte Open Source Anwendungen zur Verfügung zu stellen, um unabhängiger von den oben genannten Anbietern zu werden, und um wieder Kontrolle über die eigenen Daten zu gewinnen. Es ist erstaunlich, dass diese Entwicklung gerade von der deutschen Verwaltung massiv unterstützt wird. Erste Ergebnisse sollen Ende 2023 vorliegen.
In der Zwischenzeit entwickeln die oben genannten Apps Updates, die eine immer bessere Integration der Open Source Anwednungen ermöglichen. Wie Sie als Leser unseres Blogs wissen, haben wir auf unserer Kollaborationsplattform u.a. Nextcloud, CollaboraOnine und OpenProject installiert, wobei für uns die Vorteile der Intergration der verschiedenen Anwednungen gerade bei der Projektarbeit deutlich werden.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Quelle: Schmidtner, M.; Timinger, H. (2020): Automatisiertes Tailoring von Produktentstehungsprozessen, in: ProjektmanagementAktuell 02/2020).
Die Automobilindustrie hat in den letzten Jahrzehnten die Entwicklung mechanischer Bauteile professionalisiert. Dabei kam der Kommunikation mit den Lieferanten eine besondere Bedeutung zu. Die verschiedenen Abstimmungsprozesse erfolgten z.B. an gemeinsamen Quality Gates.
In der Zwischenzeit dominieren allerdings nicht mehr nur die mechanischen Bauteile, sondern es zieht immer mehr Software in das Auto ein. Dabei sind die Entwicklungszyklen von mechanischen Bauteilen und Software-Komponenten sehr unterschiedlich. Wie wir alle wissen, liegt der Technologiezyklus z.B. für ein Smartphone in der Zwischenzeit weit unter einem Jahr. Ähnlich sieht es bei anderen digitalen Angeboten aus. Bei komplexen mechanischen Bauteilen eines Autos sind die Zyklen allerdings wesentlich länger.
Es besteht somit ein Bedarf an Abstimmungsprozessen nicht nur zwischen dem Hersteller (OEM) und seinen wichtigsten Modul- und Systemlieferanten (Tier 1), sondern auch innerhalb der jeweiligen Projektebenen. Es erweist sich in diesem Zusammenhang als hilfreich, eine Prozessebene mit den bekannten Phasen und Meilensteinen, und eine Vorgehensebene zu unterscheiden (Abbildung). Hier kommen dann die im Projektmanagement bekannten plangetriebenen, auch die agilen und hybriden Vorgehensmodelle hinzu.
„Es existiert also der Wunsch agile und hybride Methoden im automobilen Produktentstehungsprozess anzuwenden. Auch wurden bereits erste Versuche hierzu durchgeführt, die deren positiven Effekt festgestellt haben. Was bisher aber noch fehlt, ist ein Leitfaden, der Unternehmen bei der Einführung dieser Vorgehensmodelle unterstützt und die verschiedenen Möglichkeiten zur Kommunikation mit Partnern in vorhergehenden bzw. nachfolgenden Tiers aufzeigt“ ( Schmidtner, M.; Timinger, H. (2020): Automatisiertes Tailoring von Produktentstehungsprozessen, in: ProjektmanagementAktuell 02/2020).
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Im klassischen/plangetriebenen Projektmanagement werden an vielen Stellen Daten generiert und benötigt. Es ist daher gut, sich klar zu machen, dass diese Daten in einem recht komplexen Netzwerk mit anderen Systemen verbunden sind.
Im Bereich „Personal“ geht es natürlich um die Frage, welche Personalkapazitäten werden für das Projekt benötigt, und welche Kapazitäten stehen aus den Abteilungen zur Verfügung. Ein Ressourcenpool kann hier über viele Arbeitspakete, bzw. über viele Projekte im Multiprojektmanagement helfen, die Übersicht zu behalten. Im Bereich „Finanzen“ werden beispielsweise Daten zu Stunden- und Tagessätzen, bzw. Verrechnungssätzen für die Kalkulation der Kosten benötigt. Auch die Liquiditätsplanung für ein Projekte oder auch viele Projekte basiert auf den Projektmanagement-Daten. Weiterhin kann es Sinn machen den Ablauf eines Projekts mit der Logistik abzustimmen. Grundsätzlich sind die Projektmanagement-Daten natürlich auch für das Informations-, Kommunikations- und Berichtswesen (IKBD), sowie für die Dokumentation wichtig.
Das sind nur wenige Beispiele, doch deutet es sich hier schon an, dass eine Software zu Projektmanagement nicht ausreicht, alle Anforderungen an ein professionelles Datenmanagement zu erfüllen. Besser ist es, eine Kollaborationsplattform zu etablieren, in der verschiedene Apps (inkl. Projektmanagement-Apps) zu einem Gesamtsystem integriert sind, und bei dem Sie die Datenhoheit (Datenschutz) in Ihrem Unternehmen behalten. Siehe dazu auch Von der Projektmanagement-Software zur Kollaborationsplattform.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Wenn wir an Projektmanagement denken, kommt uns zunächst einmal der Umgang mit einem Projekt in den Sinn. Wie wir allerdings aus der Studie Projektifizierung der Gesellschaft in Deutschland wissen, gibt es in allen gesellschaftlichen Bereichen einen Trend zu mehr Projekten, die nicht isoliert sind, sondern direkt oder indirekt zu anderen Projekten in Beziehung stehen.
In der Abbildung sind beispielhaft zwei Strategische Projektnetze für die Bereiche Finanzen, Kunden/Markt, Interne Prozesse und Lern- und Entwicklungspotenziale dargestellt. Sich diese Vernetzungen klar zu machen, und diese zu beobachten/monitoren ist eine wichtige Aufgabe im Multiprojektmanagement, das die Ebenen Einzelprojekte, Programme und Portfolios betrachtet.
Es ist für viele Organisationen eine neue und große Herausforderung, mit Projektnetzen und ganzen Projektlanschaften umzugehen. Siehe dazu auch Wissensnetzwerke und Projektwirtschaft,
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen, Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in Agil (IHK), die wir an verschiedenen Standorten anbieten. Weitere Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.
Diese Website benutzt Cookies. Wenn du die Website weiter nutzt, gehen wir von deinem Einverständnis aus.
