Eigene Darstellung; Quelle: PMI (2024): Annual Global Survey on Project Management 2020, 2021, 2022, 2023
Das Project Management Institute (PMI) führt jedes Jahr eine Studie durch, die u.a. auch untersucht, welche Vorgehensmodelle eingesetzt werden. Wie in der Abbildung zu erkennen ist, hat sich der Anteil des plangetriebenen/klassischen Projektmanagements (Predictive) von 58% im Jahr 2020 auf 43,9% im Jahr 2023 reduziert. Der Anteil des Agilen Projektmanagements (Agile) ist von 23% auf über 26% in 2021 und 27% in 2022 auf 24,6% in 2023 gefallen.
Bemerkenswert ist der steile Anstieg des Hybriden Projektmanagements (Hybrid) von 20% in 2020 über 21% in 2021 und 26% in 2022 auf immerhin 31,5% in 2023.
Wie schon DAS Projektmanagement-Kontinuum dargelegt, und in der HELENA-Studie untersucht wurde, gibt es einen deutlichen Trend in Richtung eines Hybriden Projektmanagements, das die Vorteile der verschiedenen Vorgehensmodelle angemessen an das jeweilig Projekt adaptiert.
Solche Zusammenhänge thematisieren wir auch in den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK). Informationen dazu, und zu aktuellen Terminen, finden Sie auf unserer Lernplattform.
Wenn es um Probleme und deren Lösung geht, wünschen wir uns oft eine Art “endgültige” Lösung. Immerhin haben wir ja genug Probleme zu lösen und möchte, dass eines dann wenigstens erledigt ist. Doch in einer auf vielen Ebenen vernetzten Welt ist es nicht mehr so einfach in Ursache und Wirkung aufzuteilen, denn die Wirkung ist nicht abgeschlossen, sondern wiederum Ursache für den nächsten Problemlösungsprozess unter Unsicherheit.
“Da wir – wie uns die Systemforschung lehrt – die Wirkungen einer Intervention grundsätzlich nicht auf gewünschte Wirkungen eingrenzen können, ist jede erreichte ´Problemlösung´ meist der Startschuss für das Aufkommen neuer Probleme. Die mühevoll erreichte Wirkung ist zugleich Ursache für neuartige systemische Störungen und neue Prozesse des Sich-Einpendelns und -Einschwingens der Gesamtlage. Ein Denken in endgültigen Lösungen ist deshalb unrealistisch, weil unsystemisch” (Arnold 2017).
Das ist für viele nicht einfach zu verarbeiten, und deshalb sind manche Menschen auch durch einfache Regeln oder auch Stammtischparolen beeinflussbar. Diese einfachen Parolen bieten allerdings nur vordergründig eine Art “Lösung” an, da dabei die Vernetzung mit anderen Problembereichen ignoriert wird – was nicht der Lebenswirklichkeit entspricht. Siehe dazu auch Ambiguität/Ambivalenz: Bewältigung von Unbestimmtheit und Mehrdeutigkeit.
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Es ist immer wieder erstaunlich, dass alle und jeder über das Lernen mitreden – in Unternehmen und im Bildungssektor. In den Unternehmen geht es beispielsweise um die Lernende Organisation, obwohl viele Mitarbeiter und Führungskräfte kaum etwas über das Lernen von Erwachsenen verstehen. In den Schulen sprechen alle Eltern beim Lernen ihrer Kinder mit, und sehr viel Politiker sind auf einmal Bildungspolitiker, obwohl kaum jemand wirklich weiß, wie Kinder lernen. Es geht den Politikern möglicherweise eher um die nächsten Wahlen.
Bei diesen Diskussionen können wir auch erkennen, dass das Lernen hauptsächlich den Institutionen/Organisationen zugeschrieben wird – was so nicht stimmen kann. In Anlehnung an das bekannte Zitat von Paul Watzlawick “Man kann nicht nicht kommunizieren” (Quelle) hat Arnold (2017) es für das Lernen wie folgt formuliert: Man kann nicht nicht Lernen – und das auch noch mit dem Atmen verglichen.
“Menschen lernen, wie sie atmen – in regelmäßigen Zügen, nicht endend, manchmal flach, manchmal tief einatmend, bisweilen stockt ihnen der Atem. So, wie man auch nicht atmen kann, so kann man auch nicht nicht lernen: Der Mensch muss die aktive Aneignung seiner Umwelt ebenso wenig lernen, wie er auch das Atmen nicht erst lernen muss, indem er z.B. eine Atemschulung besucht. Zwar muss der Mensch in extremen Situationen bisweilen beatmet werden, doch ist dies immer bloß eine vorübergehende Maßnahme, wenn die Atemfunktionen seiner Lungen aussetzten” (Arnold 2017).
