Agiles Projektmanagement – Seite 5

27. August 202228. August 2022

Agiles Projektmanagement: Was zeichnet ein gutes Product Backlog aus, und wie kann man es steuern?

Es ist auch im Agilen Projektmanagement gut, mit Metriken zu arbeiten, und diese zur Steuerung zu verwenden. Einzelne Steuerungstechniken wie Burn-Down Charts, Burn-Up Charts, Velocity oder Cumulative Flow Diagram werden oft relativ isoliert betrachtet und möglicherweise irgendwann einmal in ein OKR (Objectives and Key Results) überführt. Dieser Weg ist für viele Organisationen allerdings noch sehr lang. Es stellt sich daher die Frage, was man mit den oftmals vorhandenen Steuerungstechniken verbessert machen kann. In dem folgenden Beispiel betrachten wir im Scrum Rahmenwerk (Framework) das Product Backlog etwas genauer.

Das Product Backlog ist eine emergente, geordnete Liste der Dinge, die zur Produktverbesserung benötigt werden (Schwaber/Sutherland 2020). Es ist die einzige Quelle von Arbeit, die durch das Scrum Team erledigt wird. Das Product Backlog ist eine geordnete Liste von allem, von dem bekannt ist, dass es im Produkt enthalten sein soll. Es dient als einzige Anforderungsquelle für alle Änderungen am Produkt. Der Product Owner ist für das Product Backlog, seine Inhalte, den Zugriff darauf und die Reihenfolge der Einträge verantwortlich (Gareis/Gareis 2017:137). Es gibt einige Qualitätskriterien (wie z.B. DEEP) die beschreiben, was ein gutes Product Backlog ausmacht, doch geht es noch besser, noch quantitativer? Antwort: Ja, durchaus.

“Ein gutes Backlog zeichnet sich vor allem dadurch aus, dass die darin enthaltenen User Stories gut beschrieben sind. Sie benötigen Story Points für die Komplexitätsmessung, einen Prioritätswert, einen Business Value und eine Risikobewertung. Um die Qualität des Backlogs zu messen, kann beispielsweise eine kombinierte Metrik mit folgenden Kenngrößen verwendet werden:
• Anzahl der User Stories im Backlog verglichen mit einem festgelegten Zielwert.
• Verweildauer der User Stories im Backlog bzw. Dauer zwischen Erstellung und Übergang in den Status ´Ready´.
• Gruppierung der User Stories nach Priorität, Anzahl Story Points, Business Value bzw. Risikobewertung und Vergleich mit festgelegten Zielwerten.
(…) In diesem Beispiel sind 30 User Stories im Product Backlog (Zielwert 50). Diese haben eine Komplexität von 1.600 Story Points (Zielwert 2.000) und einen Business Value von 1.050 (Zielwert 1.500). Je Kategorie wird zusätzlich die Verteilung auf Prioritäten von eins bis vier gezeigt. Aufgrund der Abweichungen gegenüber den Zielwerten ergibt sich ein gemittelter Gesamterfüllungsgrad von 70%” (Brüggenkamp et al. 2020: Metriken in agilen Projekten. In: projektmanagementaktuell 4/2020, S. 53-59).

Interessant ist, dass die Autoren auch eine Visualisierung der quantitativen Werte in einer Backlog Health Chart vorschlagen, aus der dann sogar Trendanalysen ableitbar sind. Hier wäre ich allerdings etwas vorsichtiger, da es in einem agilen Vorgehensmodell immer wieder zu stärkeren Veränderungen kommt, die so nicht immer vorhersehbar sind. Dennoch halte ich den in dem Artikel aufgezeigten Ansatz für praktikabel und nützlich.

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auf solche Zusammenhänge ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

26. August 202228. August 2022

Emotionen in agilen Methoden – was hilft, was hindert?

