Kennzahlen | Dr. Robert Freund

29. Januar 202629. Januar 2026

Es ist ein Irrtum anzunehmen, Intelligenz sei zwangsläufig bewusst und hänge nur mit Überlegung zusammen

In verschiedenen Beiträgen hatte ich schon ausgeführt, dass es am Konstrukt der Messbarkeit der Intelligenz in Form eines Intelligenz-Quotienten (IQ) schon lange Kritik gibt.

In Zeiten von Künstlicher Intelligenz führt der Ansatz eines IQ in der Zwischenzeit zu verschiedenen „Stilblüten“: Beispielsweise hat das OpenAI Model „o1“ einen IQ von 120 – ein Kategorienfehler?

Das Intelligenz-Konstrukt sollte sich in einer immer komplexeren Umwelt weiterentwickeln, um wieder eine bessere Passung zur gesellschaftlichen Entwicklung zu haben. Siehe dazu Intelligenz-Quotient (IQ) aus Sicht der Komplexitätsforschung. Gigerenzer (2007) hat in seinem Buch Bauchentscheidung noch folgenden Aspekt in die Diskussion um die Messbarkeit von Intelligenz eingebracht:

„Es ist ein Irrtum anzunehmen, Intelligenz sei zwangsläufig bewusst und hänge nur mit Überlegung zusammen. (…) Doch diese Auffassung ist nicht totzukriegen. Sogar wenn es um emotionale Intelligenz geht, herrscht noch die Ansicht vor, man könne sie messen, indem man Fragen stellt, die das deklarative Wissen betreffen. Beispielsweise forderte man die Befragten auf, sich in Bezug auf die Aussage »Ich weiß, warum meine Gefühle sich verändern« selbst einzustufen (siehe Matthews et al. 2004). Dem liegt die Überzeugung zugrunde, dass Menschen in der Lage und bereit sind mitzuteilen, wie ihre Intelligenz funktioniert. Im Gegensatz dazu zeigten die einflussreichen Untersuchungen von Nisbett und Wilson (1977), dass wir häufig keinen introspektiven Zugriff auf die Gründe unserer Urteile und Gefühle haben. Die Forschung zum impliziten Lernen beschäftigt sich mit Lernvorgängen, die unabsichtlich und unbewusst stattfinden (Lieberman 2000; Shanks 2005)“ (Gigerenzer 2007).

Wenn etwas nicht messbar ist, wird es eben messbar gemacht. Getreu dem bekannten Management-Spruch: „If you can not measure it, you can not manage it“. Die Frage stellt sich heute natürlich: Stimmt das Mantra denn noch ? Denn es wird in vielen Bereichen immer deutlicher, dass Kennzahlen eine risikoreiche Reduzierung der Komplexität darstellen können. Siehe dazu auch

Die Messbarmachung der Intelligenz: Ein Phänomen der Industrialisierung?

Künstliche Intelligenz und Menschliche Intelligenz

Künstliche Intelligenz – ein Kategorienfehler?

5. November 20255. November 2025

Ein Wust von Indikatoren führt zu einer nicht mehr beherrschbaren Kompliziertheit

In meinem Blogbeitrag Kennzahlen als risikoreiche Reduzierung der Komplexität? ging es schon einmal darum, dass in vielen Bereichen komplexe Sachverhalte in Zahlen ausgedrückt werden. Dazu zählen das Bruttoinlandsprodukt (BIP), der Intelligenz-Quotient (IQ), der Return on Investment (ROI) usw. Und was nicht so recht messbar ist, wird eben messbar gemacht.

Möglicherweise benötigen Menschen Zahlen, um einen gewissen Anker in komplexen Zeiten zu haben (Taleb 2007). Das führt allerdings zu einer paradoxen Situation:

„Hier soll nur in Bezug auf die Vereinfachungsproblematik nachgefragt werden. Denn diesbezüglich landen wir in einer geradezu paradoxen Situation: Die scheinbare Vereinfachung durch Reduktion eines komplexen Messzusammenhangs auf immer elementarere Indikatoren führt zu einem unübersehbaren Wust solcher Indikatoren und damit zu einer nicht mehr beherrschbaren Kompliziertheit. Umgekehrt kommt man, wenn man sich auf die „Indikatorenverschmelzung“ des menschlichen Erkenntnisvermögens verlässt, auf eine sehr einfache Form der Erfassung solcher komplexen Zusammenhänge. Durch komplexe Erfassung zu einem vereinfachten Verständnis, so könnte man die dahinter liegende Strategie kennzeichnen“ (Erpenbeck 2010).

