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Agilität allgemein beschrieben

Heute ist so ziemlich alles und jeder agil. Agile Organisationen, agile Führung, agile Softwareentwicklung, agile Methoden, agile Werkzeuge, agiles Mindset, usw. Diese “Bindestrich-Agilität” scheint beliebig zu sein. Das Fraunhofer IAO hat 2019 in seiner Veröffentlichung zu New Work auf folgende Beschreibung zurückgegriffen:

Eine mögliche allgemeine Definition von Agilität lässt sich wie folgt formulieren: »Agilität ist die Fähigkeit von Teams und Organisationen, in einem unsicheren, sich verändernden und dynamischen Umfeld flexibel, anpassungsfähig und schnell zu agieren. Dazu greift Agilität auf verschiedene Methoden zurück, die es Menschen einfacher machen, sich so zu verhalten. « (Hofert 2016: S. 5, zitiert in Fraunhofer IAO 2019:29).

Schon Knight hat 1921 darauf hingewiesen, dass es in Zukunft darauf ankommen wird, Mehrdeutigkeit und Unsicherheit anzunehmen, und sie zu bewältigen. Kern einer so verstandenen Bewältigung ist die Selbstorganisationsdisposition auf allen Ebenen: Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

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Wie hängen Handlungsfähigkeit und Kompetenz zusammen?

handlungsfähigkeitIn Organisationen wird es in Zukunft immer mehr komplexe Situationen geben, die zu erweiterten Anforderungen an Mitarbeiter führen – Qualifikationen reichen hier nicht mehr aus. Immer mehr Unternehmen orientieren sich daher am Kompetenzbegriff, der allerdings sehr unterschiedlich verwendet wird. Im RKW-Magazin 3/2010 findet sich dazu auf Seite 40 folgende Beschreibung: “Dabei orientieren sie sich am Begriff der Kompetenz: Sie meint die ganzheitliche Fähigkeit von Mitarbeitern, in komplexen, neuen Situationen erfolgreich handeln zu können. Im Unterschied zum Begriff der Qualifikation, der nur die individuellen Fähigkeiten betrachtet, wird mit Kompetenz das Zusammenspiel von Können, Wollen und Dürfen in einer Organisation thematisiert.” In der Praxis hat sich die Kompetenzdefinition von John Erpenbeck und Volker Heyse durchgesetzt, die Kompetenz als Selbstorganisationsdisposition verstehen (Erpenbeck/Heyse 2007). Eine so verstandene Kompetenz bewältigt auch Unsicherheiten, die in den vernetzten Strukturen heute überall zu finden sind. Menschen sind daher – mehr als Maschinen – in der Lage, komplexe Problemsituationen zu meistern und in solchen Situationen (Kontexte, Domänen) zu handeln (Siehe Grafik). 

Dabei ist eine so verstandene Kompetenz nicht auf das Individuum begrenzt, sondern auch für Gruppen, auf organisationaler Ebene und in Netzwerken von Bedeutung. Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

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Gesellschaftliche Veränderungen 2030: Selbermachen 2.0

foresight-2030Ein weiterer Trend der gesellschaftlichen Veränderungen bis 2030 (PDF) wird Selbermachen 2.0 sein. “In Deutschland und weltweit beginnen immer mehr Personen wieder verstärkt damit, Produkte und Dienstleistungen alleine oder in Gruppen selbst herzustellen, statt sie zu kaufen. Die Entwicklung erstreckt sich auf vielerlei Güter – von Kleidung und Fahrrädern über Software und elektronische Steuergeräte bis hin zu Energie. Das Zusammenwirken verschiedener gesellschaftlicher Entwicklungen mit neuen technischen Möglichkeiten birgt eine hohe Dynamik, die die Wertschöpfung bis 2030 stark verändern könnte” (S. 100). Treiber dieser Entwicklung sind

  • Maker-Bewegung
  • Co-creation, User Innovation, Open Innovation …
  • Open Source, Open Design, Open Knowledge …
  • FabLabs, 3D-Druck, Additive Manufacturing …
  • …..,..

