Am ersten Tag der Business Seminare vor Konferenzbeginn (MCPC 2011 in San Francisco), stellte Cathy Benko noch einmal die Idee von Benko, C.; Weisberg, A. C. (2007): Mass Career Customization: Aligning the Workplace with Today’s Nontraditional Workforce vor. Die Veränderungen der heutigen Arbeitswelt wurden erläutert und in die These überführt, dass die individuellen Karrierewege konfigurierbar seien. Dieser Gedanke ist angelehnt an die hybride Wettbewerbsstrategie Mass Customization. Insofern ist die Marke Mass Career Customization passend – und auch wieder nicht passend. Passend in dem Sinne, dass es zunächst einleuchtet, dass auch Karrierewege individuell konfigurierbar sein sollen – immerhin hat es ja auch in der Konsum- und Industriegüterindustrie funktioniert. So eine 1:1-Übertragung ist typisch für ein Beratungsunternehmen: Beide Autoren kommen von Deloitte. Dass industrielle Konzepte für komplexe soziale Systeme nicht so einfach nutzbar sind, liegt an den vielfältigen Interaktionen, Rückkopplungsschleifen, an Kontingenz usw. Komplexe soziale Systeme sind somit eben nicht wie andere komplexe Systeme zu betrachten. Somit sind auch die komplexen Problemlösungen andere… In meinem Paper Freund, R. (2003): Mass Customization in Education and Training habe ich solche Zusammenhänge für den Bildungsbereich aufgezeigt. Dass es trotzdem möglich ist, Antworten für den Personalbereich zu geben, habe ich darüber hinaus in meinem Buch Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk erläutert. Siehe dazu auch Wirtschaftssoziologie: Wirtschaftliches Handeln als soziales Handeln verstehen.
Die Entgrenzung des Lernens erfordert neue Konzepte der Personalentwicklung
Entgrenzung ist neben der Globalisierung und der Risikogesellschaft ein Merkmal (Theorem) einer Reflexiven Modernisierung, die neue Anforderungen auf allen Ebenen stellt. Neben der Entgrenzung von Ländern/Organisationen und Arbeit, kommt es auch zu einer Entgrenzung des Lernens:
“Diese dreifache Entgrenzung (Lerninhalte, Lernorte, Lernsubjekte) führt letztlich auch zu einem neuen Verständnis professioneller Personalentwicklung und impliziert neuartige Anforderungen an Personalentwicklung und Weiterbildung in Organisationen. Der Begriff ´Kompetenzentwicklung´ bezieht sich dabei allgemein auf Prozesse, in denen ´die fachliche, methodische und soziale Handlungsfähigkeit sowie die Selbstorganisationsfähigkeit (bzw. Teile dieser Facetten) erweitert, umstrukturiert werden´ (Erpenbeck/Sauer 2000:294)”[Arnold/Bloh 2003:15-16].
Die Konzepte der Personalentwicklung orientieren sich allerdings oftmals noch zu stark an Qualifikationen oder legen ein nicht mehr aktuelles Kompetenzverständnis zugrunde. Siehe dazu auch Vom Lernen über das Lernmanagement zum Kompetenzmanagement im Unternehmen.
Internet-Präsentation meines Buches im Online-Katalog des Verlags Dr. Kovac in Hamburg
Soeben wurde die Internet-Präsentation meines Buches im Online-Katalog des Verlags Dr. Kovac in Hamburg veröffentlicht. Das Buch selbst wird in 3-4 Wochen auf dem Markt sein:
Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk. Verlag Dr. Kovac, Hamburg, 244 Seiten. ISBN: 978-3-8300-5720-8.
Der Strukturbruch zwischen der ersten und zweiten Moderne (Reflexive Modernisierung) zeichnet sich durch Kontingenzzuwachs, nicht-intendierte Nebenfolgen und einer Krise der Rationalitätsunterstellungen aus. Die Auswirkungen wie Flexibilisierung, Entgrenzung und Subjektivierung von Arbeit sind dabei wesentliche Bausteine neuer Strategien zur Bewältigung von Unbestimmtheit. Modernisierung stellt sich in diesem Zusammenhang als Umgang mit Entscheidungen unter vielfältigen Ungewissheitsbedingungen dar, und wird somit zum Handlungsproblem auf allen Ebenen (Individuum, Gruppe, Organisation, Netzwerk). Es geht dabei nicht darum, Ungewissheit zu beherrschen oder zu verdrängen, sondern Ungewissheit zu akzeptieren und zu lernen, in allen Bereichen damit umzugehen.
Die Bewältigung solch realer Arbeitssituationen ist entscheidendes Kriterium eines modernen Kompetenzbegriffs. So verstandene Kompetenzen sind dann auch entscheidend für die Wettbewerbsfähigkeit von Organisationen, die vor der Frage stehen, wie der Umgang mit Unbestimmtheit auf allen Ebenen (Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk) zielgerichtet bewältigt werden kann.