In Projekten unterliegen Teammitglieder häufig Stimmungsschwankungen. Das Spektrum reicht dabei von “Himmelhoch jauchzend” bis “Zu Tode betrübt”. Aus dem klassischen/plangetriebenen Projektmanagement kennen wir dazu noch die Teamentwicklungsphasen, in denen es auch darum geht, mit Emotionen umzugehen. In Projekten, die mit agilen Vorgehensmodellen durchgeführt werden, kommt der emotionalen Bewältigung verschiedener Situationen eine noch größere Bedeutung zu, da diese Projekte oft eine noch größere Unsicherheit/Unbestimmtheit enthalten. Es ist daher gut, sich diese emotionalen Situationen bewusst zu machen und über förderliche, bzw. hinderliche Emotionen zu reflektieren. In dem Artikel Vollnhofer/Sparrer (2020): Von Methoden mit Emotionen. Wie Emotionen in agilen Projektteams wirken. In: projektmanagementaktuell 4/2020 gehen die Autoren von einer “Emotionen-Blume” aus, die verschiedene Blätter hat, die förderliche bzw. hinderliche Emotionen darstellen. In einer ersten Näherung können daraus – z.B. für das Framework (keine Methode) Scrum – Emotionen abgeleitet werden (Siehe Tabelle).

Agile Methode	Förderliche Emotionen	Hinderliche Emotionen
Sprint/Iteration	Ekstase	Panik
Sprint Planning	Gehorsam	Ablehnung
Daily (Stand Up)	Vertrauen	Langeweile
Sprint Review	Anbetung	Verdruss
Sprint Retrospektive	Antizipation, Akzeptanz	Ärger, Verachtung
Backlog / Backlog Refinement	Optimismus	Wut

Emotionen in agilen Methoden – was hilft, was hindert? (Vollnhofer/Sparrer 2020)

Mit verschiedenen Begriffen wie “Anbetung” oder “Gehorsam” haben möglicherweise einige so ihre Probleme. Es zeigt sich an dieser Stelle deutlich, dass es erforderlich ist zu wissen, was sich hinter den Begriffen verbirgt. Die Autoren beziehen sich hier auf Plutchik, R. (1980): EMOTION: A Psychoevolutionary, der von einem Emotionalen Kegel spricht (Quelle: Wikipedia). Nachdenklich macht mich dabei der dort zu findende Hinweis, dass Plutchik von einer genetischen Grundlage der Emotionen ausgeht. Alternativ dazu könnte man von der Emotionalen Intelligenz nach Salovay/Meyer ausgehen, die sich auf das Konzept der Multiplen Intelligenzen von Howard Gardner beziehen. Weiterhin sollte bedacht werden, dass auch ein Hybrides Vorgehensmodell bei Projekten möglich ist, was emotional noch schwieriger zu bewältigen ist, als ein rein plangetriebenes oder rein agiles Vorgehen.

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auf diese Zusammenhänge ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu aktuellen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

19. August 202228. August 2022

Brauchen wir im Agilen überhaupt noch Projektleiter?

… dieser Frage wurde in einer empirische Untersuchung im Rahmen einer Masterarbeit nachgegangen. Ergebnisse daraus haben Christoph Ochs und Konrad Spang in dem Artikel Die Projektleiterrolle im agilenProjektmanagement. In: projektmanagementaktuell 2/2021, S. 35-40 veröffentlicht.