Diese Treiber führen zu ganz anderen Wertschöpfungsprozessen, die bestehende Prozesse verändern, oder gar ablösen: “Wertschöpfungsmuster mit hohem Anteil von ´Selbermachen´ erfordern andere Innovationsmodelle und Rollen für alle Akteure des Innovationssystems” (S. 101). Darüber hinaus kommt es in Zukunft darauf an, solche Kompetenzen des Selbermachens (bzw. der Selbstorganisation) zu stärken – im Kindergarten, in der Schule, in den Unternehmen und im privaten Bereich. Der Kompetenzbegriff rückt somit automatisch in den Mittelpunkt, da heute Kompetenz als Selbstotganisationsdisposition verstanden wird. Wie Sie bei den Themen unseres Blogs sehen können, ist Kompetenzmanagement ein zentraler Aspekt (Siehe dazu auch Freund 2011. Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk). Weiterhin nehmen wir diese Themen auch in dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Innovationsmanager (IHK) mit auf. Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.

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In Projekten selbstorganisiert und kreativ handeln

Teambesprechung2007.jpgEin Projekt ist ein Vorhaben, das durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist (DIN 69901-5). Sich in solchen Arbeitssituationen zurechtzufinden ist nicht leicht, und fordert den ganzen Menschen. Dabei kommt es nicht alleine darauf an, ein guter Fachmann (eine gute Fachfrau) zu sein (Fachkompetenz) um komplexe Probleme in Projekten zu lösen. Solche Arbeitssituationen können nur gemeinsam mit anderen bewältigt werden, sodass noch die sozialen Kompetenzen (Sozialkompetenz) als Anforderungen an Projektmitarbeiter hinzukommen. Nehmen wir noch die Methodenkompetenz und die Medienkompetenz hinzu, so ergibt sich ein erstes Anforderungsprofil an Projektmitarbeiter und Projektverantwortliche. “Die Kompetenzen der Mitarbeiter, selbstorganisiert und kreativ zu handeln, natürlich auch für Projektarbeit relevant, stehen dabei im Vordergrund” (Weßels 2014:29). Selbstorganisation ist dabei die Antwort auf komplexe Problemlösungen und Selbstorganisationsdisposition heute die “Definition” eines modernen Kompetenzbegriffs. Es ist dennoch erstaunlich, dass es zwar viele Kompetenzmodelle gibt, doch ein ebenenübergreifendes Modell für ein modernes Kompetenzmanagement kaum zu finden ist, denn die Kompetenzen werden immer noch zu häufig aus zwei unterschiedlichen Perspektiven beschrieben: Einmal aus der Perspektive der Betriebswirtschaft mit dem Fokus auf die Kernkompetenzen des Unternehmens und aus der Perspektive der Pädagogik mit Fokus auf das selbstorganisierte Lernen (Kompezenzentwicklung). Neben dieser individuellen und der organisationalen Ebene sind auch noch die Gruppenebene (Team) und die Netzwerkebene (z.B. Interaktionen mit externen Partnern) zu beachten. In meinem Buch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk habe ich aufgezeigt, wie ein ebenenübergreifendes modernes Kompetenzmanagement aussehen kann. Die vielfältigen Verbindungen zum modernen Projektmanagement sind hier offensichtlich. Solche Zusammenhänge berücksichtigen wir natürlich auch bei der Entwicklung unserer verschiedenen Blended Learning Lehrgänge Projektmanager (IHK), Innovationsmanager (IHK) und Wissensmanager (IHK). Informationen dazu finden Sie auf unserer Lernplattform.