Das hier vorgestellte Konzept der Multiplen Kompetenz basiert auf dem Systemmodell der Multiplen Intelligenz, berücksichtigt sowohl subjektive Leistungsvoraussetzungen als auch objektive Kompetenzanforderungen und ist dadurch anschlussfähig zu aktuellen Erkenntnissen der Arbeitssituationsanalyse. Mit dem Konzept der Multiplen Kompetenz als Emergenzphänomen wird ein Rahmen für ein modernes und ebenenübergreifendes Kompetenzmanagement aufgezeigt.
Wissensmanagement und Expertise (Expertenwissen teilen)
Der Umgang mit Wissen (Wissensmanagement) wird oftmals verkürzt dargestellt. Ackerman, M. S.; Pipek, V.; Wulf, V. (2003:XII-XIII) beschreiben ein erweitertes Verständnis von Wissensmanagement wie folgt:
Recently, research and practice has moved to the second type of knowledge management, which we call expertise sharing. Many researchers (e.g., Argyris and Schön 1996; Nonaka 1991) have pointed the way toward this type of knowledge management. The human resources and organizational behavior fields have for years hinted at the importance of personnel in organizational life. Ackerman (1993) argued for the importance of augmenting what he called expertise networks. Bannon and Kuutti (1996) proposed considering the active, constructive aspect or remembering in work activities as an invaluable resource in organizations.
Expertise sharing, then, focuses on the human components – the cognitive, social, cultural, and organizational aspects of knowledge work – in addition to information storage and retrieval. Compared to traditional approaches, which emphasize the role of management in organizing knowledge exchange, our perspective focuses on self-organized activities of the organizations’ members. In enabling sharing, organizations try to connect people to one another so as to bolster communication, learning, and organizational knowledge.
Die Autoren heben im letzten Teil hervor, dass es beim Teilen von Expertise (Expertenwissen) auf die Entwicklung der Selbstorganisations-Aktivitäten (Selbstorganisationsdispositionen) der Mitarbeiter im Umgang mit Wissen ankommt. Siehe dazu auch Vom Lernen über das Lernmanagement zum Kompetenzmanagement in Unternehmen, Wissensmanagement und Kompetenzmanagement: Welche Unterschiede/Gemeinsamkeiten gibt es?
Vom Lernen über das Lernmanagement zum Kompetenzmanagement in Unternehmen
In den Unternehmen sind Begriffe wie “Lernende Organisation” oder “Wissensmanagement” durchaus bekannt. Wenn allerdings Lernen für Unternehmen so bedeutsam ist, stellt sich die Frage, warum die Unternehmen meistens nicht wissen, wie ihre Mitarbeiter, Teams oder die Organisation insgesamt, lernen. Ein moderner Lernbegriff mit seinen vier Dimensionen (Dewe/Weber 2007) versteht Lernen als Problemlösungsprozess unter Unsicherheit und wird zur Basis eines entsprechenden Lernmanagements auf den Systemebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk (vgl. Pawlowsky 2003:75f.) in Unternehmen. „Die neue Lernkultur ist ermöglichungsorientiert, selbstorganisationsfundiert und kompetenzzentriert“ (Erpenbeck/von Rosenstiel 2003:XII), wodurch sich das Lernmanagement zum Kompetenzmanagement erweitert (vgl. Sauter/Sauter 2005:1). Diese Zusammenhänge deuten auf eine gewisse Pädagogisierung der wirtschaftlichen Prozesse hin (Konvergenzthese). Wer hätte das gedacht?
Wissensmanagement und Kompetenzmanagement: Welche Gemeinsamkeiten/Unterschiede gibt es?
Der Umgang mit Wissen (Wissensmanagement) und die Entwicklung von Kompetenzen (Kompetenzmanagement) sind in den letzten Jahren immer stärker in den Fokus von Unternehmen gegrückt. Interessant dabei ist, dass die Wissenskonstruktion – und damit das Lernen -, sowie die Kompetenzentwicklung (weniger die Qualifikation) durchaus Domänen der Erziehungswissenschaften sind. Gibt es etwa eine Konvergenz zwischen den betriebswirtschaftlichen und den pädagogischen Prinzipien. Bisher gehen ja beide Bereiche eher von einer “Unverträglichkeit” aus. Ob das auch in Zukunft so sein wird?
Gemeinsamkeiten und Unterschiede von Wissensmanagement und Kompetenzmanagement fasst Erpenbeck (2007:27, Hervorhebungen im Original) folgendermaßen zusammen:
- Wissensmanagement: Das Management operablen Wissens
- Kompetenzmanagement: Das Management operablen und nicht-operablen Wissens
- Integriertes Kompetenzmanagement: Das Management operablen und nicht-operablen Wissens auf der Individual- und der Unternehmensebene unter Bezugnahme auf die „Brücke“ zwischen den Ebenen
Aus meiner Sicht sollte ein so verstandenes Integriertes Kompetenzmanagement nicht nur die individuelle Ebene und die Unternehmensebene, sondern auch die Gruppenebene und Netzwerke berücksichtigen.