“Projektleiter, die sich entsprechend für agile Projekte vorbereiten oder Kompetenzen erwerben wollen, empfiehlt sich vor allem die Kombination von traditionellen und agilen Projektmanagementansätzen und entsprechenden Weiterbildungen und Zertifizierungen. Besonders in größeren Projekten scheinen traditionelle Kenntnisse hilfreich, da umfangreichere Managementaufgaben wie Einkaufsprozesse, Ressourcenmanagement und Abstimmungen mit der Linienorganisation erforderlich sind. Ein weiterer Fokus liegt auf zwischenmenschlichen Kompetenzen, wie Kommunikation und Moderation, aber auch Themen der Persönlichkeitsentwicklung, um Mitarbeiter in der Projektarbeit sowie auf ihren eigenen Entwicklungswegen begleiten zu können. Zusammenfassend ist auf der Basis der durchgeführten Interviews die Rolle des Projektleiters weiterhin relevant. Einige Leitungs- und Führungsaufgaben sowie Kompetenzen werden von den agilen Rollen gar nicht oder nicht ausreichend abgedeckt. Mehrwerte schafft der Projektleiter in der Schnittstelle zwischen klassischer und agiler Organisation und in hybriden Projekten sind Projektleiter beispielsweise in Form eines Program Owners oder Programmleiters erforderlich. Projektleiter werden demnach häufig noch benötigt, übernehmen jedoch auch agile Rollen in den heutigen Projekten. Solange die eigene Linienorganisation bzw. die Organisation des Kunden in externen Projekten noch nicht annähernd vollständig agil sind, ist vor dem Hintergrund der Interviewergebnisse davon auszugehen, dass die Projektleiterrolle vorerst weitgehend bestehen bleibt” (ebd. S. 39).

Wie diesen Ausführungen zu entnehmen ist, ist die anfangs gestellt Frage zu polarisierend und muss differenzierter betrachtet werden. Es kommt eben immer darauf an, welches Vorhaben in welchem organisationalen Kontext, bzw. in welcher beruflichen Domäne zu bearbeiten ist. In einem eher hybriden oder adaptiven Projektmanagement verändern sich die Rollen eines Projektverantwortlichen, doch kann das durchaus innovativ und spannend sein.

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19. August 202228. August 2022

Agiles Projektmanagement: Anmerkungen zu nationaler Kultur und Persönlichkeitseigenschaften

Viele Studien analysieren den Einsatz agiler Vorgehensweisen in Deutschland, bzw. im deutschsprachigen Raum (DACH). Allerdings ist es im internationalen Geschäftsleben durchaus üblich geworden, internationaler in Projekten zu arbeiten, bzw. in einem Projekt Mitarbeiter mit verschiedenen kulturellen Hintergründen (vgl. dazu ausführlich Hofstede) zu haben. Interessant ist dabei die Frage, wie kulturelle Unterschiede und Persönlichkeitseigenschaften den Erfolg von Projekten beeinflussen, die ein agiles Vorgehensmodell nutzen. Ein Forschungsprojekt hat sich damit ausführlich auseinandergesetzt. Ich möchte hier nur auf einige wenige Punkte eingehen.

“Unserer Studie zufolge ist das ideale agile Teammitglied gering machtdistant, gering unsicherheitsvermeidend, polychron und kollektivistisch. MitarbeiterInnen mit deutschem kulturellen Hintergrund hingegen sind meist eher gering machtdistant, unsicherheitsvermeidend, monochron und individualistisch. Unsere Studie zeigt, dass die Organisationen hierzulande mehr Diversität hinsichtlich der kulturellen Eigenschaften und Arbeitsstile bei ihren MitarbeiterInnen brauchen, um agile Projekte erfolgreich durchzuführen. Die Vorteilhaftigkeit diverser Teams ist unbestritten, jedoch werden die erforderlichen Aktivitäten hierfür nicht eingeführt. Die Untersuchung des Einflusses der Kultur und der Persönlichkeit auf die Fähigkeit eines Individuums, agile Methoden anzuwenden, kann als Grundlage für zukünftige Forschung in diesem Bereich dienen. Da die Bereiche agiles Management, Kultur und Persönlichkeit noch nicht umfassend untersucht sind, bietet diese Studie erste Einblicke in diese Zusammenhänge” (Schoper, Y.; Gertler, E.; Fox, K. (2021): Der Einfluss von Kultur und Persönlichkeit auf agile Projektmanagementtechniken. In: projektmanagementaktuell 2/2021, S. 17-26).