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Überall komplexe vernetzte Systeme

Geschaeftsmann01.jpgVielen Menschen wird langsam aber sicher klar, dass alles mit allem zusammenhängt und einfache Lösungen immer seltener zum Ziel führen. Zur Bewältigung solcher komplexen vernetzten Systeme ist es erforderlich, Selbstorganisation zuzulassen. Dieser Ansatz steht der realen Situation in vielen Organisationen entgegen, die Komplexität mit immer mehr Regeln und Kleinteiligkeit “in den Griff” bekommen wollen. Das wird auf Dauer allerdings nicht gelingen.

Selbstorganisation ist die Fähigkeit komplexer Systeme, ihre innere Ordnung ohne äußere Steuerung selbstständig zu entwickeln. Bei dieser Form der Systementwicklung kommen die ordnenden und strukturbildenden Einflüsse nicht von außen. Sie gehen von den Elementen des Systems selbst aus. Selbstorganisationsprozesse sind z.B. für die Entstehung und die Erhaltung von Leben absolut notwendig (Abicht 2010:116).

Selbstorganisation ist Bestandteil des Kompetenzbegriffs, der Kompetenz als Selbstorganisationsdisposition sieht. Zur Bewältigung komplexer Problemlösungen in Alltag oder Beruf benötigen Menschen/Mitarbeiter Kompetenzen, die allerdings von Fähigkeiten/Fertigkeiten oder auch Persönlichkeitsmerkmalen zu unterscheiden sind. Ein modernes Kompetenzverständnis ist daher elementar, um Kompetenzentwicklung auf individueller Ebene, Gruppenebene, organisationaler Ebene oder auch Netzwerkebene zu betreiben. Siehe dazu auch ausführlich Freund (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

 

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Kompetenzmanagement: Sinn und Unsinn

rkw-kmUnter der Überschrift Sinn und Unsinn von Kompetenzmanagement (RKW Magazin 2/2014, S. 38-41) betrachten die Autoren die aktuelle Kompetenzdiskussion und weisen darauf hin, dass Kompetenzen in den immer komplexeren Arbeitssituationen wichtig und erforderlich sind. Was (berechtigt) kritisch gesehen wird ist, dass aus wie auch immer “gemessenen” Kompetenzen auf die Arbeitsleistung geschlossen werden könnte. Wird unter Kompetenz heute Selbstorganisationsdisposition verstanden, so wird deutlich, dass eine damit verbundene Kompetenzentwicklung im Unternehmen nicht einfach ist. Kompetenzentwicklung hängt mit Lernen und Arbeitsprozessen zusammen. Siehe dazu Wie hängen Immaterielle Werte, Lernkultur, Kompetenzentwicklung und Organisationales Lernen zusammen?

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Kompetenzmanagement in deutschen Unternehmen 2012/2013

fiao-kompetenzenDie Studie Fraunhofer IAO (2013): Kompetenzmanagement in deutschen Unternehmen 2012/2013 zeigt auf, wie wichtig Kompetenzmanagement für große Unternehmen und KMU wird. In dem Management Summary ist dazu folgender Text zu lesen: “Gerade in turbulenten, häufig globalisierten Märkten und in Branchen mit hohem Wettbewerbsdruck wird es für Unternehmen aller Größen immer wichtiger, sich durch die Mitarbeiter und deren Kompetenzen gegenüber anderen Marktteilnehmern abzugrenzen.” Der Umgang mit Unsicherheit/Unbestimmtheit (Uncertainty) ist hier ein wichtiges Element eines modernen Kompetenzbegriffs. Menschen haben mit ihren Selbstorganisationssipositionen (Kompetenzen) die Möglichkeit, Komlexität zu bewältigen. Diese individuellen Kompetenzen, aber auch Teamkompetenzen, organisationale Kompetenzen und Netzwerkkompetenzen zielorientiert zu managen, ist Aufgabe des modernen Kompetenzmanagements. Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

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KapaflexCy: Selbstorganisierte Kapazitätssteuerung

Das Projekt KapaflexCy zeigt deutlich den Trend zu mehr Selbstorganisation – auch in Industriebetrieben – auf. Das Projekt stellt die technischen Hilfsmittel in den Vordergrund und weniger die Selbstorganistionsdispositionen (Kompetenzen) der Mitarbeiter. Doch ohne die Kompetenzen (Selbstorganisationsdispositionen) der Mitarbeiter (M:Mitarbeiter) wird es nicht möglich sein, Technologie (T:Technik) in die Strukturen einer Organisation (O:Organisation) sinnvoll und zielführend einzubetten. Das TOM-Modell sollte also eher in ein M-T-O-Modell überführt werden? Siehe dazu auch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.