Siehe dazu ausführlich Freund, R. (2011): Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk.
Nächste Generation Wissensmanagement. Wirklich?
Das Open Journal of Knowledge Management – Ausgabe II/2010 trägt den Titel Nächste Generation Wissensmanagement: Wie sich der Umgang mit Wissen und Kommunikation wandelt. Es handelt sich bei dem Journal um eine Zusammenfassung einiger Artikel, die schon früher erschienen sind. Ob es sich hier wirklich um die Darstellung der nächsten Generation von Wissensmanagement handelt, sei dahingestellt. Fraglich ist weiterhin, ob es gut ist, immer wieder von einer nächsten Generation zu sprechen. Dieser Ansatz suggeriert, dass es vorhergehende “Generationen” gibt, die schlechter sind. Der Gedanke erinnert an die von Bell 1973 genannten gesellschaftlichen Entwicklungen (Agrargesellschaft, Industriegesellschaft usw.) bei denen die nachfolgenden Gesellschaften immer entwickelter und die vorherigen “unterentwickelt” sind. Diese Linearität in der Entwicklung solch komplexer Zusammenhänge beim Umgang mit Wissen reduziert die Thematik unangemessen. Einer der Artikel in dem Journal geht auf den Zusammenhang mit Komplexität ein und verweist berechtigt auf die wichtige Rolle der Selbstorganisation in komplexen Systemen. Es stellt sich allerdings hier die Frage, ob wir es denn dann nicht eher mit Kompetenzmanagement (Kompetenz als Selbstorganisationsdisposition) und einer Kompetenzgesellschaft zu tun haben…
Vortrag am 01.12.2008 im Rahmen des Promotionskollegs
Am 01.12.2008 stelle ich mein Promotionsvorhaben Das Konzept der Multiplen Kompetenz auf den Analyseebenen Individuum, Gruppe, Organisation und Netzwerk im Rahmen des Promotionskollegs Wandlungsprozesse vor. Das Promotionskolleg trifft sich vom 30.11.-01-12-2008 bei der Hanns Seidel Stiftung in Wildbad Kreuth . Wie Sie dem Programm entnehmen können, wird außerdem James W. Adams (Vice-President SPRINT International Europe) am 30.11.2008 einen Vortrag halten. Ich freue mich auf interessante Gespräche. Sicherlich kann ich wieder wertvolle Anregungen für meine Arbeit mitnehmen.
Teilnehmer an der Konferenz am 15.11.2006: Kompetenzkapital finden, schaffen, nutzen
Am 15.11.2006 nehme ich in Frankfurt/Main an der Konferenz “Kompetenzkapital finden, schaffen nutzen. Wege zum Integrierten Kompetenzmanagement (IKM)” teil (Konferenzflyer). Ich möchte mich aus erster Hand über die neuen Entwicklungen informieren. Veranstalter ist die HfB (Business School of Finance and Management) gemeinsam mit der Arbeitsgemeinschaft Betriebliche Weiterbildungsforschung (ABWF)/Qualitäts-Entwicklungs-Management (QUEM). Prof. Barthel beschreib die aktuelle Situation wie folgt: “Innovation ist die Entstehung von etwas Neuem. Wirklich Neues ist nicht planbar oder steuerbar, sondern selbstorganisiert (…). Im Hinblick auf Integriertes Kompetenzmanagement (IKM) gilt es Brücken zwischen den Kompetenzebenen -Individuum, Team und Organisation – zu schlagen.” Gerade mit dieser Thematik befasse ich mich in meiner Dissertation, in der ich auf das Konzept der Multiplen Kompetenzen eingehe.
Voelpel, S.; Arnold, H. (2006): Jedes Alter hat seine Kompetenz
Der Beitrag in personalwirtschaft 2/2006 geht darauf ein, Kompetenzmanagement auch altersgerecht anzulegen: “Die Mitarbeiter in den Unternehmen werden immer älter und Nachwuchskräfte sind immer schwieriger zu rekrutieren. Weil aber gerade in Hochlohnländern der Erfolg eines Unternehmens von den überragenden Kenntnissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten seiner Mitarbeiter abhängt, ist es Zeit für ein integriertes, altersgerechtes Kompetenzmanagement.” Es ist gut, dass auf die altersspezifischen Merkmale eines Kompetenzmanagements hingewiesen wird. Die hier vorgeschlagene Umsetzung (Mitarbeiterprofil wird den Leistungs- und Entwicklungszielen gegenübergestellt) ist aus meiner Sicht aber noch zu statisch und zu wenig dynamisch angelegt.