Auch hier wird wieder betont, dass mit Diversity in Teams bessere Ergebnisse zu erzielen sind. Diese Erkenntnis gibt es auch schon aus verschiedenen Studien zum klassischen/plangetrieben Projektmanagement. Je komplexer allerdings die Vorhaben sind, umso wichtiger ist es, verschiedene, diverse, multiple Perspektiven darauf zu haben, um die bestmögliche Lösung abzuleiten.

Bei dem Hinweis auf die Persönlichkeiten der Teammitglieder bin ich etwas anderer Meinung: Agile Vorgehensmodelle machen Sinn, wenn die Anforderungen und wenn die Methode/Technik unklar sind (Stacy-Matrix, bzw. Cynefin). In solch komplexen Problemlösungssettings ist mehr und mehr Selbstorganisation durch die Teammitglieder gefragt – inkl. der zyklischen/iterativen Lernschleifen. Diese Selbstorganisationsfähigkeiten – besser Selbstorganisationsdispositionen (Kompetenz nach Erpenbeck/Heyse) – sind nicht mit Persönlichkeitseigenschaften zu verwechseln, bzw. wäre der Schluss von Persönlichkeitseigenschaften auf Kompetenzen falsch .

16. August 202216. August 2022

Von agiler Projektarbeit zu einer guten agilen Projektarbeit – aber wie?

Die Arbeitswelt verändert sich und entwickelt sich weiter. Mit Verweis auf Industrie 1.0 bis Industrie 4.0 wird hier oft die Entsprechung Arbeit 1.0 bis Arbeit 4.0 verwendet. Dabei ist zu beachten, dass es in den Organisationen oftmals zu einem Mix der verschiedenen Arbeitsformen kommt. Dennoch ist unverkennbar ein Trend in Richtung einer Arbeit zu erkennen, die mit eher komplexen Problemstellungen zu tun hat. Diese Form der Arbeit wird oft mit “agiler Arbeit” beschrieben und in einer “agilen Organisation” erbracht.

Die konkrete Umsetzung der komplexen Problemlösungen erfolgt dann in einem “agilen Projektmanagement” zu dem es verschiedene Vorgehensmodelle gibt. Beispielsweise wäre KANBAN eher ein flussorientierter Ansatz und Scrum ein Framework (Rahmenwerk) mit definierten Timeboxen. Wenn wir uns also “agile Arbeit” – und insbesondere “agile Projektarbeit” – genauer ansehen, kommen wir schnell zu der Frage, was denn “agile Projektarbeit” – und was insbesondere “gute agile Projektarbeit”- ausmachen könnte.

Das Forschungsprojekt diGap – Gute Agile Projektarbeit in der digitalisierten Welt hat sich genau mit diesen Fragestellungen befasst. Auf der Website des Forschungsprojekts finden Sie neben Publikationen auch Hinweise zu konkreten Maßnahmen, einen Selbst-Check und einen Tool-Check, sowie Vorschläge für ein Skalierungskonzept.

In dem von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK) gehen wir auf diese Punkte ein. Informationen zu unseren Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

14. August 202214. August 2022

Projektmanager/in Agil (IHK) startet am 15.08.2022 bei der IHK Köln

Am Freitag, den 12.08.2022 waren wir bei der IHK in Köln, um das in den letzten Jahren zum Lehrgang gesammelte Material zu deponieren, und mit Thomas Maikath noch einmal zu besprechen. Am Montag, den 15.08.2022 startet dann der Lehrgang mit dem ersten Präsenztag.

Thomas Maikath kommt aus den Bereichen Marketing/Werbung/Agenturen und hat schon praktische Erfahrungen mit agilen Projekten machen können. Insofern werden die Teilnehmer von seinem Know How profitieren können.

Der gesamte Lehrgang enthält viele Übungen , sodass die Teilnehmer die verschiedenen Inhalte aktiv umsetzen und reflektieren werden. Thomas wird den Lehrgang im Rahmen des von uns entwickelten Gesamtkonzept durchführen. Es ist uns wichtig, dass die Inhalte, aber auch das dazugehörende didaktisch-methodische Vorgehen (Blended Learning Konzept), beibehalten wird, da dieser spezielle Mix auch das Alleinstellungsmerkmal des Lehrgangs ist.