Die Indikatoren führen also nicht zu einem besseren Verständnis von Komplexität – im Gegenteil. Komplexere Erfassungen werden der Komplexität eher gerechtet und führen zu einem besseren Verständnis.

27. Juli 202527. Juli 2025

Kann die Earned Value Analyse (EVA) für Scrum genutzt werden?

Eigene Darstellung – Earned Value Analyse – Beispiel für Story Points (Klein 2021:54-55) / Ausschnitt

Wenn es um das Projektcontrolling geht, stellt sich natürlich immer auch die Frage: Von welchem Vorgehensmodell gehen wir aus? Ist es ein eher Plangetriebenes Projektmanagement, so kommen die üblichen Kennzahlen infrage, die beispielsweise aus einer Earned Value Analyse (EVA) entnommen werden können.

Gehen wir von einem Agilen Projektmanagement aus, so wird oft behauptet, dass die klassischen Controlling-Ansätze hier nicht anwendbar sind . Es wird von Objective Key Results (OKR) oder anderen (neuen?) Ansätzen gesprochen. Siehe dazu auch Veränderung des Controllings in einer VUCA-Welt. Das ist alles durchaus einleuchtend, doch gibt es eine Ausnahme.

Gehen wir einmal von der oben angesprochenen Earned Value Analyse aus, so stellt sich die Frage, ob die EVA nicht auch im Agilen Projektmanagement eingesetzt werden kann. Und siehe da: Es gib durchaus Autoren, die diese Frage in ihren Veröffentlichungen bewusst bejahen und auch begründen.

Klein (2021) hat anhand eines Zahlen-Beispiels ausführlich dargestellt, wie die Earned Value Analyse im Scrum Framework genutzt werden kann. Ich gehe hier nicht auf die gesamte Berechnung ein, doch zeigt schon der Ausschnitt in der Abbildung, die Vorgehensweise für die Sprints 1-5.

Wenn es also möglich ist, die Earned Value Analyse (EVA) im Plangetriebenen Projektmanagement und im Agilen Projektmanagement (Scrum Framework) zu nutze, so kann die EVA auch im Hybriden Projektmanagement eine wertvolle Hilfe darstellen.

Die Earned Value Analyse (EVA) stellt sich also als integrierendes Element des Projektcontrollings in verschiedenen Vorgehensmodellen dar.

3. September 20243. September 2024

Benchmarking im Projektmanagement: Vergleichbarkeit und Optimierungspotenzial

Müller-Baku et al. (2016) in projektmanagementaktuell 3/2016

Zum Thema Benchmarking habe ich schon verschiedene Beiträge veröffentlich, beispielsweise Ergebnisse der 9. Multiprojektmanagement Benchmarking-Studie oder Wissensbilanz – Made in Germany: Macht Benchmarking Sinn?. Dabei habe ich immer wieder darauf verwiesen, dass es gerade im Projektmanagement schwierig ist, Vergleiche beispielsweise von bestimmten Kennzahlen zu ziehen. Der Grund sit einfach, denn ein Projekt ist „ein vorhaben, das durch die Einmaligkeit der Bedingungen in seiner Gesamtheit gekennzeichnet ist“ (DIN 69901).

In der Abbildung sind die beiden Achsen „Optimierungspotenzial“ und „Direkte Vergleichbarkeit“ über die verschiedenen internen und externen Benchmarking-Möglichkeiten dargestellt. Es wird grundsätzlich deutlich, dass es es bei einem internen Benchmarking zwar recht hohe direkte Vergleichbarkeit gibt, doch die Optimierungspotenziale relativ gering ausfallen Bei einem externen Benchmarking (Lernen von anderen außerhalb des eigenen Unternehmens) wird klar, dass das Optimierungspotenzial hoch ist, allerdings die direkte Vergleichbarkeit nicht (oder nur gering) gegeben ist, was die Übertragbarkeit von Best Practices auf das eigene berufliche Umfeld (Domäne, Kontext) erschwert.

Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.

18. Februar 202418. Februar 2024

Gibt es eine Formel für den Erfolg im Projektmanagement?