Wenn wir also permanent lernen und atmen, scheint es nicht immer zielführend zu sein z.B. das Lernen zu lernen, oder Lebenslanges Lernen zu propagieren, denn das passiert sowieso. Wir sollten uns bewusst machen, dass Lernen zu unserem Leben gehört – auch um zu überleben. Lernen ist dabei der Prozess und Wissen das Ergebnis (frei nach Wilke).
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Doch wie kann man sich das erklären? Rolf Arnold hat dazu auf Peter Heintl und Ewald E. Krainz verwiesen, die schon 1994 den Begriff der Systemabwehr dafür verwendet haben,.
“um damit die eingespielten, häufig latenten, aber insgesamt wirkungsvollen Kräfte, mit denen Organisationen sich gegen Neuerungen sperren, zu beschreiben. Solche Widerstände zeigen, „wie sehr sich Abläufe in Organisationen in einem Selbstlauf >einschleifen<, sodass es für Steuerungsbemühungen oft unmöglich ist, diese Selbstläufe zu unterbrechen. Ja mehr noch – die Steuerungsbemühungen sind selbst Bestandteil der Selbstläufe und gefangen in der Eigendynamik organisatorischer Apparaturen.“ (Heintl/Krainz 1994, S.164), zitiert ind Arnold 2017).
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Im Projektmanagement gibt es oft nur die Stufungen zwischen Projektleiter (Projektmanager), Senior-Projektleiter (Senior-Projektmanager) und einem Projektdirektor. In der Abbildung wird deutlich, dass jede Laufbahnstufe andere Anforderungen an die Unternehmer-Kompetenz, Fachkompetenz, Methodenkompetenz, Soziale Kompetenz und Führungskompetenz stellt. Die Kompetenzanforderungen sollten daher angemessen entwickelt werden. Zu beachten ist hier, dass es sich dabei nicht um Qualifikationen, sondern um Kompetenzen im Sinne von Selbstorganisationsdispositionen handelt.
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Die Veränderungen in unserer Gesellschaft sind vielfältig, und Organisationen sollten sich an diesen Wandel anpassen. Dabei ist dieser Wandel durchaus mehrdimensional in seinen Ausprägungen (Abbildung):
Breite des Wandels: Dabei geht es um technologische Veränderungen, strategische Veränderungen, prozess- und personale-, sowie organisationale Veränderungen.
Tiefe des Wandels: Hier geht es darum wie intensiv – man kann auch ´gravierend´ sagen – diese Veränderungen durchgeführt werden. Nicht jede dieser Dimensionen muss möglicherweise gleich stark ausgeprägt sein.
Geschwindigkeit des Wandels: Wir haben alle das Gefühl, dass “alles” schneller und hektischer wird. In manchen Bereichen, wie in technologiegetriebenen Branchen ist das auch in der Realität so.
Entscheidend bei der Betrachtung des Wandels ist zusätzlich auch, dass alle Dimensionen miteinander vernetzt sind, und somit ein nicht mehr so leicht absehbarer/kalkulierbarer Wandel, sondern eher ein turbulenter Wandel entsteht, der angemessen bewältigt werden muss.
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Nextcloud ist eine Open Source Anwendung, die durch verschiedene Apps an die individuellen Anforderungen angepasst werden kann. Damit die Arbeit noch zeitgemäßer, und somit KI-unterstützt durchgeführt werden kann, wurde 2023 die erste Version des Nextcloud Assistenten veröffentlicht. Wir haben nun die Version 1.03 vom Dezember 2023 bei uns problemlos installiert.
Das Symbol für den Nextcloud Assistenten erscheint in der oberen Leiste des Dashboards und in allen Apps, die in unserer Nextcloud verwendet werden. Wie in der Abbildung zu sehen ist, können dabei Context Chat, Free Prompt oder Generate Headline aufgerufen werden. Weitere Funktionen, die sich hinter den drei Punkten verbergen sind Summarize und Reformulate.
Es ist wirklich erstaunlich, wie dynamisch sich Nextcloud entwickelt und die vielfältigen KI-Möglichkeiten integriert – alles Open Source.
In unserer immer noch sehr stark zahlendominierten Welt, geht es um Kennzahlen, Berechnungsmodelle und Erfolgsformeln. Es wird damit versucht, unsere komplexe Welt in Zahlen komprimiert abzubilden. Dieser Reduktionismus ist allerdings heute nicht mehr angemessen.
Im Projektmanagement gibt es auch viele Hinweise zu möglichen Erfolgsfaktoren, die dann in entsprechende Ratgebern im Sinne von “How to …” übersetzt werden. Es wundert also nicht, dass die (einfachen) Ratgeber in vielen Bereichen Bestseller geworden sind. Noch besser wäre es für diese Zielgruppen allerdings, wenn es neben den einfachen Ratgebern eine einfache, universelle Erfolgsformel im Projektmanagement gäbe. Sie werden es nicht für möglich halten, die gibt es – oder besser, die soll es geben.