Informationen zu den von entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

11. August 202211. August 2022

Hybrides Projektmanagement: Kompetenzen von Projektmanagern

In vielen meiner Blogbeiträge bin ich darauf eingegangen, dass es im Projektmanagement nicht nur die beiden Pole “Klassisches/Plangetriebenes Projektmanagement” oder “Agiles Projektmanagement” gibt, sondern dass es heute in den Organisationen auf den angemessenen Mix ankommt, das als Hybrides Projektmanagement bezeichnet wird. Siehe dazu beispielhaft Was macht ein Agiler Projektmanager? Die Rolle eines Projektmanagers in einem hybriden Setting ist allerdings recht neu. In dem Artikel Ochs, C.; Spang, K. (2021:37): Die Projektleiterrolle im agilen Projektmanagement. In: projektmanagementaktuell Ausgabe 2/2021, S. 35-40 findet man zum Thema folgende Hinweise, auf die ich eingehen möchte.

“In Vorbereitung auf die empirische Untersuchung wurde festgestellt, dass die Rolle des Projektleiters in agilen Methoden wie Scrum grundsätzlich nicht vorgesehen ist und die Aufgaben von neuen Rollen übernommen werden. Jedoch scheint in hybriden Projektmanagementansätzen (Verknüpfungen verschiedener traditioneller und agiler Techniken beziehungsweise Methoden) weiterhin ein Projektleiter gefordert, beispielsweise als übergeordneter Projekt- bzw. Programmleiter über verschiedene (Teil-)Projekte, die sowohl in traditionellen als auch agilen Ansätzen umgesetzt werden können. Eine systematische Recherche in internationaler Literatur (Stand: Juni 2020) zu dem spezifischen Thema des Projektleiters in agilen Projekten zeigte, dass wenige Informationen im Bereich der Projektleiterkompetenzen im agilen Projektmanagement zu finden sind (Ochs, C.; Spang, K. 2021:37).

Zunächst sollten wir festhalten, dass es nicht bei allen agilen Methoden zu einer Auflösung der Rolle des traditionellen Projektmanagers (Projektleiters) gibt. Beispielsweise kann bei KANBAN für Wissensarbeit (Anderson) die Rolle des Projektmanagers (Projektleiters) weiterhin vorhanden sein. Es werden bei KANBAN keine bestimmten Rollen vorgegeben – KANBAN ist hier weniger präskriptiv gegenüber Scrum. In Scrum wird die Rolle des Projektmanagers (Projektleiters) aufgelöst in die Rollen Product Owner und Scrum Master. Zusammen bilden sie mit den Developern das Scrum Team. Dabei wird oftmals übersehen, dass es auch im klassischen Projektmanagement möglich ist, die Rolle eines Anforderungesmanagers zu definieren (Siehe IREB.org), der im Scrum Framework der Rolle des Product Owners entsprechen würde. Der Projektmanager (Projektleiter) kann dann die Rolle des Unterstützers (Scrum Master) der Entwickler (Developer) übernehmen. Im Agilen Projektmanagement haben sich in den letzten Jahren Kompetenzrahmen entwickelt, die in ihrer Idee denen bei klassischen Standards wie z.B. IPMA (ICB 4.0) entsprechen.

Bei hybriden Vorgegehnsmodellen gibt es je nach Domäne oder Kontext sinnvolle oder weniger sinnvolle Kombinationsmöglichkeiten von agilen und plangetriebenen Vorgehensmodellen, in denen der Projektmanager (Projektleiter) verschiedene Rollen einnehmen kann/muss. Es ist daher nicht verwunderlich, dass es zu den hierbei benötigten Kompetenzen noch keine klaren Kompetenz-Rahmenwerke gibt. Möglicherweise ist das auch nicht möglich – wir werden sehen.