In unserer immer noch sehr stark zahlendominierten Welt, geht es um Kennzahlen, Berechnungsmodelle und Erfolgsformeln. Es wird damit versucht, unsere komplexe Welt in Zahlen komprimiert abzubilden. Dieser Reduktionismus ist allerdings heute nicht mehr angemessen.

Im Projektmanagement gibt es auch viele Hinweise zu möglichen Erfolgsfaktoren, die dann in entsprechende Ratgebern im Sinne von „How to …“ übersetzt werden. Es wundert also nicht, dass die (einfachen) Ratgeber in vielen Bereichen Bestseller geworden sind. Noch besser wäre es für diese Zielgruppen allerdings, wenn es neben den einfachen Ratgebern eine einfache, universelle Erfolgsformel im Projektmanagement gäbe. Sie werden es nicht für möglich halten, die gibt es – oder besser, die soll es geben.

Die Erfolgsformel lautet E = Q x A. Dabei steht E für Erfolg, Q für Qualität und A für Akzeptanz. Gefunden habe ich diesen Hinweis bei Lechner (2015): Wie Sie mit Sicherheit ihr Projekt versenken oder auch nicht. Hans Lechner ist Universitäts-Professor.

Die Formel wurde von CONSIM Consulting „erfunden“, also einem Beratungsunternehmen, das möglicherweise eigene Ziele damit verfolgt. Honi soit qui mal y pense.

Der oben erwähnte Autor weist jedoch zusätzlich darauf hin, dass T für Technik in der Formel nicht vorkommt, obwohl doch Techniker der Meinung sind, dass alles in Projekten mit Hilfe von Technik gelöst werden kann. Weiterhin wird ergänzt:

„Projekte sind sozio-technische Modelle, der soziale Aspekt ist vielen Technikern schlichtweg fremd. Akzeptanz, Wertschätzung und Vertrauen sind das Ergebnis sozialen Bemühens. Techniker würden eher Projektmarketing dazu sagen, und eine PR-Agentur beauftragen, statt selbst Sozialverhalten zu entwickeln“ (ebd.).

Die hier angedeutete Komplexität in sozio-technischen Systemen macht vielen in Projekten Kopfzerbrechen, da sie oftmals nicht wissen, wie sie mit solchen Systemen umgehen sollen. Eine einfache Formel ist eher nicht die geeignete Antwort.

7. Juni 20127. Juni 2012

Wissen und Innovation statt Kennzahlen?

Genau das wird in dem Artikel Schust, G. (2011): Wissen und Innovation statt Kennzahlen vom 25.11.2011 vorgeschlagen. Das Führen nach Kennzahlen reicht in der heutigen Arbeitswelt nicht mehr aus und muss durch ein modernes Wissensmanagement, Innovationsmanagement und Kompetenzmanagement ergänzt werden: „Die aktuelle Studie ´Delivering Project Profitability´ des US-Marktforschers Aberdeen hat gezeigt: Verzögertes Wissens- und Innovationsmanagement führt dazu, dass mehr als 40 Prozent der Projekte den Anforderungen nicht gerecht werden, Aufwendungen für Forschung und Entwicklung in den Unternehmen um 60 Prozent gestiegen sind, jedes vierte Projekt das Budget überzieht beziehungsweise am mangelnden Anforderungsmanagement scheitert und damit Milliarden im Jahr verschlingt.“ Interessant sind die am Ende des Artikels genannten Schlussfolgerunge, denn genau die dort genannten Punkte bieten wir an … Siehe dazu auch Wissensnetzwerke und Projektwirtschaft.

27. Februar 20075. August 2017

Wissensbilanz-Verordnung für österreichische Universitäten

Es ist interessant zu lesen, was in der Wissensbilanz-Verordnung für österreichische Universitäten steht. Aufbau und Inhalte der Wissensbilanz für österreichische Universitäten werden differenziert vorgegeben. Die Veröffentlichung der Wissensbilanz erfolgt nach einem „Datenclearingprozess“ des Bildungsministeriums. In den Anlagen finden sich weiterhin viele Hinweise zu möglichen Kennzahlen. Ich habe den Eindruck, als ob die Vorgaben für Wisensbilanzen österreichischer Universitäten recht „zahlenlastig“ sind. Dennoch würde ich mir wünschen, dass auch deutsche Universitäten bzw. Bildungsträger (ich mag das Wort nicht) Wissensbilanzen erstellen. Warum eigentlich nicht?