Die Textilindustrie ist immer gerne in den Schlagzeilen. Es hilft den Marken sich bekannt zu machen, und über diese bekannten Markennamen die Preise hoch zu halten. Das bisherige Geschäftsmodell stößt allerdings immer häufiger an seine Grenzen, was zur Folge hat, dass nicht nur angenehme Schlagzeilen veröffentlicht werden. Der Artikel Textilindustrie: Kampf ums letzte Hemd (Handelsblatt vom 21.02.2014) soll das beispielhaft illustrieren. Auf der zweiten Seite ist zu lesen, dass das alte Geschäftsmodell nicht mehr wettbewerbsfähig sei – was mich jetzt nicht wirklich überrascht hat. Zu Denken gibt mir allerdings folgender Satz: “Es klingt absurd, aber mit jenen, die ihre Mode tragen, hatten nur die wenigsten Hersteller wirklich zu tun.” Diese Kundenignoranz (damit meine ich nicht die Händler und Boutiquen) scheint immer mehr das Problem der Branche zu werden. In Abwandlung des Satzes, der eigentlich in den 90er Jahren von Womack/Jones/Roos für die Automobilindustrie geprägt wurde, kann festgehalten werden: Es gibt viel zu viele Massenproduzenten und viel zu wenig Mass Customizer in dieser Branche. In der Automobilindustrie hat sich das in den letzten 20 Jahren verändert. Ich bezweifle allerdings, dass die Textilbranche auch so lange Zeit hat, sich den geänderten Marktbedingungen anzupassen.
Kernkompetenzen als Emergenzphänomene
In der Kompetenzdebatte wird immer wieder von den Kernkompetenzen einer Organisation gesprochen. Gerade gestern habe ich dieses Thema wieder in Verbindung mit dem Verkauf der IKB Bank gehört. Der neue Käufer (Lone Star) stellte in einer Presseerklärung heraus, dass man sich auf die Kernkompetenz der IKB (Mittelstandskredite) konzentrieren will. Ich habe mich gefragt, woher diese Kernkompetenz denn kommt. Sie ist einerseits wohl eine Zuschreibung vom Markt und den Kunden, andererseits entsteht (entwickelt sich) diese Kernkompetenz. Meinhardt (2007:312) stellt dazu fest: “Die Realisierung individueller Kompetenzen im Handlungsvollzug ist die Grundlage für die Entwicklung (Emergenz), Aufrechterhaltung und ständige Weiterentwicklung von unternehmerischen Kernkompetenzen.” Dabei stellt der Autor auch die Problematik der Übergänge von der Mikro- zur Makroebene und umgekeht dar. Geht man von der Emergenz der Kernkompetenzen aus, so “heißt das, von einer neuen Qualität zu sprechen” (Meinhardt 2007:309). Spannend sind diese Perspektiven deshalb, weil es für Führungskräfte gleich die Frage des Umgangs mit solchen Phänomenen aufwirft: Wie managt man so verstandene Kernkompetenzen? Ist das überhaupt möglich? Siehe dazu auch Können Kompetenzen eines Unternehmens statisch und dynamisch sein?
Flock: The social web browser
Aus der Beschreibung auf der Flock-Website: “Flock is an amazing new web browser that makes it easier to share media and connect to other people online. Share photos, automatically stay up-to-date with new content from your favorite sites, and search the Web with the most advanced Search Toolbar available today.” Das Angebot auf dem Gebiet Social Software ist in letzter Zeit enorm gestiegen. Was sich auf dem Markt durchsetzen wird, wird sich bald zeigen: Es wird sicher eine Entscheidung der vielen Nutzer – eben eine Entscheidung von unten…