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgängen Projektmanager/in (IHK) und Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auf diese Punkte ein. Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

9. August 202227. Dezember 2022

Scrum: Sprints mit OpenProject abbilden

OpenProject: Auf unseren Servern installierte Open Source Anwendung: Sprint-Beispiel mit Story Points zu den User Stories

Wie schon in einem anderen Blogbeitrag beschrieben, haben wir OpenProject auf unseren Servern installiert. OpenProject kann im klassischen/plangetriebenen Projektmanagement genutzt werden (z.B. Balkenplan usw.). Darüber hinaus bietet OpenProject auch die Möglichkeit, agile Vorgehensmodelle wie z.B. Scrum (Rahmenwerk) darzustellen. Neben einer Roadmap und einem Product Backlog sind auch Sprints abbildbar. In der Grafik sehen Sie ein Demoprojekt mit der Navigation auf der linken Seite und den Sprint 1 mit Epics, verschiedenen User Stories und den dazugehörenden einzelnen Tasks.

Die User Stories sind mit Story Points nicht absolut, sondern relativ geschätzt worden. Die angegeben Story Points orientieren sich an der Fibonacci-Folge und können mit Planning Poker im Scrum Team bestimmt werden. Wenn die User Story mit der ID=26 mit 1 Story Point (Aufwand) bewertet wurde, stellt sich die Frage, wie andere User Stories in Relation dazu bewertet werden sollten. Das Scrum Team hat beispielsweise dann die User Story mit der ID=27 mit 5 Story Points bewertet usw. Ein Epic besteht aus mehreren User Stories und kann für den Sprint zu groß sein, sodass wiederum kleinere User Stories generiert werden sollten. Damit solch große Formate nicht in den Sprint gelangen, sollten Epics vom Product Owner in einem Requirementsboard frühzeitig und transparent detailliert werden.

In den von uns entwickelten Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in AGIL (IHK) gehen wir auf diese Zusammenhänge ein, und stellen den Teilnehmern OpenProject vor – bzw. auch zur Verfügung -, sodass Sie verschiedene Funktionen ausprobieren können. Informationen zu den Lehrgängen und zu Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform.

8. August 202230. Dezember 2022

Fremdorganisation und Selbstorganisation gestalten

Die Veränderungen in unserem Umfeld (Reflexive Modernisierung) führen zu immer mehr Projektarbeit in allen gesellschaftlichen Bereichen (Projektifizierung der Gesellschaft in Deutschland). Das bedeutet allerdings nicht, dass klassische Organisationstrukturen verschwinden, sondern oftmals Projektarbeit und Organisationsarbeit zusammen erledigt werden müssen. Diese Situation führt zu immer komplexeren Problemlösungssituationen und erfordert von den beteiligten Mitarbeitern ein immer höheres Maß an Selbstorganisation – Selbstorganisation als Antwort auf Komplexität. Darüber hinaus kommt es auch innerhalb des Projektmanagements zu einem Spannungsfeld zwischen dem klassischen Plangetriebenen Projektmanagement und dem Agilen Projektmanagement. Auch hier stehen die Mitarbeiter in immer komplexeren Situationen, die nur durch eine bessere Selbstorganisation auf der persönlichen Ebene und der Teamebene zu bewältigen sind. Betrachten wir die anfangs erwähnte Spannung zwischen Organisationsarbeit und Projektarbeit und des weiteren die Spannung zwischen dem Plangetriebenen Projektmanagement und dem Agilen Projektmanagement so wird deutlich, dass auf allen Ebenen mehr Selbstorganisation ermöglicht werden muss.