Die Erfolgsformel lautet E = Q x A. Dabei steht E für Erfolg, Q für Qualität und A für Akzeptanz. Gefunden habe ich diesen Hinweis bei Lechner (2015): Wie Sie mit Sicherheit ihr Projekt versenken oder auch nicht. Hans Lechner ist Universitäts-Professor.
Die Formel wurde von CONSIM Consulting “erfunden”, also einem Beratungsunternehmen, das möglicherweise eigene Ziele damit verfolgt. Honi soit qui mal y pense.
Der oben erwähnte Autor weist jedoch zusätzlich darauf hin, dass T für Technik in der Formel nicht vorkommt, obwohl doch Techniker der Meinung sind, dass alles in Projekten mit Hilfe von Technik gelöst werden kann. Weiterhin wird ergänzt:
“Projekte sind sozio-technische Modelle, der soziale Aspekt ist vielen Technikern schlichtweg fremd. Akzeptanz, Wertschätzung und Vertrauen sind das Ergebnis sozialen Bemühens. Techniker würden eher Projektmarketing dazu sagen, und eine PR-Agentur beauftragen, statt selbst Sozialverhalten zu entwickeln” (ebd.).
Die hier angedeutete Komplexität in sozio-technischen Systemen macht vielen in Projekten Kopfzerbrechen, da sie oftmals nicht wissen, wie sie mit solchen Systemen umgehen sollen. Eine einfache Formel ist eher nicht die geeignete Antwort.
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In dem turbulenten Unternehmensumfeld ist es von entscheidender Bedeutung, für neue Problemstellungen neue Antworten und Ideen zu entwickeln – kreativ zu sein. Mit alten Ideen werden die neuen komplexen Probleme nicht lösbar sein, Es ist daher gut, sich klar zu machen, wie die Kreativität im Unternehmen entsteht, und wie sie gefördert werden kann.
Die Kreativität im Unternehmen entsteht durch die verschiedenen Organisationseinheiten und den verschiedenen Management-Systemen. Oft gibt es unterschiedliche Management-Systeme wie das Projekt-Management, das Wissens-Management, das Qualitätsmanagement mit den Kontinuierlichen Verbesserungsprozessen (KVP) oder auch ein Betriebliches Vorschlagswesen – um nur einige zu benennen. Diese Management-Systeme sollten nicht starr sein (Klassisches Scientific Management), sondern aufeinander abgestimmt kreative, innovative, intelligente komplexe Problemlösungen ermöglichen.
Die verschiedenen Ebenen der Organisation sind dabei die individuelle Ebene (Einzelpersonen), die oftmals neuen Ideen kritisch gegenüberstehen, sodass verschiedene Widerstände wie Nicht-Wollen, Nicht-Dürfen oder Nicht-Können entstehen können. Das liegt wiederum an den recht stabilen Deutungsmustern von Erwachsenen, die nicht leicht änderbar/transformierbar sind. An dieser Stelle möchte ich wieder einmal darauf hinweisen, dass die Transformationen von Deutungsmuster eine Kernkompetenz der Erwachsenenbildung ist (Siehe dazu ausführlich Prof. Arnold).
Auf der Teamebene können Diversität, Akzeptanz/Toleranz und vielfältige Interaktion Kreativität fördern. Auf der Unternehmensebene spielt natürlich die entsprechende Kreativitäts-Kultur (Fehlerkultur, Empirie…) eine bedeutende Rolle. Unterstützt wird alles durch Kreativitäts-Prozesse und nützlichen Tools/Methoden/Techniken.
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Projektarbeit ist in vielfältiger Weise eine komplexe Angelegenheit. Dabei können die Ziele der Organisation und die Ziele in den Projekten schon einmal gegeneinander konkurrieren, oder sich sogar ausschließen. Solche Zielkonflikte sollten nicht in das Projekt übernommen, sondern besser vorher geklärt werden.
Weiterhin steht das Projekt-Kernteam in vielfältigen Koordinations- und Kommunikationssystemen zu verschiedenen Stakeholdern, was die Projektarbeit auch nicht einfacher macht. Die Koordinations- und Kommunikationsaktivitäten erfolgen mit oder ohne technische Hilfsmittel, zwischen einzelnen Personen oder Personengruppen, zwischen Organisationen, oder sogar zwischen ganzen Netzwerken.
Insgesamt wird schon aus diesen ersten Überlegungen deutlich, das es sich bei Projekten und deren Umfeld um ein sozio-technisches/sozio-ökonomisches Netzwerk handelt. Projektmanager sollten sich dessen bewusst sein, und ihr Verhalten und Vorgehen darauf abstimmen.
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