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Wissensgesellschaft oder doch eher Kompetenzgesellschaft?

Überall liest man, dass wir uns von der landwirtschaftlich geprägten Gesellschafft in eine Industriegesellschaft weiter entwickelt haben und uns jetzt in einer Dienstleistungs-, Informations-, bzw. Wissensgesellschaft befinden. So weit so gut, oder nicht? Diese Darstellung geht von einer gewissen Linearität aus, die z.B. von der reflexiven Moderne (Beck) infrage gestellt wird. Weiterhin führen einige Autoren an, dass es nicht reicht, sich auf Wissen zu konzentrieren, sondern darauf ankommt, Wissen selbstorganisiert in einem speziellen Kontext so anwenden zu können, dass ein (komplexes) Problem gelöst wird: Selbstorganisationsdisposition (Kompetenz). Erpenbeck/Heyse (1999: 30) sprechen in diesem Sinne daher lieber von einer Kompetenzgesellschaft. Diese Perspektive hätte erhebliche Änderungen in unserer Gesellschaft zur Folge…

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Gedanken zum Problemlösen

Probleme lösen zu können ist für uns persönlich, aber auch für Unternehmen wichtig. In letzter Zeit fällt allerdings auf, dass der Begriff “Problemlösen” unterschiedlich verwendet wird. Funke unterscheidet dazu das einfache Problemlösen (Simple Problem Solving) und das komplexe Problemlösen (complex problem solving). Beim einfachen Problemlösen sind Ist- und Soll-Zustand gut beschreibbar. Durch planbares Vorgehen ist der Soll-Zustand dann mehr oder weniger gut erreichbar. Komplexes Problemlösen ist anders, denn die Ausgangszustände sind nicht so eindeutig beschreibbar und auch der Weg zum Ziel ist vielfältig und schwierig. Bamberger/Wrona (2000:6) formulieren das so: “Sie stellen Entscheidungen unter Unsicherheit dar und werden auch als sog. Multi-Kontext-Probleme derart bezeichnet, dass sie in unterschiedlichen, jeweils aktorspezifischen Kontexten definiert bzw. expliziert werden“. Die Gesamtsituation kann man als komplex bezeichnen. Komplexität begegnet man mit Selsbtorganisation – die Fähigkeit zur Selbstorganisation ist somit ein Kernelement komplexen Problemlösens. Damit sind wir allerdings auch schon beim Begriff “Kompetenz”, den Erpenbeck als Selbstorganisationsdisposition beschreibt. Berücksichtigt man weiterhin, dass Problemlösen auch mit Intelligenz in Verbindung gebracht wird, so stellt sich die Frage, wie Intelligenz mit Problemlösen zusammenhängt. Ceci und Kollegen haben herausgefunden, dass es keine Korrelation zwischen dem komplexen Probelemlösen und dem IQ gibt (vgl. dazu auch Funke). Was es allerdings gibt, ist eine Verbindung zwischen Multiplen Intelligenzen und dem komplexen Problemlösen (Ceci, Funke). Es scheint so zu sein, dass die Multiple Intelligenzen Theorie eher in der Lage ist, komplexes Problemlösen zu ermöglichen und zu unterstützen. Diesen Gedanken greife ich in meiner Dissertation (Promotionsvorhaben) auf. Siehe dazu auch Intelligenz-Quotient (IQ) aus Sicht der Komplexitätsforschung oder Psychologie der Kreativität oder Alfred Binet – oder der erste Intelligenztest der Welt