Der Begriff “Selbstorganisation” kommt wiederum in dem Konstrukt “Selbstorganisationsdisposition” vor. Damit beschreiben Erpenbeck/Heyse den Begriff “Kompetenz” und verweisen darauf, dass diese entwickelt werden kann – was allerdings Zeit braucht, denn immerhin sind viele Mitarbeiter gewohnt, eher fremdorganisiert zu arbeiten. Was oft vergessen wird ist, dass das Transformieren von Mindsets eine ureigene Domäne der Erwachsenenbildung (Transformation von Deutungsmuster) ist. Wir haben es bei dem Konstrukt “Kompetenz” also einerseits mit einen betriebswirtschaftlichen Ansatz zu tun, der eher auf der organisationalen Ebene angesiedelt ist, und andererseits mit einem pädagogischen Ansatz, der eher auf der individuellen zu finden ist. In Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk habe ich aufgezeigt, wie diese Situation aufgelöst werden kann, sodass ein einheitliches Modell in Organisationen entsteht.

Je ausgeprägter die Dimensionen der Multiplen Kompetenz auf den jeweiligen Ebenen sind, umso widerstandsfähiger (resilenter) ist die Organisation.

7. August 20227. August 2022

Projektmanager/in Agil (IHK): Warum dieser Lehrgang?

Auf dem Markt vorhandene Angebote zu agilen Vorgehensmodellen habe ich teilweise besucht (2 Tage Scrum Master usw.), doch haben diese meinen Vorstellungen nicht entsprochen. Meines Erachtens sind für die Nutzung eines Agilen Projektmanagements in Organisationen zunächst inhaltliche Ergänzungen erforderlich:

1	Unternehmen sollten wissen, wie sie die Projekte herausfiltern können, die dann sinnvoll mit agilen Methoden durchgeführt werden.
2	Es gibt nicht nur Scrum als agiles Rahmenwerk, auch Lean und Kanban gehören dazu. Bei Kanban gibt es – im Vergleich zu Scrum – nicht die Trennung der Projektmanager-Rolle in Product Owner und Scrum Master.
3	Scrum: Hier ist zwischen dem Scrum-Guide und ScrumAnd (z.B. Scrumban) bzw. ScrumBut zu unterscheiden. Nur wenige Unternehmen nutzen Scrum nach Scrum-Guide.
4	Herauszufinden, was die agilen Anforderungen sind ist nicht Bestandteil des Scrum-Guides. Wir ergänzen diesen Punkt daher mit dem Requirements Board.
5	Agile Vertragsgestaltung: Ein wichtiges Element, da die Leistung nicht, wie beim Klassischen Projektmanagement, genau beschrieben vorliegt (Magisches Dreieck).
6	Hybrides Projektmanagement: Hier gibt es viele Variationen wie Klassisch + Agil, Agil + Agil, Agil + Klassisch, was einen Ordnungsrahmen nötig macht.
7	Scaling Agile: Scrum wurde für einzelne Projekte geschrieben, doch wie geht man mit vielen agilen Projekten um? Nexus und LeSS orientieren sich stark am Scrum-Guide. SAFe wiederum hat eine umfangreiche Struktur und nutzt verstärkt Lean und Kanban (Siehe dazu auch Punkt 2). Hier schließt sich der Kreis des Gesamtkonzepts.
8	Agiles/Hybrides Controlling unterscheidet sich vom klassischen Controlling

Weiterhin ist die Lernform Blended Learning ein geeigneter und moderner Ansatz, da er Präsenz- und Online-Lernen in einer projektorientierten Umgebung ermöglicht. In diesem Rahmen können Teilnehmer selsbtorganisierte Lernen und die erforderlichen Kompetenzen entwickeln. Projektmanager/in Agil (IHK) sind anschließend für verschiedene Rollen in Organisationen geeignet. Siehe dazu etwas ausführlicher Was macht ein “Agiler Projektmanager”?

Die Kombination vorhandener Ansätze in einem ganzheitlichen und modernen Weiterbildungskonzept, ist das Alleinstellungsmerkmal des Blended Learning Lehrgang Projektmanager/in Agil (IHK). Informationen zu möglichen Terminen finden Sie auf unserer Lernplattform..